por Adão Ladeira | dez 27, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
O futuro da aprendizagem da liderança começa com você
Profissionais precisam repensar suas habilidades para apoiar plenamente as necessidades de aprendizagem futuras das organizações.
Prever o futuro pode ser difícil, mas uma coisa é certa: todos os setores industriais enfrentam mudanças contínuas à medida que entramos na “quarta” revolução industrial a hiper-convergência de tecnologia, talento e dados. As recentes previsões acadêmicas englobam desde a invasão de salas de reuniões pela Inteligência Artificial até a digitalização de trabalhos administrativos e de pessoal de escritório, diminuindo em até 45%.
Não nos consideramos mais preparados para o trabalho se não tivermos um telefone celular e um computador portátil. Esses dispositivos por si só alteraram as operações de algumas funções empresariais. A empresa para a qual trabalho não poderia operar sem a moderna tecnologia de comunicações e a consequente mudança de gestão. Nossos membros da diretoria agora têm habilidades tecnológicas, neurociência e psicológicas. Mas muitas organizações grandes que pensam que são “modernas” ainda estão usando a gestão de comando e controle de cima para baixo.
Esta revolução precisará de você, Sr. ou Sra. Líder de Aprendizagem do Futuro, para gerenciar o aprendizado em sua organização para trazê-lo através das mudanças. Competências antigas e novas serão necessárias para permitir que as pessoas tirem proveito da mudança econômica e social que essa transformação está trazendo. Talvez você seja a pessoa necessária para liderar o aprendizado nesta revolução tecnológica e organizacional.
As comunidades de aprendizagem precisam aprender liderança. O cérebro ainda é o mesmo; A aprendizagem humana não mudou. O que mudou é compreender os mistérios de sua operação, que é, em parte, para a neurociência. Sem dúvida, a próxima geração de líderes de aprendizagem terá descobertas neurociência como sua ferramenta operacional.
Estas afirmações são intangíveis?
Um relatório de 2014 sugere que metade das nossas ocupações atuais não vai existir em 2025. Não importa o que o futuro nos reserva, os talentos necessários para ter sucesso poderão em breve ser muito diferentes dos exigidos hoje. A organização da aprendizagem na indústria é crucial e diferirá por sector.
O relatório de gestão de 2020 da Comissão sobre o Futuro da Gestão e Liderança e do Chartered Management Institute, publicado em julho de 2014, revela problemas surpreendentes com gestão e liderança no Reino Unido. Ele estima que o custo da má gestão é mais de £ 19.3b por ano; A produtividade do Reino Unido é 21% menor do que a média do G7; 43 por cento dos gerentes de linha do Reino Unido classificam seus gerentes como ineficazes; Apenas 34% dos empregadores fornecem formação em gestão; e a tomada de riscos e a inovação são devidamente incentivadas em apenas 38 por cento das empresas do Reino Unido. Isso indica que há uma oportunidade significativa para abordar as práticas organizacionais atuais.
Então, onde você está agora?
Você está preparado para o futuro?
Que coisas importantes você aprendeu?
Lembre-se, as pessoas são a porta de entrada para os lucros, aprender é a chave.
por Adão Ladeira | dez 22, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
3 habilidades que os funcionários precisam para ter sucesso e como desenvolvê-los
O desenvolvimento de uma força de trabalho permite que empregadores, gerentes e proprietários garantam que as habilidades correspondam ao ritmo da indústria, o que é vital para atender à demanda atual e futura. No entanto, o desenvolvimento da força de trabalho é frequentemente baixo na lista de prioridades de negócios, com pressões operacionais significando mais foco no “aqui e agora”.
As habilidades determinam oportunidades de emprego para cada indivíduo; quanto mais conhecimento, melhores serão as perspectivas de emprego. As oportunidades de desenvolvimento de carreira são citadas como o segundo fator mais influente (após o pagamento) ao considerar um novo papel no trabalho, revelando que a maioria das pessoas tem um forte desejo de desenvolver profissionalmente no futuro.
Ao assegurar que os processos de desenvolvimento estejam preparados para equipar o pessoal, uma empresa terá os recursos necessários para uma organização à prova de futuro e mais potencial para se adaptar, evoluir e inovar. Mas que habilidades estão na demanda a mais elevada dos empregadores, e como podem ser adquiridos?
- Solucionador de problemas
Muitas vezes, os funcionários estão mais próximos dos problemas enfrentados por uma organização e estão cientes da solução, mas são impedidos de agir por causa de uma falta de confiança ou uma incapacidade de comunicar eficazmente as questões. Um problema que poderia ter sido resolvido rapidamente se torna demorado, com o envolvimento de gerentes ou colegas desperdiçando dinheiro e recursos.
Para construir um exército de solucionadores de problemas, as organizações devem equipar os funcionários com ferramentas práticas e acessíveis para garantir que eles possam confiante e consistentemente comunicar soluções. Os líderes devem descrever visualmente o processo de resolver os problemas, ao mesmo tempo encorajando o pessoal a discutir possíveis soluções.
Este exercício ajudará a construir uma cultura de boas práticas e independência. Os empregadores terão conhecimento em primeira mão de como os funcionários pensam e que precisam de apoio adicional, enquanto potencialmente descobrem novas soluções.
- Trabalhar em equipe
O trabalho em equipe garante flexibilidade e produtividade aumentada dentro de um negócio. Habilidades interpessoais são essenciais para se dar bem com os outros e criar uma cultura de colaboração. Embora um dos recursos mais valiosos para qualquer organização, pode ser difícil de conseguir em um grupo que contém uma ampla mistura de personalidades e pessoas.
As ferramentas de treinamento visual ajudam os funcionários a comunicar seu pensamento de forma mais rápida e eficaz, o que é muito mais impactante do que palavras em uma página. Encorajar os funcionários a discutir ideias visual e abertamente torna-os mais acessíveis e permite que o pensamento seja desenvolvido e debatido abertamente por um grupo mais amplo.
Brainstorms de equipe e reuniões de grupo são técnicas que podem ser implementadas regularmente. Inclusão interativa irá incentivar até mesmo os funcionários mais reservados para se comunicar com seus colegas e se envolver com a organização.
- Aprendiz independente
As necessidades de negócios do futuro certamente evoluirão, assim como as habilidades necessárias. Os funcionários precisam de upskill e reskill para manter-se. Organizações que têm uma força de trabalho estagnada não pode se adaptar rapidamente à mudança, ou estar preparado para lidar com novas tendências no mercado.
Planos de desenvolvimento personalizados que se ajustam às necessidades específicas dos funcionários irão nutrir novas habilidades e através de orientação prática e recursos podem ser facilmente transferidos para o local de trabalho. Recursos de treinamento autoguiados fornecem exemplos reais de solução de problemas, dando ao pessoal controle sobre a progressão profissional.
Os funcionários que possuem seus planos de desenvolvimento são mais engajados, capacitados e geralmente mais felizes, traduzindo em uma força de trabalho de pessoas que são defensores do negócio, e os jogadores ativos para alcançar o sucesso.
por Adão Ladeira | dez 11, 2016 | Blog, Cultura Organizacional |
Se você quiser mudar a cultura de uma organização, você tem que começar com os seus comportamentos, escreve Stephen Fortune
Especialistas em negócios muitas vezes falam sobre a importância de se concentrar em comportamentos como a chave para a mudança de cultura bem-sucedida. Decisões, novos processos e estruturas que são concebidas como plataformas de mudança não garantem que algo realmente aconteça, a menos que os próprios comportamentos mudem.
Em seu livro, Viral Chance, Leandro Herrero discute a questão dos comportamentos sendo “deslocados” no processo de mudança cultural.
Herrero diz que a introdução de um novo processo ou sistema não criará comportamentos que possam ser sustentados e, mesmo que seja visto um pico inicial de positividade, isso provavelmente não durará. Em vez disso, é importante para as empresas ter esses comportamentos desejáveis dentro da empresa em primeiro lugar, antes de um novo processo pode ser mantido. Cada vez mais, as organizações investem grandes quantidades de tempo e dinheiro na concepção de novos sistemas, mas uma vez, logo que a emoção inicial passou, nada muda.
Então, a questão é: por que as empresas não iniciam programas de mudança de cultura com os comportamentos da equipe?
Eu acredito que um dos maiores obstáculos é o princípio de que os comportamentos são “softs”, em comparação com as ações “hard”, como a criação de processos e estruturas. Mas eles precisam ser considerados como processos “duros” para criar mudanças reais.
Para iniciar uma mudança de cultura com o ‘hard stuff’, as empresas simplesmente precisam de um pequeno conjunto de comportamentos não negociáveis. A melhor maneira de fazer isso acontecer para todos dentro da empresa é se afastar de conceitos amplos que muitas vezes são deixados abertos à interpretação e, em vez disso, criar um pequeno conjunto de comportamentos específicos em micro pormenor. Isso pode incluir o compartilhamento de recursos e informações de concorrentes com outras equipes e consultas regulares.
Essencialmente, há dois fatores importantes que precisam ser considerados para criar uma mudança de cultura eficaz:
-
Avalie o que vai ser diferente e como
É vital pensar sobre como o futuro será quando as pessoas começarem a se comportar de forma diferente. Isso ajuda as organizações a entender e avaliar quais são os principais comportamentos necessários para a mudança, se isso inclui mais colaboração, tomada de decisão mais rápida ou melhor resolução de problemas.
-
Como as organizações recompensarão os novos comportamentos
Comportamentos são muitas vezes sustentados e controlados por como eles são recompensados e reforçados. CEOs e gerentes de linha desempenham um papel chave aqui, por agir como modelos. Isso mostra que eles acreditam nessa nova maneira de pensar e a abordaram com energia e paixão, “praticando o que pregam”. De acordo com a análise de dados do LPI (Leadership Practices Inventory) os comportamentos dos líderes representam quase 25% do quão produtivo, energizado, comprometido e motivado são seus funcionários.
Assim, a mudança de cultura bem-sucedida depende fortemente de um foco nos comportamentos da equipe desde o início, e esses comportamentos precisam ser considerados como a ‘hard stuff’. Os comportamentos desejados precisam ser modelados para serem bem comunicados e é vital recompensar o sucesso a longo prazo de comportamentos modificados por meio de programas de incentivo para ajudar a garantir que os comportamentos sejam sustentados.
por Adão Ladeira | dez 7, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
Os líderes de RH devem gerenciar talentos trade-offs, planejar programas de retenção e investir em dados para ter sucesso.
Quando as organizações passam por reestruturação e transformação, a atenção liderança é muitas vezes focado na concepção do novo modelo de funcionamento e organização. Equipes de RH são normalmente sobrecarregados com tarefas do dia-a-dia e não têm a experiência de executar um programa de talentos cross-funcional e adequadamente estruturado. As implicações disso são que os líderes funcionais começam a preencher posições com as pessoas que conhecem e confiam em papéis que estão familiarizados, apresentando os departamentos de RH com um facto consumado. Isso pode levar a uma abordagem informal, quase casual.
Sem uma avaliação experiente de trade-offs reais na gestão de talentos nesta fase crítica de uma transformação, o gerente de linha, invariavelmente, acelera o processo de seleção para evitar a incerteza.
Por outro lado, neste momento, as decisões precisam ser feitas sobre a profundidade, largura e abordagem da transformação. As soluções aceleradas com consultas rápidas podem levar a seleções injustas, funcionários insatisfeitos, uma má escolha de alocação de recursos, o desgaste de longo prazo e mesmo litígio.
Aqui vejo uma série de equívocos sobre gestão de talentos durante as transformações de grande escala. Por exemplo:
-
Total transparência e comunicação de mensagens difíceis irá desmotivar equipes
Comunicar a imagem completa, impactos prováveis, saídas e oportunidades, na verdade aumenta a moral do pessoal e crença num bom resultado.
-
Dados de desempenho histórico é uma boa base para a avaliação candidato
Dados de desempenho existente pode não ser comparável ou relevante em organizações combinadas, e os empregados devem ser avaliados sob uma nova luz de qualquer maneira, contra o futuro, e não os requisitos de competência atuais.
A seleção de talentos precisa ser tratada como a pedra angular de qualquer transformação. Isso garante que a futura organização tenha o perfil e recursos adequados para executar uma estratégia de negócios voltada para o futuro. Há uma série de considerações para os líderes de RH para garantir os resultados desejados:
Gerenciando os trade-offs:
Em transformações bem-sucedidas, recomendamos que a equipe de liderança pondere e concorde com compromissos fundamentais que influenciam a forma como o processo de seleção será executado.
Em primeiro lugar, abrir o processo de expressão de interesse, para apenas um conjunto restrito de funcionários. Isso sinaliza o compromisso com o pessoal, em detrimento da oportunidade de atrair novos talentos e atualizar o pool de talentos. O próprio processo ajuda a encorajar positividade para a mudança, e seu uso mais amplo contra intuitivamente, pode ser muito motivador.
O segundo exemplo é a decisão de executar o processo de seleção sequencialmente. Isso permite a gestão de processos concorrentes, mas perde a oportunidade de velocidade e o grande impacto.
Planejamento de programas de retenção de acordo com as necessidades:
Para ter sucesso com programas de retenção de funcionários em toda uma transformação, as empresas precisam identificar seus agentes-chave, suas estrelas, e aqueles para manter, ou de transição em outro lugar. Esta é determinada pela importância do negócio (como se uma habilidade é rara), e as habilidades culturais e futuras ajuste de empregados. Adaptando um programa de retenção para cada um dos grupos é um passo crítico na fase de planejamento.
Investir em dados e infraestrutura de RH:
Para apoiar a seleção de talentos, a recolha, verificação e interpretação de “big data” de RH é fundamental. Este não é apenas dados de base, mas também informações sobre futuros papéis, competências necessárias, notas, custos locais, a auto avaliação dos funcionários com uma lista de competências, manifestações de interesse e ranking de preferências para novos papéis, desempenho histórico de vários anos dados de requerentes, resultado de seleção e justificação para cada função.
Estabelecendo um escritório temporário de RH / Talentos:
As empresas devem manter as suas equipes de liderança envolvidas nesta última fase de transformação e considerar a criação de um escritório temporário transformação talento. Isso ajuda a minimizar a interrupção.
A má gestão de engajamento durante a milha crítica de transformação é míope e pode colocar o sucesso de uma nova organização em risco.
Deixar a responsabilidade aos gerentes de linha locais e até mesmo as equipes de RH locais bem-intencionadas é uma falsa economia. Sem um planejamento holístico e uma gestão cuidadosa do talento, sua seleção e sua retenção de abordagens de reestruturação pobres podem prejudicar o moral da equipe e até mesmo levar a ações legais. Criticamente, o grande aviso aqui é que esta é uma chance de perceber todo o potencial do pessoal e, portanto, da nova organização: não perca essa oportunidade de ouro.
Comentários