5 Boas Técnicas de Negociação

5 Boas Técnicas de Negociação

5 Boas Técnicas de Negociação

Essas 5 boas técnicas de negociação subutilizadas podem ajudar os negociadores profissionais a aumentar seu poder de barganha

Você dominou os conceitos básicos de boas técnicas de negociação, se prepara cuidadosamente, leva tempo para construir um relacionamento, faz a primeira oferta quando tem um forte senso da faixa de negociação, e procura tradeoffs sábios em questões para criar valor. Agora, é hora de absorver cinco tópicos de negociação menos conhecidos, mas igualmente eficazes, que podem beneficiar todos os negociadores profissionais:

  1. Reformular a ansiedade como emoção.  

A fase de preparação da negociação muitas vezes vem com efeitos colaterais desagradáveis, como palmas das mãos suadas, um coração acelerado e ansiedade aparentemente esmagadora. É comum até mesmo para os negociadores profissionais se sentir nervoso, mas este estado de espírito pode levar-nos a tomar decisões dispendiosas, de acordo com Harrison Business School professor Alison Wood Brooks. Nós tendemos a acreditar que a melhor maneira de lidar com a nossa ansiedade na negociação é acalmar, mas isso pode ser mais fácil dizer do que fazer.

Uma técnica mais eficaz?

Tente reformular o estado de alta excitação fisiológica associada à ansiedade como excitação, recomenda Brooks. Esta tática sutil, que trata a sua excitação como um plus, na verdade, aumenta sentimentos autênticos de emoção e melhora o desempenho posterior na negociação.

  1. Ancorar a discussão com um projeto de acordo.

Devido a uma ampla heurística de tomada de decisão conhecida como tendência de ancoragem, documentada pela primeira vez pelos psicólogos Amos Tversky e Daniel Kahneman, a pessoa que faz a primeira oferta em uma negociação é susceptível de influenciar a discussão em seu favor. Primeiras ofertas tendem a servir como âncoras poderosas, mesmo para negociadores profissionais experientes. Para causar um impacto ainda maior, você pode tentar abrir negociações substantivas com um projeto de contrato ou contrato de formulário-padrão, preparado com seus advogados e quaisquer decisores relevantes de sua equipe. Embora tais rascunhos não sejam sempre apropriados, podem aumentar sua influência sobre a negociação, de acordo com o professor universitário de Tufts Jeswald Salacuse.

  1. O poder do silêncio. 

Na negociação, como em qualquer discussão, tendemos a correr para preencher quaisquer silêncios desconfortáveis ​​que surgem com as técnicas de persuasão e contra-argumentos. Isso pode ser um erro, de acordo com o professor Guhan Subramanian da Harvard Business School e Harvard Law School. Depois que seu interlocutor falar, permita alguns momentos de silêncio para dar-lhe tempo para absorver totalmente o que ele acabou de dizer. “O silêncio lhe dá a habilidade de abafar seus instintos para auto advocacia e amplificar seu instinto de ouvir”, de acordo com Subramanian. O silêncio também pode ajudá-lo a desativar sua própria tendência para o viés de ancoragem. Se uma contrapartida derruba uma âncora ultrajante, “seu silêncio atordoado distorcerá muito mais eficazmente a âncora do que pilhas de protesto.

  1. Peça conselhos.

Os negociadores profissionais muitas vezes assumem que pedir a outra parte um conselho irá transmitir fraqueza, inexperiência ou ambos.
Mas, de fato, em um estudo recente, os participantes classificaram os parceiros que pediram conselhos são mais competentes do que os parceiros que não pediram conselhos, descobriram Brooks, professor da Escola Wharton, Maurice Schweitzer e a professora Francesca Gino, da Harvard Business School.

Quando pedimos conselhos, lisonjeamos o conselheiro e aumentamos sua autoconfiança, descobriram os pesquisadores. Então, considere aproveitar as oportunidades para obter aconselhamento de sua contraparte, quando você realmente precisa dele. Não só você se beneficiará do conselho, como fortalecerá o relacionamento no processo.

  1. Faça uma oferta justa ao teste com arbitragem de oferta final.Como você pode chegar a um acordo que seja justo para ambos os lados em uma negociação tão adversarial?

Uma ferramenta promissora, mas subutilizada é a arbitragem de oferta final final-offer arbitration (FOA), também conhecida como arbitragem de beisebol, de acordo com o professor da Harvard Business School, Max H. Bazerman. Na FOA, cada parte submete sua melhor e final oferta a um árbitro, que deve selecionar qualquer uma das duas ofertas e não qualquer outro valor. As partes não podem apelar da decisão do árbitro. Quando as partes concordam em usar a FOA, suas ofertas normalmente se tornam razoáveis,

Como eles agora têm um incentivo para impressionar o árbitro com a sua razoabilidade. Na Major League Baseball, onde a FOA está disponível, a incerteza sobre o que um árbitro pode decidir normalmente motiva jogadores e equipes a chegarem a um acordo em disputas contratuais.

A próxima vez que você estiver em uma disputa com alguém que você acredita estar sendo irracional, considere sugerir a FOA, recomenda Bazerman. Se ela blefa, provavelmente irá responder à sua sugestão com uma oferta muito mais razoável. Se ela aceitar sua oferta, você deve ter confiança em sua capacidade de impressionar o árbitro com a sua razoabilidade.

10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva

10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva

10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva

Gerentes precisam desafiar os funcionários a fazer o melhor, oferecendo um feedback pensativo, escreve Lucy Gower

A maioria de nós já teve a sensação de desânimo quando seu gerente diz: ‘Posso ter uma palavra rápida?’  É esse o medo da crítica ou do feedback negativo, e pode ser tão difícil criticar como pode para recebe-la.

De acordo com os psicólogos, sentimos ansiedade quando recebemos críticas porque, em um nível básico, nossos cérebros interpretam a crítica como uma ameaça primordial ao nosso senso de sobrevivência. Clifford Nass, professor de comunicação da Universidade de Stanford, mostrou em sua pesquisa que nossos cérebros processam o feedback negativo mais profundamente do que o feedback positivo. Isso significa que receber críticas tem um impacto maior sobre nós do que receber elogios.

Muitos gerentes tentam evitar dar feedback negativo contornando a questão, evitando completamente ou, ainda pior (na minha opinião), oferecendo ao destinatário o que é comumente chamado de “sanduíche” (um feedback negativo entre dois brilhantes de feedback positivos). O resultado típico é que o doador recebe apenas o feedback negativo claramente e o receptor não tem ideia disso.

Como gerente, parte de seu trabalho é oferecer feedback negativo ou crítica de maneira construtiva, porque a menos que as pessoas recebam esse tipo de feedback, elas não podem aprender e crescer.

10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva

  1. Comece com o porquê: ser claro em sua mente sobre o porquê você está dando feedback negativo em primeiro lugar e, em seguida, ser claro com a pessoa a quem você está dando feedback.
  2. Seja específico: se você falar em termos gerais, o receptor improvavelmente irá entender ou concordar. Por exemplo, não diga: “Eu não acho que seu desempenho é bom o suficiente”, descreva a situação específica: “Você esteve atrasado quatro vezes esta semana.”
  3. Compreender:chegar a raiz da causa. Pode haver algo mais acontecendo para que o receptor que está com baixa performance. Se você entender o que realmente está acontecendo, pode trabalhar e encontrar uma solução.
  4. Concentre-se sobre a situação, não a pessoa:se concentre na tarefa e não torne pessoal.
  5. Considere o propósito:isso pode ajudar a remeter uma contribuição de seu empregado, o impacto do seu mau desempenho e os benefícios da mudança. Por exemplo: “Se você está atrasado, os clientes têm que esperar. Esta é uma experiência ruim e de impactos para todos.”
  6. Seja sincero:somos todos seres humanos frágeis. Seja claro e gentil em sua entrega de críticas.
  7. Não espere:para a próxima reunião frente a frente. Forneça a crítica assim que você puder. A ponta oportuna também se aplica a dar feedback positivo.
  8. Lembre-se que é uma conversa:pergunte como o que achavam como foi, e peça para o dar um bom feedback em primeiro lugar. Em seguida, pergunte o que podem melhorar na próxima vez. Isso ajuda a manter uma conversa em dois sentidos e ajuda seu empregado à se situar.
  9. Crie o hábito:uma crítica construtiva não deve ser uma coisa que as pessoas temem. Uma cultura de aprendizado depende do feedback contínuo. Construa uma avaliação e reflexão em cada projeto. Isso poderia ser tão simples quanto discutir o que funcionou ou não, e o que fará diferente na próxima vez.
  10. Liderar pelo exemplo: compartilhe aprendizados de feedback negativo. Por exemplo, falha e feedback são partes importantes da cultura de inovação e ajuda as organizações a se desenvolverem. Eu compartilho abertamente minhas falhas no início de minha carreira, quando eu pedi às equipes internas ideias sem ser claro sobre o problema. Como resultado de um brief pobre estava inundado com ideias irrelevantes que tive que anular depois. Essa foi uma falha duramente ganha e, como resultado, eu não deixo meus clientes que estão desenvolvendo suas culturas de inovação cometem o mesmo erro.

Embora dando feedback negativo pode ser estranho, é uma parte essencial do papel de um gerente. Sem feedback honesto, suas equipes não serão capazes de melhorar, aprender ou crescer. Tornar-se conhecido como o gerente que desafia sua equipe a ser o melhor que pode confiantemente dando feedback. Reformular dar feedback negativo em sua mente como ajudando sua equipe a brilhar. O crescimento de seus funcionários, o sucesso contínuo do seu negócio e sua própria carreira dependem dele.

Lucy Gower é um especialista em inovação, fundador da Lucidez e autor do best-seller “The Innovation Workout”

Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/04/18/opinion-criticism-is-a-gift-give-it-wisely.aspx

Cinco dimensões para o sucesso do trabalho flexível

Cinco dimensões para o sucesso do trabalho flexível

Cinco dimensões para o sucesso do trabalho flexível

Yvonne Sonsino e Jane Wheeler 

Yvonne Sonsino e Jane Wheeler explicam como os gerentes podem elaborar arranjos que beneficiem tanto a empresa quanto o funcionário

Os gerentes de linha amam ou odeiam o trabalho flexível. Alguns acreditam que permitir que os funcionários trabalhem com flexibilidade lhes dá acesso aos melhores talentos. Outros olham ao redor da cantina na sexta-feira à hora do almoço, veem algumas lacunas e dizem “meus trabalhadores estão saindo em casa hoje!” Então, como você consegue uma abordagem justa e consistente para o trabalho flexível, onde tanto os empregadores quanto os funcionários ganham?

Vale a pena olhar por que o trabalho flexível está crescendo em popularidade. Mudando as necessidades dos clientes e o surgimento de novas tecnologias poderia significar o fim de alguns produtos e até mesmo indústrias inteiras que parecem indispensáveis ​​hoje. No que o Fórum Econômico Mundial chama de “quarta revolução industrial“, as organizações precisam se tornar mais ágeis e flexíveis para reagir rapidamente aos mercados em mudança. Alguns trabalhos desaparecerão ou melhor, tornar-se-ão automatizados, digitalizados ou robotizados. Outros exigirão mais flexibilidade quanto a como, quando e por quem eles são feitos.

O envelhecimento da população cria outro conjunto de desafios. Em 2050, quase um quarto da população mundial terá mais de 60 anos e quase triplicou a figura de meados do século XX. As pessoas nas economias desenvolvidas geralmente estão vivendo mais tempo, aumentando a complexidade das questões de aposentadoria e cuidados familiares. Às vezes, todos nós precisamos de flexibilidade para equilibrar nossas vidas e nosso trabalho.

Quando existem políticas flexíveis, elas são tipicamente limitadas a onde e quando as pessoas podem trabalhar, e este quadro é demasiado limitado para definir o âmbito completo do futuro trabalho flexível. Apenas uma abordagem estratégica para a flexibilidade no local de trabalho baseada em uma metodologia clara e estruturada proporcionará resultados práticos e repetitivos. O resultado será uma estrutura para a flexibilidade controlada que melhora a proposição de valor do empregado e minimiza o risco de que a flexibilidade se dissolva no caos.

A abordagem precisa equilibrar risco e valor, também, porque as implicações legais de obter flexibilidade errado são caras. A lei do Reino Unido estabelece os requisitos para os empregadores, mas há ambiguidades e algumas áreas estão abertas para interpretação.

O que você deve fazer

Todos os funcionários com serviço de 26 semanas têm o direito de solicitar o trabalho flexível, em outras palavras, não há direito de trabalhar de forma flexível.

O direito de solicitar trabalho flexível costumava estar disponível somente para cuidadores e pessoas com crianças pequenas. Isto foi estendido em 2014 para cobrir todos os empregados que quiseram trabalhar flexivelmente para qualquer razão.

A definição legal de flexibilidade abrange mudanças em horas, horários e local de trabalho.

Os empregadores muitas vezes têm de lidar com as prioridades concorrentes se enfrentar uma série de solicitações de trabalho flexíveis. Eles não têm que conceder a todos: as organizações só podem ser flexíveis até certo ponto.

A orientação sugere que os empregadores devem operar com base no “primeiro a chegar, primeiro a ser servido”. Na prática, as empresas estarão atentas aos motivos dos pedidos e quaisquer potenciais reclamações legais que possam surgir se recusarem um pedido. Por exemplo, o trabalho flexível pode ser um ajuste razoável para um funcionário com uma deficiência. Mas não está claro como os empregadores chegam ao ponto de o suficiente: o que eles dizem quando o primeiro a chegar, primeiro servido funcionários estão felizes, mas os pedidos ainda continuam chegando?

Na prática, as organizações devem examinar os pedidos e fornecer razões comerciais claras se quiserem recusar um pedido. Podem surgir alegações de discriminação indireta quando, por exemplo, uma empregada argumenta que a exigência de trabalhar a tempo inteiro afeta as mulheres (e elas pessoalmente) de forma desproporcional, porque as mulheres têm o peso das questões de assistência maternidade.  As reivindicações de discriminação também poderiam estar disponíveis para os homens se um pedido de trabalho flexível por uma empregada feminina fosse tratado mais seriamente do que um pedido de um empregado do sexo masculino.

Os gerentes são fundamentais para obter esse processo correto. Eles cada vez mais precisam ter responsabilidade para enquadrar e concordar com a base sobre a qual o indivíduo com a organização tem o contrato formal e informalmente, incluindo a forma como eles trabalham. Os gerentes precisam de estruturas, ferramentas e conscientização adequadas para tomarem decisões mutuamente benéficas e sem risco em torno de padrões de trabalho flexíveis. Eles precisam ser capacitados para aplicar decisões justas e consistentes.

Para ter sucesso, os melhores acordos de trabalho flexíveis requerem uma compreensão mútua e inequívoca de cinco dimensões-chave:

Quando o trabalho pode ser realizado: as horas de trabalho preferidas, bem como o grau de discrição individual na sua determinação, e uma compreensão de como isso será gerido com os colegas de trabalho.

O que o trabalho e trabalho implica: examinar o conteúdo do trabalho exigido e qualquer flexibilidade para compartilhar ou trocar as responsabilidades com os outros.

Onde o trabalho é feito: o (s) local (is) de trabalho preferido (s) e a capacidade de variar isso para benefício mútuo do empregador e do empregado, com infraestrutura de TI de suporte.

Como o trabalho é entregue: em particular, a necessidade ou a capacidade de escala para cima ou para baixo intensidade quando necessário.

Quem realmente entrega o trabalho: a flexibilidade para alocar a responsabilidade para um conjunto distribuído de trabalhadores além de funcionários para freelancers ou um modelo terceirizado, se apropriado.

Como muitas organizações aprenderam, a flexibilidade total pode ser uma receita para o caos sem uma atenção cuidadosa à estrutura dos empregos e à interação entre eles. Um quadro de sucesso precisa equilibrar as necessidades, desejos e preferências dos indivíduos – juntamente com os imperativos do negócio.

Yvonne Sonsino é líder de inovação na Mercer Europe e no Pacífico, e co-presidente do grupo de estratégia de negócios DWP Fuller Working Lives. Jane Wheeler é sócia da Hine Legal, uma empresa especializada em direito do trabalho

Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/03/07/opinion-five-dimensions-for-successful-flexible-working.aspx

A ascensão dos robôs poderia levar a cotas de trabalho humano

A ascensão dos robôs poderia levar a cotas de trabalho humano

A ascensão dos robôs poderia levar a cotas de trabalho humano

Annie Makoff

Estudo internacional adverte que os quadros legais estão se tornando desatualizados, como pesquisa do Reino Unido encontra relatórios de empregos perdidos para automação até agora são exagerados

Um aumento da robótica pode levar a uma revolução industrial moderna, forçando os governos a legislar para cotas de trabalho humano e alterar as estruturas tradicionais de direito do trabalho, adverte a International Bar Association.

Em seu relatório de 120 páginas sobre as implicações legais da rápida mudança tecnológica, os advogados da associação referem-se a uma “revolução industrial 4.0”, que envolve o aumento da robótica nos setores de produção e serviços, e cita a Amazon, como pioneiros.

No relatório, Gerlind Wisskirchen, autora principal e advogada trabalhista em Colônia, disse: “O que há de novo na revolução atual é a rapidez com que a mudança está ocorrendo e a amplitude do impacto produzido pela inteligência artificial e robótica nos empregos em todos os níveis da sociedade, atualmente realizados por seres humanos, correm o risco de serem reatribuídos a robôs ou AI (Inteligência Artificial), e a legislação já em vigor, para proteger os direitos dos trabalhadores humanos, pode não ser mais adequada para fins “.

A notícia vem como pesquisa colaborativa do Instituto Chartered de Ergonomia e Fatores Humanos (CIEHF) e CV-Library indica que a automação e AI, até agora, não colocam postos de trabalho no Reino Unido em risco.

Quase dois terços (63%) dos 1.000 profissionais de fabricação consultados disseram que nunca testemunharam perdas de empregos como resultado da automação. Outro terço (37 por cento) disse que a criação de emprego realmente aumentou devido à introdução de robôs ou processos automatizados.

Quase três quartos dos profissionais de fabricação entrevistados disseram sentir que o público está sendo assustado em acreditar que a robótica está substituindo empregos e 52 por cento admitiram que havia “resistência” da equipe ao implementar processos automatizados. Quatro dos cinco fabricantes disseram que mais deve ser feito para promover o benefício da automação no local de trabalho.

Steve Barraclough, diretor executivo do CIEHF, disse que a robótica e a automação receberam regularmente um “mau nome” – apesar de sua “contribuição significativa” para os funcionários de melhor formação. Como a automação requer programadores e mantenedores em áreas onde eles podem não ter sido previamente necessários, o campo de automação apresenta uma “oportunidade real” para empresas e fabricantes adotando mudanças, ele insistiu.

Guy Kirkwood, diretor de operações da Uipath, disse: “Todo esse pânico sobre robôs roubando empregos rendem boas manchetes, mas é um mito. A realidade é que a automação e a robótica estão trabalhando lado a lado com as pessoas. Em vez de aceitar empregos, a tecnologia está suportando o peso das tarefas repetitivas nas quais muitos funcionários gastam tanto do seu tempo “.

Mas o estudo do CIEHF está em desacordo com uma enxurrada de pesquisas que indica que a automação é uma ameaça real aos empregos. No mês passado, um relatório da PwC descobriu que 30 por cento dos empregos no Reino Unido estão sob ameaça devido à evolução da inteligência artificial . Prevê que 2,25 milhões de empregos nos setores de atacado e varejo estão em “alto risco”. Os empregos também estão em risco no setor de manufatura (1,2 milhões), nos serviços administrativos e de apoio (1,1 milhões) e no transporte e armazenamento (950 mil), segundo o relatório.

Entretanto, um estudo norte-americano do National Bureau of Economic Research revelou que a automação na indústria transformou em uma perda média de 6,2 empregos humanos entre 1990 e 2007,e a Capita Resourcing revelou que 67% resultam em locais de trabalho “menos amigáveis”.

Annabel Jones, diretora de RH da Automatic Data Process Ltd, pediu aos empregadores que respondessem ao medo do mercado britânico de automação, independentemente da automação substituir os trabalhos ou não. “Os empregadores devem garantir que eles não dependem mais da tecnologia e ainda construir uma conexão humana com seus funcionários, oferecendo uma quantidade adequada de apoio no local de trabalho e encorajamento”, acrescentou.

De acordo com Ben Gibson, sócio-gerente do escritório de advocacia nacional Bond Dickinson LLP, a menos que os políticos decidissem adotar uma política intervencionista contra a automação, as forças do mercado e os imperativos econômicos provavelmente resultarão em uma grande aceitação de tais tecnologias. Predições de perdas de emprego devido à automação, foram, portanto, “persuasivas”, disse ele.

Annie Makoff

fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/04/04/robotics-rise-could-lead-to-human-job-quotas.aspx

O local de trabalho do século XX acabou

O local de trabalho do século XX acabou

Nicola Gillen 

O moderno local de trabalho deve atender às necessidades de quatro gerações diferentes, promovendo produtividade, colaboração e bem-estar, diz Nicola Gillen

Como muitos departamentos de RH sabem, um ambiente de trabalho bem projetado pode ser um poderoso recurso para atrair novos talentos para uma empresa. Mas projetar o escritório de uma forma que atenda às necessidades de quatro gerações, agora trabalhando em conjunto, é um desafio relativamente novo para muitas organizações.

A diferença de idade entre os funcionários mais antigos e os mais jovens compartilhando espaço de escritório pode ser de até 50 anos, o que pode levar a uma abordagem fragmentada ou unilateral para o design e a cultura do local de trabalho, se não for considerada cuidadosamente. Organizações que não conseguem acomodar as diferentes necessidades de todas as quatro gerações correm o risco de perder talento e potencialmente enfrentar as repercussões da linha de fundo.

As organizações devem olhar como o local de trabalho pode apelar para gerações Millennials, X e Y, bem como Baby Boomers, que ainda dirigem as salas de reuniões na maioria das empresas. Os Baby Boomers, por exemplo, são processados ​​frequentemente e focalizados no funcionamento independente. Em comparação, Millennials são muitas vezes impulsionados pela inovação e grupo motivado, com um interesse em socializar em linha com os colegas.

Apesar dessas diferenças, Millennials e Baby Boomers, realmente têm mais em comum do que muitos poderiam esperar. Há uma abordagem cíclica para as quatro gerações no local de trabalho, ambas gerações citadas acima são consideradas as idades de liberdade com interesses em descoberta, educação, entretenimento e exploração. Tendem a preferir aprender e socializar no escritório.

As gerações X e Y são as “idades de responsabilidade”, muitas vezes fazendo malabarismos com outras responsabilidades, como hipotecas e crianças. As gerações X e Y tendem a preferir a flexibilidade e a oportunidade de trabalhar a partir de uma variedade de locais. As organizações também devem antecipar as necessidades da quinta geração experiente em tecnologia que estão a poucos anos de entrar no mercado de trabalho.

Os departamentos de RH têm um papel fundamental a desempenhar para ajudar a enfrentar o desafio de acomodar as quatro gerações, desmontando a visão desatualizada de que o local de trabalho deve ser um ambiente estático impulsionado pelo presenteísmo. Quando muitas pessoas pensam sobre o espaço de escritório, imagens de fileiras de balcões individuais e cubículos vem à mente. Mas esta imagem do século 20 do layout do escritório não é mais relevante como os avanços na tecnologia, trabalho remoto e maior flexibilidade em termos de horas que estão mudando a forma como as pessoas executam seus trabalhos. O escritório está se tornando cada vez mais o “centro da comunidade” das organizações e não o único lugar onde as pessoas trabalham.

Também há um reconhecimento crescente de que o design do local de trabalho pode ajudar a promover o bem-estar dos funcionários, o que pode ter um impacto positivo no desempenho e na produtividade do pessoal. Repensar o espaço físico para criar proximidades para equipes e departamentos que trabalham tanto como compartilhamento de conhecimento e espaços sociais é uma maneira de aumentar o bem-estar dos funcionários. Uma combinação de estações de trabalho, salas de reuniões e espaços colaborativos, trabalho ágil e compartilhamento de desktops em um ambiente baseado em proximidade funciona bem para a maioria das pessoas e é melhor para o funcionário do que tradicional escritório multifuncional, que pode fazer as pessoas se sentirem desconectadas de seus colegas.

Com quatro gerações ocupando o mesmo espaço, é mais importante que o local de trabalho atenda aos seus diferentes estilos de trabalho. O espaço físico é um dos maiores custos para uma organização, mas o custo do capital humano é muito maior. A ligação entre o bem-estar dos funcionários e o ambiente construído não deve ser negligenciada. E com os requisitos da próxima geração que virá, a flexibilidade no local de trabalho é fundamental.

Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/03/02/the-20th-century-workplace-is-over.aspx

Nicola Gillen é líder global em estratégia, estratégia na AECOM