As iniciativas de engajamento estão dando má fama ao RH

As iniciativas de engajamento estão dando má fama ao RH

As iniciativas de engajamento estão dando má fama ao RH

Concentrar-se no engajamento como um objetivo final em vez de um facilitador é um desperdício do tempo e dos esforços de todos, escreve Ian P Buckingham

Parece que todos os dias somos bombardeados com novos artigos sobre o envolvimento dos funcionários, a maioria deles tristemente equivocada e terrivelmente confusa.

O envolvimento dos funcionários, em conjunto, é um estado de espírito em que os funcionários realizam todo seu potencial devido a uma conexão emocional e racional com a organização para a qual trabalham. Não é mais complicado do que isso. Não exige dezenas de definições. Certamente, não é, como muitos comentaristas implicam, um objetivo em si mesmo. O envolvimento dos funcionários é um meio para um fim, e esse fim é a realização dos objetivos da organização.

Muitas pessoas que devem saber melhor sugerem que o envolvimento dos funcionários pode ser alcançado por uma única iniciativa ou que requer ciência comportamental complexa. Não é de admirar que as estatísticas tenham sido planejadas ao longo da última década, enquanto os CEOs deixam a sala em busca das pílulas de dor de cabeça ao mencionar o termo.

É claro que as organizações podem influenciar os níveis de engajamento, e é claro que eles devem, dado que o envolvimento é um facilitador importante ou o motorista do desempenho organizacional. Mas requer uma abordagem de sistemas para consertar o “balde com vazamento” da organização. Concentre todos os esforços em uma única área, prometa o que você não pode entregar, e é provável que você faça mais danos à medida que a boa vontade escapa rapidamente para outros lugares.

Trabalhei com dezenas de empresas para promover mudanças sustentáveis ​​e positivas. Eu vi exemplos de grandes iniciativas que criaram energia e foco. Mas isso sempre desaparece, a menos que os processos de pessoas que conduzem o sistema de desenvolvimento da organização sejam melhorados sistematicamente. Estes incluem, mas não estão limitados a:

  • Gestão da cultura;
  • Desenvolvimento de liderança;
  • Comunicação interna;
  • Recrutamento;
  • Retenção;
  • Gerenciamento de sucessão;
  • Gerenciamento de desempenho;
  • Treinamento e desenvolvimento.

As melhores organizações reconhecem que o gerenciamento de marca envolve parcerias colaborativas entre departamentos internos e externos, e que eles formam alianças entre RH, marketing e comunicações.

Então, faça a todos um favor: a menos que você reconheça que o envolvimento dos funcionários é um facilitador, não um resultado, e você está preparado para abordar pelo menos todos os buracos acima em seu balde, de outra forma vazado, então esqueça a palavra “engajamento”. Você está desperdiçando seu tempo, fazendo você mesmo e a sua organização uma injustiça, e dando má fama ao RH.

Ian P Buckingham  é executivo e treinador de transformação de negócios e é o autor de Brand Engagement e Brand Champions

Fonte: http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/07/21/opinion-engagement-initiatives-are-giving-hr-a-bad-name.aspx5

2º Workshop Equipes de Alta Performance

2º Workshop Equipes de Alta Performance

No dia 14 Julho de 2017 realizei o 2º Workshop do Escritório de Advocacia “Matheus Bonaccorsi | advocacia e consultoria empresarial”.

O Tema: Equipes de Alta Performance

Módulo” Construção de Confiança”.

 

Gestão de Conflitos e Habilidades de Negociação ao lidar com um público irritado

Gestão de Conflitos e Habilidades de Negociação ao lidar com um público irritado

Aqui estão alguns conselhos de negociação extraídos de um estudo de caso de gerenciamento de conflitos com um público irritado

Quando os negociadores se dão bem, a solução de problemas criativa é fácil. Quando ficam chateados, no entanto, eles parecem esquecer tudo o que sabem sobre o ganho conjunto, até o ponto de desistir de vitórias tangíveis, simplesmente, para causar perdas na outra parte. Isto é especialmente verdadeiro nas negociações de alto perfil que se tornam desagradáveis.

Como a gestão de conflitos funciona na esfera pública

Confrontados com publicidade negativa, os executivos tornam-se tão concentrados no controle das relações públicas e no gerenciamento da crise que perdem de vista que estão mesmo em uma negociação. Aqui estão alguns conselhos para os negociadores que lidam com um público irritado, tirado de um estudo de caso de gerenciamento e negociação de conflitos.

Muitos especialistas em relações públicas argumentam que as negociações não têm lugar em uma crise. Revela o mínimo possível, dizem, negam responsabilidade e evitam todos os fóruns que possam legitimar as visões dos adversários. Este conselho ignora o fato de que o que um público irritado quer mais é ser ouvido.

Especialistas em gestão de conflitos salientam que, se a única comunicação que ocorre consiste em ambos os lados exercerem os seus cargos e exigências e que o outro lado deve tomar certas medidas, pouco progresso será feito. Em vez disso, tente interpretar os intercâmbios com as partes irritadas, como negociações em que o principal objetivo é procurar trocas que levem a um acordo mutuamente benéfico. Mesmo quando o acordo parece impossível, as partes muitas vezes podem trabalhar juntas para criar valor

Reconhecendo os interesses do outro lado na tabela de barganha

Reconhecer as preocupações do outro lado pode ser difícil, especialmente quando os advogados preocupados com a responsabilidade estão envolvidos. Mas as organizações que tomam o tempo para reconhecer as preocupações dos outros muitas vezes serão capazes de evitar grandes concessões ao negociar.

Por exemplo, uma empresa que quer construir uma fábrica controversa pode encontrar-se com residentes irritados para reconhecer suas preocupações sobre possíveis impactos adversos. A empresa também pode comprometer-se a garantir que todos os regulamentos federais, estaduais e locais relevantes sejam atendidos se a fábrica for construída.
Aqueles que foram feridos por uma empresa no passado (por um derramamento de óleo, por exemplo) pode começar a sua campanha pública, exigindo um pedido de desculpas.

Em muitas partes do mundo, os povos indígenas envolvidos em disputas atuais sobre o uso de sua terra abriram negociações, exigindo desculpas pelas dificuldades passadas. Normalmente, executivos e funcionários governamentais reagem negando a responsabilidade pessoal para eventos passados. Uma estratégia melhor seria para expressar empatia por lutas passadas do grupo através de uma declaração pública de que chega a um pedido de desculpas.

Muitas vezes, é possível reconhecer as preocupações do público sem aceitar a responsabilidade e gerar exposição à responsabilidade.

Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/dealing-with-an-angry-public-3/

Defina seu estilo de negociação

Defina seu estilo de negociação

Defina seu estilo de negociação

Melhorando o treinamento de habilidades de negociação para determinar seu estilo de negociação

Como você caracterizaria seu estilo de negociação: você é colaborativo, competitivo ou comprometedor? Durante qualquer treinamento de habilidades de negociação profissional, você provavelmente descobrirá seu estilo.

Mas se você tiver problemas para responder a essa pergunta, você provavelmente não está sozinho.

Isso ocorre porque os negociadores qualificados geralmente assumem todos esses estilos durante uma negociação:

  • Eles ouvem atentamente e colaboram para criar valor.
  • Eles competem pela maior fatia da torta.
  • Eles fazem compromissos quando necessário.

Colocar rótulos no estilo de negociação pode ser um erro no treinamento de habilidades de negociação, escreve a professora da Faculdade de Direito da Universidade Marquette, Andrea Kupfer Schneider, em um artigo para o Jornal de Direito e Política da Universidade de Washington.

Schneider observa que, ao ensinar a negociação aos alunos da faculdade de direito sobre os estilos de negociação mais comuns, debate seus méritos e, em seguida, exorta os alunos a desenvolver suas habilidades de negociação para que eles possam recorrer a vários estilos à medida que uma negociação se desenrola.

Em contraste, Schneider introduz os alunos em primeiro lugar nas habilidades de negociação que apoiam os vários estilos de negociação em vez de debater a eficácia desses estilos.

Ao invés de começar ensinando estudantes de negociação sobre vários estilos, os instrutores de negociação devem encorajá-los a cultivar cinco habilidades específicas, escreve Schneider.

  • Assertividade
  • Empatia
  • Flexibilidade
  • Habilidades sociais ou intuição
  • Ética

Os profissionais de adultos aprendem melhor falando primeiro sobre experiências e habilidades e, em seguida, concentrando-se na seleção de estrutura ou estilo.

Os estilos de negociação de rotulagem, como distribuição, integração, resolução de problemas, conciliação e assim por diante, podem nos ajudar a aprender diferenças gerais na forma como as pessoas veem as negociações e se comportam durante elas, ela acrescenta.

As etiquetas também ajudam a negociar os pesquisadores a organizar seus pensamentos em torno de um idioma compartilhado.

O lado negativo, no entanto, os estilos de negociação de rotulagem podem ser confusos no treinamento de habilidades de negociação, de acordo com a Schneider.

Um aluno que ensina que um estilo de negociação integrativo (ou criador de valor ou colaborativo) é superior a um estilo de negociação distributivo (ou de reivindicação de valor ou competitivo) pode ter dificuldade em entender por que tanto a criação de valor quanto os comportamentos de reivindicação de valor são úteis em negociação.

Além disso, os rótulos que descrevem vários estilos de negociação não mapeiam ordenadamente as habilidades de negociação.

Um negociador altamente competitivo pode desconsiderar o estereótipo deste estilo por ter um comportamento amigável e um forte senso de equidade. Além disso, muitas das habilidades de negociação que são comumente ensinadas na sala de aula, como critérios de pesquisa para respaldar reivindicações de justiça, podem ser usadas em situações competitivas e colaborativas.

Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/in-learning-negotiation-styles-social-skills-should-come-first/

 

Como construir relações de confiança em uma força de trabalho virtual

Como construir relações de confiança em uma força de trabalho virtual

Como construir relações de confiança em uma força de trabalho virtual

As técnicas necessárias não são tão diferentes daquelas usadas em um escritório tradicional e garantirão que sua equipe esteja fazendo mais do que apenas usar o Jiggling Mouse, diz Nigel Purse

Você, um colega ou todos nós já ouvimos alguém falando: ‘Ah sim, eu trabalho em casa hoje?

Não é preciso muita pesquisa para encontrar aplicativos, como o Mouse Jiggler, que restringem o seu PC ou laptop de entrar no modo de suspensão para manter a aparência de funcionários trabalhando, enquanto tomam uma xícara de chá ou café.

Essas aplicações foram de fato projetados para que os computadores desligassem quando você estava tentando assistir o programa favorito de TV. Os comentários feitos questionando os motivos de um funcionário são muitas vezes feitas em tom de brincadeira, mas como mais empresas se deslocam a modelos de trabalho virtuais, como você deve incentivar os gestores a confiar em sua equipe para fazer mais do que simplesmente usar o Jiggling Mouse?

Um Grupo de Oxford realizou recentemente uma pesquisa sobre as atitudes globais da força de trabalho e uma das perguntas era se os funcionários sentem que ter uma força de trabalho virtual afeta os níveis de confiança dentro da empresa. Ele revelou alguns resultados interessantes. 16% (Dezesseis por cento dos trabalhadores) acreditam que a existência de uma força de trabalho virtual leva diretamente a uma falta de confiança e a sólidas relações entre a equipe. Quando dividido entre os gêneros, 20% dos homens sentem que isso é verdade, enquanto apenas 14% das mulheres concordam.

A pesquisa também descobriu que a maioria das pessoas acredita que o ambiente de trabalho tradicional é mais adequado para construir amizades íntimas e relacionamentos com colegas. Isso destaca um desafio urgente para as empresas que procuram se mover para uma base virtual

Como você constrói e mantém a confiança e as relações dentro da força de trabalho?

Na verdade, os princípios por trás da formação dessas relações confiantes em um ambiente virtual não são muito diferentes das técnicas utilizadas em um escritório tradicional. A chave reside no estabelecimento de espaço e tempo para os gerentes compreender melhor os membros da equipe, quem são e o que eles querem, e como eles podem alcançar esses objetivos. Isso envolve a realização de conversas abertas e honestas sobre aspirações de carreira, discussão de expectativas mútuas e desafiando todos os comportamentos inúteis atualmente exibidos.

Se um funcionário se sente valorizado através de seus gestores a tomar um interesse direto em seus desejos e necessidades, eles são muito menos propensos a fazer pausas sorrateiras ao trabalhar virtualmente.

Parte dessas conversas incluirá ouvir cada membro da equipe, bem como compartilhar informações e histórias sobre sua experiência anterior, com a esperança de que a equipe possa desenvolver esse conhecimento para tornar-se mais forte e mais eficiente como um todo. É importante que cada funcionário compreenda por que essas conversas estão ocorrendo, permitindo-lhes sentir-se confortável em discutir os fatores que os levam ao sucesso.

A única diferença entre ter essas conversas em um ambiente de trabalho virtual é quando, onde e como você tem essas conversas. Se você se reunir ao longo do café ou organizar uma conferência do Skype, o objetivo é o mesmo: cada membro da equipe precisa estar envolvido e precisa ser claro desde o início o que você está tentando alcançar.

Então, se sua empresa está procurando mudar para um ambiente de trabalho virtual, ou já fez o movimento, mas tem medo de ter muitos “Jigglers de Mouse”, veja como os gerentes em todos os níveis desenvolvem as habilidades para abrir honestamente conversas com sua equipe e aonde podem trabalhar essa confiança.

Nigel Purse é diretor do The Oxford Group

Fonte: http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/07/04/opinion-how-to-build-trusting-relationships-in-a-virtual-workforce.aspx