por Adão Ladeira | maio 16, 2017 | Blog, Estratégia de Negociação, Gestão de Conflitos |
Táticas de Negociação para melhorar a satisfação dos funcionários
Reconhecendo o alto custo do desgaste, muitas organizações têm empreendido iniciativas que visam alavancar e gerenciar diversos talentos e, como os conflitos podem surgir no processo de negociação, o processo de negociação emergente é tanto um encontro de interesses mútuos quanto um exercício de conflito gestão e resolução de litígios (para um famoso estudo de caso de negociação).
Aqui estão cinco diretrizes que sua organização pode seguir para alcançar melhorias semelhantes na satisfação dos funcionários:
- Avaliar Preferências
Para saber mais sobre as preferências processuais de seus funcionários, considere incluir perguntas sobre esse tópico em pesquisas de satisfação no trabalho e avaliações de desempenho. O conhecimento sobre as preferências de seus funcionários por procedimentos de tomada de decisão específicos pode ajudar a melhorar sua satisfação e aceitação de resultados indesejáveis.
- Ajustar os procedimentos de acordo
Claramente, as preferências dos empregados sozinhas não podem e não devem ditar os procedimentos; Eficácia, custo e eficiência permanecem importantes considerações. Mas se você descobrir que a maioria de seus funcionários não gostam dos procedimentos de tomada de decisão de seus funcionários, pode ser hora de mudar.
Se suas descobertas são semelhantes às nossas, você pode querer dar à negociação um papel mais proeminente nas decisões sobre alocação de tempo, mas confiar em medidas baseadas no desempenho ao definir compensação.
- Considere as Diferenças de Gênero
Suponha que você encontre, como fizemos em nossa amostra, que os empregados do sexo masculino e feminino têm diferenças processuais diferentes.
Se a maioria das mulheres quiser negociar como e onde gastam seu tempo, e os homens se preocupam menos com a negociação neste domínio, você é apresentado com um problema e uma oportunidade.
Você não iria querer usar regras diferentes para os sexos diferentes, mas descobriu um possível elemento de gênero na satisfação no trabalho e atrito.
Se teve problemas para manter mulheres talentosas dentro de sua organização, você pode querer aumentar a flexibilidade, permitindo mais negociação. Se é homens talentosos que está perdendo, pesar outros critérios.
- Promover a Negociação Integrativa (Criação de Valor, Negociações Ganha-Ganha)
À medida que você contempla a mudança organizacional, vai querer aproveitar todo o potencial da negociação para criar valor.
Somente uma estrutura multi-issue permite que os negociadores façam trade-offs em diferenças nas preferências e aumentam o tamanho da torta.
Mesmo que um funcionário prefira negociar em uma única questão, como quantos dias por ano você espera que ele viaje, você deve lançar uma negociação integrativa que identifica interesses subjacentes. Você pode oferecer com um pacote que lhe permita fazer viagens de um dia de vez em quando, viajar com mais frequência para destinos favorecidos, e negociar alguns compromissos de viagem para outras tarefas.
- Treinamento de Negociação de Apoio
Você pode garantir que ambos os sexos recebam todo o potencial de negociação, ensinando as habilidades necessárias, bem como educar os funcionários sobre os estereótipos de gênero que restringem muitas das nossas opções e decisões.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/dispute-resolution/when-do-employees-choose-to-negotiate/
por Adão Ladeira | maio 12, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Como transformar desculpas em resultados
Mudando a maneira como você interpreta experiências de vida lhe dá uma melhor chance de atingir seu pleno potencial, diz Carol Talbot
Você se encontra reclamando sobre sua má sorte, ou você já sentiu que não é apenas bom o suficiente?
A triste verdade é que a maioria das pessoas nunca atingem seu verdadeiro potencial porque estão ocupados dando a si mesmos e aos outros, muitas razões e desculpas para não ter a vida da maneira que querem.
Então aqui está o negócio. Na vida você sempre tem uma de duas coisas: ou você consegue os resultados que quer, ou começa a dar razões e desculpas para não obter os resultados que deseja. Se você está pronto para obter resultados, então você precisa pensar em si mesmo como um motorista. Às vezes você irá pegar os passageiros bem comportados, e outras vezes irá pegar rebeldes que gritam coisas como ‘você está perdido e não tem ideia para aonde está dirigindo “, ou ” Você precisa segurar o volante e remover o pé do freio para mudar sua história, recuperar o seu poder pessoal e criar uma versão diferente de sua vida.
Aqui estão três maneiras de desafiar algumas das suas razões e desculpas para não ter sua vida da maneira que você quer:
“Eu não sou bom o suficiente, nunca vou ser nada”
Sem dúvida você já ouviu o ditado: “Se você acredita que pode, ou se você acredita que não pode, provavelmente está certo.” Se você perceber ou não, suas crenças estão por trás de tudo o que você faz na vida; elas moldam seu destino. Se, no fundo, você pensa que não é bom o suficiente, então essa crença se tornará sua realidade e, com certeza, você não conseguirá. É hora de examinar suas crenças e talvez criar novas, em vez de usar as que disseram a você. Mudar suas crenças será como acender a luz em um quarto escuro e ver o que está acontecendo com você há anos.
“Eu sou azarado e não posso fazer nada sobre isso”
Você precisa ser a causa de todos os efeitos em sua vida. Tudo o que aconteceu com você foi causado pelo que aconteceu antes disso, e é o efeito do que vai acontecer no futuro. Por esta razão, é importante considerar estar no lado da “causa” da vida e perguntar: “Como criei esta situação e o que posso fazer a respeito?” Em vez de estar no lado do “efeito” e perguntar: “Por que isso aconteceu comigo?”
‘Coisas ruins estão sempre acontecendo comigo’
Seus pensamentos e crenças são mais comumente expressos através das palavras que você escolhe para usar. Por esta razão, um bom lugar para começar é com a mudança das palavras. Se você mudar as palavras que usa regularmente, começará a mudar seu universo. Comece mudando as palavras que usa para descrever pessoas, eventos e situações e, muito rapidamente, suas experiências e percepções dessas pessoas e circunstâncias também mudarão.
Lembre-se, você está criando um rumo a sua vida, e você tem o poder de mudar o que você cria. Escolha prestar atenção a coisas diferentes, interpretar experiências de forma diferente e sentir e agir de forma diferente.
Carol Talbot é um consultora de aprendizagem, parceira de pensamento e palestrante, e autora de YOU the Divine Genius
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/05/11/opinion-how-to-turn-excuses-into-results.aspx
por Adão Ladeira | maio 9, 2017 | Blog, Estratégia de Negociação |
Inteligência emocional como uma habilidade de negociação
Aqui estão alguns exemplos bem-sucedidos de negociação envolvendo inteligência emocional
O conceito de inteligência emocional irrompeu no imaginário cultural em 1995 com a publicação do best-seller do psicólogo Daniel Goleman, do mesmo nome. Especialistas previram que pontuar alto neste traço de personalidade iria aumentar os resultados de negociação e encontraram muitos exemplos de negociação bem-sucedida usando inteligência emocional em sua pesquisa.
Afinal, as qualidades que caracterizam a inteligência emocional, consciência de nossas emoções e como elas afetam os outros, a capacidade de regular nossos estados de ânimo e comportamento, empatia, motivação para atingir metas pessoais significativas e fortes habilidades sociais, parecem nos ajudar a obter o que queremos dos outros e encontrar um terreno comum.
A inteligência emocional deve ser incluída entre as habilidades de negociação mais essenciais?
Em um novo estudo de negociação, os pesquisadores Kihwan Kim (Universidade Buena Vista), Nicole LA Cundiff (Universidade do Alasca, Fairbanks) e Suk Bong Choi (Universidade de Ulsan, Coréia do Sul) procuraram determinar se a inteligência emocional correlaciona-se com a negociação benéfica. Os resultados, em especial a construção de confiança, o desejo de trabalhar juntos no futuro, e o ganho conjunto.
Os pesquisadores pediram aos seus participantes, cerca de 200 estudantes de graduação, preencher um questionário concebido para medir a inteligência emocional. Em uma data anterior, os estudantes foram emparelhados e atribuídos a fazer o papel do gerente ou de empregado novo em uma negociação sobre um contrato de trabalho.
Exemplos de Negociação Exitosos: Inteligência Emocional e Estratégias de Negociação Integrativa
Eles poderiam negociar questões como salário, férias, data de início, e cobertura médica, e tiveram oportunidades para criar e reivindicar valor. Como os pontos foram atribuídos aos vários resultados, os pesquisadores foram capazes de medir o sucesso relativo dos participantes, somando seus pontos.
Talvez não surpreendentemente, níveis mais elevados de inteligência emocional estavam associados com maior afinidade dentro de pares de negociadores. Um forte relacionamento, por sua vez, alimentou a confiança na contraparte e a vontade de trabalhar com a outra parte no futuro. Contra intuitivamente, porém, a alta inteligência emocional não estava ligada a melhores resultados de negociação conjunta quando medidos por pontos.
Por que os negociadores emocionalmente inteligentes não alavancaram suas habilidades para ajudar ambas as partes a conseguir mais?
Kim e sua equipe especularam que o senso de empatia desses negociadores pode ter levado a fazer concessões excessivas aos seus homólogos à custa de seus próprios ganhos. Trabalho passado sugeriu que os negociadores emocionalmente inteligentes podem ser vulneráveis à exploração por seus homólogos por esta razão.
Os resultados sugerem que o relacionamento emocional e outros sinais de um intelecto afiado emocional pode promover a confiança e parcerias de longo prazo. Mas quando ele pede concessões desnecessárias, a inteligência emocional pode minar as mesmas conexões que é promovido para melhorar.
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/the-limits-of-emotional-intelligence-as-a-negotiation-skill/
por Adão Ladeira | maio 5, 2017 | Gestão de pessoas |
Especialistas chocam analistas de RH com chamadas de alerta severas sobre armadilhas de dados na conferência People Analytics World
Você acha que está fazendo muito bem a análise de dados de RH, produzindo relatórios mensais da força de trabalho e fornecendo despejos de dados a pedido?
Os dois palestrantes no primeiro dia da conferência People Analytics World apresentaram um caso convincente de que a maioria dos atuais trabalhos de análise de RH é um desperdício de tempo e não agrega valor ao negócio.
Aqui estão 7 coisas que estamos fazendo de errado com a análise de RH:
1. Fazer muito com pouco dados
“Eu vejo um grande potencial para a análise de RH, e estou com muito medo”, disse Alec Levenson, cientista de pesquisa sênior do Centro de Organizações Eficazes da Universidade do Sul da Califórnia Marshall School of Business.
Levenson disse que sempre costumava ver os economistas tentando dizer demais com poucos dados. “Estou preocupado que a analítica de RH fará os mesmos erros de tentar contar histórias complexas sem dados suficientes. Não estamos nos concentrando o suficiente nas questões que interessam, e estamos nos focando demais nos dados na nossa frente “.
2. Perder tempo nos relatórios
As organizações que normalmente fazem análises de RH estão trabalhando normalmente em relatórios, métricas e painéis, disse Peter Howes, vice-presidente de planejamento e análise de força de trabalho da SAP SuccessFactors. Mas “você não vai ter uma visão de um relatório que você gera hoje, que é apenas monitoramento”, disse ele. “Estamos apenas publicando coisas; isso é importante do ponto de vista da higiene, mas não agrega valor e não demonstra credibilidade “.
O que as funções de análise de RH devem estar fazendo, e muitas vezes não fazem, de acordo com Howes, é estar formulando e testando hipóteses, desenvolvendo uma biblioteca de tópicos para investigar e fazer análises preditivas.
3. Tentando usar dados para provar o valor de RH
O RH precisa deixar de lado sua própria agenda ao usar dados, disse Levenson: analítica não deve ser sobre provar o valor de RH. “O objetivo da RH é servir o negócio, e a analítica nos ajudar a entender onde o negócio precisa ser servido”, disse ele.
Grande parte do trabalho de RH é feito para fins de conformidade e para “manter as luzes acesas”, acrescentou Levenson. “Nem tudo o que fazemos em RH é de primordial importância para ajudar o negócio a ter sucesso. E podemos fazer qualquer número de coisas com dados que não são relevantes para a melhoria do negócio. Você tem que decidir quais perguntas são importantes e irá ajudá-lo a mover a agulha estrategicamente. “
4. Concentração nas habilidades erradas
Muitas equipes de analítica de RH têm experiência em habilidades erradas, como extração de dados, criação de relatórios ad hoc e fornecimento de lixeiras de dados. “Não devemos construir tabelas dinâmicas do Excel”, disse Howes. “Este é trabalho de baixo valor.”
Em vez disso, a RH deveria empregar estatísticos experientes, preferencialmente aqueles com experiência em ciência comportamental, para fazer um trabalho de análise analítica apropriado. “Essas pessoas estão disponíveis, e não são tão caras”, disse Howes. “Você deve comprar em habilidades de pesquisa quantitativa, não os desenvolver em RH.”
5. Concentrar-se em indivíduos
A maior parte do trabalho de análise de RH está focada na capacidade, habilidades e atitudes dos indivíduos, disse Levenson. “O pouco que ignoramos é design de trabalho. Se os trabalhos não são projetados direito e recursos adequadamente, as coisas vão desmoronar. No RH nunca é dada permissão para se concentrar no design do trabalho, razão pela qual é muitas vezes ineficaz. Também é preciso prestar mais atenção à dinâmica de grupo, acrescentou, porque é através de equipes que o valor e o crescimento é criado.
6. Modelos de RH de empresas de tecnologia idólatra
Levenson também tinha palavras severas para todos aqueles que passaram horas devorando os “ensinamentos” de Laszlo Bock. “Não há nada que possamos obter das aulas do RH do Google “, disse ele. “O Google não ganha dinheiro por causa de suas práticas de RH, ganha dinheiro porque tem um monopólio virtual sobre os melhores talentos na arena dos mecanismos de busca. Qualquer empresa de tecnologia ascendente, nós pensamos que, tem um grande RH. “
7. Argumentando sobre ROI
“Não entre em um jogo do financiamento de retorno sobre o investimento (ROI)”, disse Levenson. “O ROI mede o fluxo de caixa de curto prazo e a melhor maneira de melhorá-lo é parar de investir no futuro.” O ROI é solicitado apenas quando alguém é desafiado a defender um projeto, ele disse; Finanças está sempre desafiando o RH em provar que gastar vale a pena. Em vez disso concentre-se na vantagem competitiva, argumentou ele.
Fonte: http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/04/26/seven-things-we-re-doing-wrong-with-hr-analytics.aspx
por Adão Ladeira | maio 2, 2017 | Blog, Estilo de Negociação |
Lições de negociação de Ronald Reagan
Seria sábio se negociadores seguissem a estratégia de Reagan de estabelecer uma visão abrangente antes de se envolver em negociações críticas.
No verão de 2014, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, e outros líderes mundiais lutaram para encontrar uma estratégia vencedora para convencer o presidente russo, Vladimir Putin, a se afastar de suas agressões contra a Ucrânia.
Em um editorial do Wall Street Journal, Ken Adelman, embaixador do presidente dos Estados Unidos Ronald Reagan nas Nações Unidas e diretor de controle de armas, escreveu que relatos recentemente desclassificados de negociações entre Reagan e o líder soviético Mikhail Gorbachev ofereceram lições que poderiam ajudar os líderes ocidentais a se aproximarem de seus homólogos russos mais efetivamente.
De acordo com Adelman, em sua maneira de aceitar a indicação republicana 1980, Reagan disse a um conselheiro que a razão preliminar de ser presidente era “ganhar a guerra fria.” Tendo ajustado este objetivo global, Reagan, tenaz o perseguiu durante seus dois mandatos na Casa Branca.
Reagan supostamente tomou uma abordagem “Nós ganhamos, eles perdem” para as negociações com os russos. Durante a cúpula de armas nucleares em Reykjavik, na Islândia, em outubro de 1986, Gorbachev reclamou a Reagan pelo menos 10 vezes que os russos estavam fazendo todas as concessões e os americanos não faziam nada. A observação foi precisa, de acordo com Adelman.
Em Reykjavik, Reagan apresentou um plano claro para atingir seus objetivos. Sua decisão de construir o poder militar dos EUA, em parte com o lançamento da chamada Iniciativa de Defesa Estratégica “Star Wars”, enfureceu Gorbachev, escreve Adelman.
Quando Gorbachev tentou convencer Reagan a recuar no programa Star Wars, ele recusou. Em última análise, os dois líderes deixaram Reykjavik sem um acordo. No entanto, as reuniões deram-lhes insights sobre novos pontos de discussão, como os direitos humanos, e eles foram capazes de chegar a uma arrecadação de armas nucleares no ano seguinte. A União Soviética entrou em colapso em 1991.
Em negociações comerciais, a estratégia “Nós ganhamos, eles perdem” sela a atitude das partes e as possibilidades de descobrir compensações e oportunidades que não tinham considerado anteriormente. No entanto, quando você está negociando com os seus homólogos difíceis de lidar e que se recusam a se envolver em estratégias de colaboração, estabelecendo limites claros pode ser especialmente importante, que as “linhas vermelhas começam a desaparecer e depois ficam verdes “, nas palavras de Adelman.
Seria sábio se negociadores seguissem a estratégia de Reagan de estabelecer uma visão abrangente antes de se envolver em negociações críticas. Negociadores que cultivam a Melhor Alternativa a um Acordo, ou BATNA, antes de se sentar à mesa estará bem posicionado para se manter firme quando confrontado com contrapartes difíceis e estar disposto a se afastar de um acordo ruim.
fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/dealing-with-difficult-people-lessons-from-ronald-reagan/
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