por Adão Ladeira | nov 20, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação |
Como negociar o impossível: Irracionalidade nas negociações
Conselho para chegar a um acordo com uma contraparte contenciosa
Os negociadores geralmente lutam com a tarefa de negociar com aqueles que se comportam de maneira imprudente, raciocinam mal e agem de maneiras que contradizem seu próprio interesse.
Mas, como se vê, o comportamento que os negociadores costumam ver como evidência de irracionalidade pode de fato indicar algo completamente diferente.
Exemplos de negociadores irracionais na mesa de negociações
Aqui está um exemplo.
Em 2005, a Casa Branca anunciou seus planos de aumentar a quantidade de ajuda alimentar concedida aos países que precisam urgentemente desse apoio.
Como em qualquer proposta, houve quem apoiou avidamente a iniciativa e quem se opôs.
Surpreendentemente, no entanto, um dos grupos que se opuseram à proposta foi um consórcio de organizações sem fins lucrativos cuja missão é aumentar a ajuda alimentar a países necessitados!
O que pode explicar esse comportamento aparentemente irracional e autodestrutivo?
Considere como essas organizações sem fins lucrativos operaram no passado. Para aumentar a ajuda alimentar a países estrangeiros, eles fizeram uma parceria com agricultores americanos para pressionar o governo a obter mais ajuda externa.
O que os agricultores têm a ganhar com este acordo?
Claramente, quanto mais ajuda o governo dos EUA der, mais comida será comprada dos agricultores americanos.
No entanto, consciente da escalada do déficit orçamentário, a Casa Branca decidiu que a ajuda alimentar estrangeira só poderia ser aumentada se o governo pudesse comprar a comida mais barata.
Para fazer isso, os Estados Unidos teriam que comprar a comida de países em desenvolvimento, em vez de agricultores americanos.
A proposta, que deveria ter sido uma vitória dupla para as organizações sem fins lucrativos (aumento da ajuda alimentar e aumento do apoio de agricultores pobres nos países em desenvolvimento), tornou-se um dilema difícil.
Apoiar a proposta exigiria que as organizações sem fins lucrativos enfraquecessem ou até cortassem laços com seu parceiro de longa data da coalizão, o fazendeiro americano.
Essa situação explica por que as organizações sem fins lucrativos se opuseram à nova proposta de ajuda externa.
Embora questionável por outros motivos, sua decisão provavelmente não era irracional.
A mesma dinâmica ocorre em muitas negociações. Quando um gerente perde um funcionário importante porque se recusa a corresponder à oferta salarial de um concorrente, isso não significa que ele seja irracional.
Em vez disso, ela pode ser restringida por uma política de RH que restringe sua capacidade de pagar alguns funcionários significativamente mais do que outros.
Em outros casos, um negociador pode ser restringido por causa de conselhos de consultores jurídicos, espaço limitado de manobra em questões específicas, promessas ou compromissos já feitos a outras partes, pressão de tempo e assim por diante.
Irracional ou incapaz? Poder e acordos ótimos de negociação
Em uma negociação, quando o representante de uma empresa não estiver disposto a conceder concessões aparentemente razoáveis, você pode questionar sua racionalidade ou tentar descobrir quanta autoridade ele tem para negociar uma política abrangente, negócio maximizador de valor.
Negociadores eficazes tentam descobrir essas restrições e ajudar a outra parte a superá-las, em vez de considerá-lo irracional.
O funcionário principal que enfrenta um gerente aparentemente irracional e inflexível pode pedir concessões em outros assuntos além do salário.
Receber um bônus mais alto no final do ano, uma promoção, mais tempo de férias ou opções de ações pode reter o funcionário sem colocar o gerente em uma posição difícil.
Por fim, se um representante estiver fortemente restrito, convém negociar com alguém que tenha maior autoridade para negociar.
por Adão Ladeira | nov 13, 2019 | Blog, Mediação |
3 Técnicas de mediação para resolução de conflitos em terceirização do trabalho
Ao terceirizar, obtenha sucesso nos negócios capacitando e envolvendo as partes interessadas
Em janeiro de 2012, uma exposição do New York Times documentou condições de trabalho perigosas e severas em fábricas chinesas que fabricam produtos para a Apple.
Como resultado a empresa americana de tecnologia foi acusada de tolerar trabalho infantil, condições inseguras de trabalho e turnos punidamente longos para milhares de trabalhadores nas fábricas de fornecedores chineses como a Foxconn.
Além disso o artigo provocou uma tempestade de críticas contra a Apple e um exame mais detalhado de como as empresas ocidentais podem garantir práticas trabalhistas humanas para seus trabalhadores no exterior.
O professor Alain Lempereur, da Universidade Brandeis, sugere 3 etapas que os negociadores podem tomar para se comportar com responsabilidade ao enfrentar uma decisão de terceirizar o trabalho, tanto em termos de ajudar os trabalhadores em casa a se adaptarem.
Demissões e estabelecimento de condições éticas de trabalho para trabalhadores estrangeiros.
As estratégias de negociação a seguir o ajudarão a superar divergências que possam surgir dentro e fora de sua organização.
Aqui estão as 3 Técnicas de mediação para resolução de conflitos em terceirização do trabalho de Lempereur:
1. Negocie antes internamente e depois externamente
Uma decisão de terceirizar a produção raramente sai do nada. Pelo contrário, resulta da crescente falta de competitividade de uma planta ou categoria de pessoal.
Como você vê a luz mudar de verde para amarelo, não espere até que fique vermelha.
Sua capacidade de iniciar uma conversa honesta com as partes interessadas de uma planta específica, incluindo sindicatos, pode fazer a diferença quando ainda há tempo de sobra.
Um entendimento conjunto de quaisquer desafios econômicos e de pessoal pode levar a soluções inovadoras, como treinamento aprimorado, que podem reviver uma planta exausta.
2. Aborde as consequências sociais do acordo antes de fechar.
Durante uma negociação que visa à conquista de um acordo, discuta abertamente com a outra parte seu senso de responsabilidade estendida às partes interessadas envolvidas, tanto em casa quanto no exterior.
Da mesma forma que discutem preço e qualidade do produto, os negociadores podem abordar as condições de trabalho com seus parceiros de negociação.
Juntos, você poderá encontrar maneiras de apoiar os funcionários em casa e no exterior.
Os empregados de uma fábrica de fechamento precisam de treinamento para assumir outros cargos, ajudar a se mudar para outra instalação ou serviços de recolocação.
Você deseja reduzir os riscos de “dumping social” (transferir operações para outros locais onde os custos de mão-de-obra são baixos) e garantir aos trabalhadores no exterior condições de trabalho que garantam sua dignidade.
Essa abordagem aberta à questão da responsabilidade aumenta a prestação de contas nos dois lados da tabela.
3. Continue negociando a implementação antes que seu empreendimento termine.
Para ser um negociador verdadeiramente responsável, você deve garantir que suas palavras se traduzam em ações.
Siga seus compromissos à mesa com seu parceiro, seu pessoal e seus representantes sindicais, monitorando de perto o comportamento no estágio de implementação.
Afinal, as circunstâncias podem mudar e outras revisões e ajustes podem ser necessários.
Sua responsabilidade social como negociador exige que você seja responsável perante todas as partes interessadas, alcance soluções justificáveis e inovadoras por meio da solução conjunta de problemas e aprimore a propriedade e a implementação do negócio, capacitando e engajando todos os envolvidos.
por Adão Ladeira | nov 7, 2019 | Blog, Estilo de Negociação |
Tipos de poder nas negociações
Teoria do caos e cenários de barganha
Para exibir poder na negociação, aprenda a criar consenso interno.
Existem diferentes maneiras pelas quais um negociador pode exercer controle sobre o processo de negociação.
Mas e os cenários de barganha em que o negociador é incapaz de obter o controle dos procedimentos?
Como ela deveria formular seu poder na estratégia de negociação?
Os pesquisadores da IBM Cynthia F. Kurtz e David J. Snowden desenvolveram um processo para criar consenso interno em situações em que existe alta incerteza.
Os facilitadores lideram os gerentes a entender novos desafios e oportunidades. Um dos principais objetivos é distinguir casos complexos de puro caos.
No primeiro, as relações de causa e efeito podem ser não-lineares e óbvias apenas em retrospecto. Em ambientes verdadeiramente caóticos, nunca há um padrão para discernir.
Assim definida, a complexidade exige experimentação “sondando, sentindo e respondendo”, escrevem Kurtz e Snowden.
Uma vez que os padrões se tornam mais aparentes, os gerentes podem reforçar a dinâmica positiva e tentar desestabilizar interações indesejáveis.
Os negociadores que atuam em mercados voláteis, por exemplo, devem primeiro visar negócios que não são apenas atraentes por si só, mas que também revelam o máximo de informações sobre como os preços estão se movendo.
Por outro lado, situações caóticas são tão turbulentas que não há tendências a serem monitoradas. Em vez disso, eles pedem gerenciamento de crises.
O limite que separa situações complexas e caóticas é embaçado. De fato, um dos objetivos do processo de tomada de decisão da IBM é incentivar os gerentes a reconhecer o que é potencialmente conhecível “e, portanto, vale a pena testar” e o que provavelmente está além do conhecimento de qualquer pessoa.
O consenso interno sobre estratégia é alcançado mais facilmente quando os gerentes explicitam explicitamente como eles entendem os mundos complicados que enfrentam.
Como você usa o poder na negociação para obter o que deseja? Compartilhe suas experiências nos comentários.
por Adão Ladeira | out 31, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
Saiba como resolver definitivamente os conflitos em sua empresa através da mediação
Agora que você sabe como a mediação funciona, aqui estão algumas dicas destinadas a garantir que você saia muito do processo.
1. Solicite a opinião do mediador.
As conversas particulares do mediador com cada uma das partes provavelmente o levarão a uma estrutura de solução que irá agradar a todos os envolvidos.
Alguns mediadores oferecem idéias de assentamentos; outros, que são menos ativistas, não o farão. Considere pedir ao mediador sugestões sobre sua própria proposta de acordo.
Essa tática não apenas ajuda você a identificar uma proposta que seja adequada a você, mas também tira proveito do conhecimento do mediador sobre os interesses do outro lado – e ajuda a evitar fazer uma proposta que o outro lado achará ofensiva.
Suponha que você planeje inicialmente exigir US $ 9,5 milhões do fabricante do computador e reduzir gradualmente sua demanda para apenas US$ 2 milhões. Em vez de simplesmente pedir ao mediador que transmita essa oferta à outra parte, você pergunta o que ele pensa dela.
“O outro lado acha que sua reivindicação atual de US $ 10 milhões é escandalosa”, ele diz. “Uma proposta de abertura de US $ 9,5 milhões poderia impossibilitar negociações sérias.
Aqui está uma sugestão. Se você abrir com US $ 7,5 milhões, posso apontar o valor substancial pelo qual você moderou sua reivindicação. Sugiro que, se a próxima oferta do outro lado for igualmente moderada, cada lado terá demonstrado um desejo de boa-fé em se estabelecer, e devemos poder fazê-lo. ”
Embora você não tenha obrigação de aceitar os conselhos do mediador, reconheça que as conversas particulares com o outro lado lhe deram um conhecimento considerável sobre os interesses do outro lado.
Aproveitar esse conhecimento pode levar a um acordo alto o suficiente para permitir que você persiga sua oportunidade de investimento.
2. Dê ao mediador suas grandes ideias.
Quando as negociações se transformam em uma disputa, os negociadores geralmente desenvolvem opiniões negativas um sobre o outro.
Se apenas o outro lado estivesse negociando de boa fé, você poderia pensar, teríamos resolvido esse problema há muito tempo. Tais visões podem levar cada lado a responder às propostas de acordo do outro lado com ceticismo, uma tendência que os psicólogos chamaram de desvalorização reativa.
Obviamente, o ceticismo não é um bom presságio para um acordo.
Seu mediador pode ajudá-lo a superar essa barreira. Imagine que suas conversas com o mediador o levaram a um novo plano de solução: você propõe uma doação conjunta dos laptops frágeis para os sistemas de escolas públicas (que podem prendê-los para diminuir a fragilidade deles) nos países onde você faz o negócio.
Esse movimento pode gerar publicidade favorável para o fabricante e para você, além de apresentar os alunos (futuros compradores de computadores) às duas empresas.
Em vez de correr o risco de o fabricante desvalorizar reativamente sua ideia, sugira ao mediador que ele a proponha como sua própria ideia. Se o mediador acredita que seu plano é justo e tem mérito, ele pode ajudá-lo a refiná-lo e apresentá-lo de uma maneira que minimize o ceticismo do outro lado.
3. Faça um teste de realidade.
Às vezes, as visões irreais dos membros de sua própria equipe acabam sendo a principal barreira para o acordo. Se eles não entenderem os interesses ou prioridades do outro lado, poderão advogar permanecer firmes e aguardar concessões.
Ou talvez alguns membros de sua equipe tenham uma visão exagerada da probabilidade de que, na ausência de uma resolução, um tribunal decida a seu favor.
Sua capacidade de convencer seus colegas da natureza irreal de seus pontos de vista é limitada; afinal, se você os contradizer com muita força, eles podem duvidar de sua lealdade.
Portanto, ao negociar com sua equipe, use o mediador para reforçar sua posição, pedindo suas opiniões sobre o debate interno:
Qual a probabilidade de o outro lado conceder?
Qual a probabilidade de prevalecermos no tribunal?
Os membros de sua equipe estão aptos a conceder status especial à neutralidade e experiência do mediador.
Saiba quando dizer não
Ao aproveitar essas técnicas, lembre-se de que seus interesses e os do mediador podem não ser idênticos. O único interesse do mediador é ajudar as partes a chegarem a um acordo. Esse também é seu interesse, é claro – mas apenas se o acordo for preferível às suas alternativas de não acordo, como um julgamento ou término do seu relacionamento com a outra parte.
Portanto, você deve se perguntar se seguir o conselho do seu mediador levará a um acordo que é melhor para o seu lado do que nenhum acordo. Imagine que, após dois dias intensos de propostas e contrapropostas, você e o fabricante do computador concordaram em doar em conjunto os laptops muito frágeis para as escolas públicas, mas não sobre o valor que o fabricante pagará por lucros cessantes. Recentemente, você exigiu US $ 1,75 milhão.
O mediador propõe que você aceite US $ 1,5 milhão, juntamente com vários outros compromissos do fabricante. Embora esses interesses possam valer mais de US $ 0,25 milhão, é impossível atribuir a eles um claro valor financeiro. O mediador diz que ele está razoavelmente certo de que o outro lado aceitará essa proposta e que, se você a aceitar, a disputa será resolvida satisfatoriamente.
O que você deveria fazer? Mais criticamente, não aceite a proposta do mediador apenas porque ele está trabalhando duro para ajudá-lo a chegar a um acordo. Em vez disso, pergunte-se se pode fazer ainda melhor. Por que não dizer ao mediador que quer US $ 1,75 milhão e os compromissos propostos?
O outro lado pode concordar com este acordo. Caso contrário, você poderá reduzir gradualmente suas demandas financeiras até que o outro lado concorde ou decida buscar uma alternativa à liquidação. Lembre-se de que o objetivo da mediação não é agradar o mediador, mas garantir o melhor negócio possível para você.
por Adão Ladeira | out 23, 2019 | Blog, Mediação |
Os estágios do processo de mediação
Como a mediação funciona em uma ação judicial ou outra disputa.
As negociações chegaram a um impasse, mas os dois lados concordam em uma coisa: você precisa de ajuda para resolver a disputa.
Você contrata um mediador neutro para fazer exatamente isso. Em vez de agir como um juiz que decide quem “ganha” ou “perde”, um mediador de terceiros nessa mediação ajuda as partes a chegarem a um acordo.
Os negociadores geralmente se sentem despreparados
para mediação.
O simples fato de sua “negociação” agora ser oficialmente uma “disputa” é suficiente para fazer você se aproximar do estágio seguinte com apreensão.
Veja como é provável que o mediador prossiga e como tirar proveito de sua presença para garantir o melhor negócio possível para sua empresa.
Aqui estão os estágios do processo de mediação:
Etapa 1: A Sessão Conjunta.
Embora seu mediador possa entrar em contato com você e o outro lado com antecedência sobre assuntos logísticos, as negociações mediadas geralmente começam com uma sessão conjunta que serve para educar o mediador, descobrir quaisquer visões diferentes dos fatos e esclarecer o que cada lado considera satisfatório.
O número de pessoas presentes variará, mas cada lado geralmente inclui um porta-voz (normalmente um advogado), uma ou mais pessoas envolvidas diretamente na disputa e alguém com autoridade para entrar para recomendar um acordo vinculativo.
Na sessão conjunta, é provável que o mediador incentive todos os participantes a se apresentarem e o que consideram os fatos e o resultado desejado da disputa.
O mediador também fará perguntas que lhe permitam entender melhor a disputa e sua dinâmica subjacente.
Alguns mediadores continuarão as discussões em sessão conjunta, esperando que a troca aberta de pontos de vista resolva rapidamente a disputa.
Muitos mediadores, no entanto, em algum momento passarão para um segundo estágio de reuniões separadas com cada parte conhecida como caucuses.
Um mediador diz que ela passa para o estágio de caucus quando as trocas na sessão conjunta começam a “gerar mais calor do que luz”.
Se as emoções estiverem muito altas, o mediador pode ignorar completamente a sessão conjunta e prosseguir diretamente para os caucuses por medo de prejudicar esforços de liquidação.
Etapa 2: Caucuses.
Seu mediador normalmente começará sessões separadas com cada uma das partes com uma declaração como estas:
“Como você sabe, o que você me disser em conjunto é confidencial’.
“Não vou repetir nada para o outro lado que não desejar”.
Tendo fornecido essa garantia, o mediador começa a coletar informações sobre os interesses de cada lado.
Ele desejará conhecer as necessidades ou preocupações subjacentes implicadas na disputa, bem como a importância que você atribui a cada uma.
Armado com essas informações, o mediador começa a avançar e recuar entre as equipes para uma série de conversas, sugestões, propostas e contrapropostas destinadas a criar uma resolução que satisfaça os interesses principais de cada parte, um processo às vezes chamado de diplomacia de vaivém.
O mediador desejará saber quais termos de acordo você consideraria aceitáveis - e que você acha que a outra parte pode aceitar. Ele também pode tentar identificar suas alternativas de desacordo.
Dependendo da complexidade e importância dos assuntos em disputa, pode levar várias horas, dias, meses ou até mais para chegar a um acordo.
Por fim, a mediação leva à resolução em aproximadamente 80% de todas as disputas mediadas. Às vezes, a resolução é realmente “ganha-ganha”.
Em outros, um lado fica empolgado com o acordo e o outro o considera quase aceitável – embora melhor do que uma longa, incerta e cara jornada pelos tribunais.
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