O dilema da primeira oferta nas Negociações

O dilema da primeira oferta nas Negociações

O dilema da primeira oferta nas Negociações

Técnicas de negociação: Como fazer a primeira oferta é um debate entre pesquisadores de negociação

O primeiro dilema nas negociações é: Devo fazer a primeira oferta?

Poucas questões relacionadas a técnicas de negociação rendem mais atenção acadêmica e debate entre os profissionais em pesquisa de negociação do que esse dilema.

Uma das técnicas de negociação mais comuns é: não faça a primeira oferta, ou arrisque “mostrar suas cartas” e, talvez, sem saber, dar uma parte da zona de barganha. Há exemplos experimentais e reais de evidências de negociação de que fazer uma primeira oferta permite que você “ancore” a negociação favoravelmente, particularmente se você tiver uma boa noção do alcance da negociação (veja também zona de possível). acordo  ou ZOPA ) e (ainda melhor) o seu homólogo não.

Em uma série de estudos sobre a técnica de negociação, os pesquisadores Ashleigh Shelby Rosette, da Duke University, Shirli Kopelman, da Universidade de Michigan, e JeAnna Abbott, da Universidade de Houston, fornecem evidências que podem conciliar essas perspectivas conflitantes. Eles pediram aos alunos do MBA que negociassem um acordo de preço único e registrassem quem fez a primeira oferta, o valor da oferta e o resultado do negócio.

Fazendo Primeiras Ofertas, o Efeito de Ancoragem nas Negociações e o Sucesso da Negociação

Os sujeitos então foram questionados sobre seu estado emocional, como se sentiam ansiosos durante os cenários de negociação e se estavam satisfeitos com o resultado. Os negociadores que fizeram as primeiras ofertas sentiram mais ansiedade do que os que não fizeram e, como resultado, ficaram menos satisfeitos com seus resultados. No entanto, apoiando os estudos anteriores sobre barganha, aqueles que fizeram as primeiras ofertas se saíram melhor em termos econômicos do que os que não fizeram.

A implicação?

Vantagens da Ancoragem na Negociação

Se você valoriza apenas o resultado econômico do seu negócio, faça uma primeira oferta para firmar a negociação a seu favor. Mas se você valoriza a satisfação com o processo de negociação mais do que o resultado em si, você pode evitar o estresse e a ansiedade de fazer a primeira oferta.

Os autores também recomendaram encontrar um “antídoto pessoal que evitasse o surgimento de sentimentos de ansiedade”. Por exemplo, “alguns negociadores podem achar útil interpretar a primeira oferta e repetir esse comportamento em uma simulação segura até que se sintam cômodo em uma negociação no mundo real ”.

Quais são suas opiniões sobre a primeira oferta? Deixe-nos saber nos comentários.

Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/dealmaking-daily/resolving-the-first-offer-dilemma-in-business-negotiations/

7 etapas para identificar e resolver conflitos no trabalho

7 etapas para identificar e resolver conflitos no trabalho

7 etapas para identificar e resolver conflitos no trabalho

Há 7 etapas quando um desacordo aumenta e o RH precisa entendê-las intimamente, diz Tine Dührr.

Se você já assistiu a um conflito em evolução, ou fez parte de um mesmo, sabe quanta energia ele pode consumir, não apenas para as partes envolvidas, mas para toda a equipe.

É por isso que é tão importante, tanto como líder quanto como colega de trabalho, que você saiba como os conflitos surgem e para o que você deve ficar de olho.

Mas o que caracteriza um conflito?

Duas condições diferentes precisam ser satisfeitas: primeiro, deve haver um desacordo entre duas partes (por exemplo, elas podem ter visões diferentes sobre como uma tarefa deve ser resolvida ou priorizada) e, segundo, o foco não deve mais estar apenas na tarefa, mas na pessoa.

Pode haver discordâncias nas equipes, às vezes várias vezes ao dia e sem conflito. Mas quando surge um conflito, ele pode começar de várias maneiras. Muitas vezes, prazos rígidos e uma carga de trabalho pesada são fatores.

Estar sob pressão e não ter recursos para trabalhar mais rápido pode ser um fator de estresse que torna as tarefas mais complicadas do que realmente são.

Portanto, se os funcionários estão se sentindo estressados, as situações podem evoluir para conflitos muito mais rápidos que o normal.

Esse também é o caso quando se trata de mudanças no ambiente de trabalho e na organização, que muitas vezes tornam os indivíduos inseguros.

Para identificar um conflito emergente, você deve estar olhando para comportamentos. Se um de seus colegas de trabalho começar a agir de forma diferente, não quiser cooperar com os outros ou for mais introvertido do que o habitual, você deve considerar se há conflito se acumulando.

Não importa que tipo de conflito você esteja vendo, eles seguem o mesmo roteiro, que pode ser resumido em 7 etapas para identificar e resolver conflitos no trabalho quando:

  1. Há Desacordo

Um conflito imediato ainda tem que surgir, mas há um desentendimento. Espera-se que as partes trabalhem em um compromisso ou solução.

  1. Tornar-se pessoal

A discordância muda um pouco. As partes estão começando a pensar negativamente umas sobre as outras. Pode-se pensar que o outro é egoísta ou incompetente.

  1. O problema cresce

O primeiro desentendimento não é mais o problema real. De fato, todos os desacordos ou questões anteriores estão sendo trazidos de volta ao jogo.

  1. Deixam de conversar

Uma ou ambas as partes deixam de conversar e se envolver com a outra. Neste ponto, alianças com outros são frequentemente formadas.

  1. Há o escalonamento

A falta de comunicação leva a interpretações negativas ou hostis do comportamento da outra parte. Estes são usados ​​como um direito para realizar atos hostis.

  1. Há ações hostis

Uma ou ambas as partes começam a sabotar, excluir ou intimidar a outra parte. Eles não compartilham conhecimento e / ou ignoram as perguntas do outro.

  1. Há polarização

Este é o ponto sem retorno. Se o conflito não puder ser resolvido, as partes podem ter que ser separadas. Isso pode ser feito mudando o local de trabalho ou para outro departamento.

Uma maneira fundamental de gerenciar e, finalmente, interromper o conflito é falando. Comunicação positiva e aberta é o único caminho. Isso significa ouvir e entender a outra parte, mesmo que você esteja com raiva e magoado.

Ainda mais importante é entender de onde a outra parte, o que precisa de você e como pode resolver o conflito juntos.

Isso também significa que é preciso não ser negativo e pensar na outra parte de forma mais positiva, porque quando a parte pessoal das coisas é removida, é muito mais fácil conversar e resolver a disputa. Isso pode ser feito através de brainstorming e negociações.

Alguma sugestão? Deixe nos comentários.

5 Estratégias de Resolução de Conflitos

5 Estratégias de Resolução de Conflitos

5 Estratégias de Resolução de Conflitos

Use essas comprovadas estratégias de resolução de conflitos em seus esforços de gerenciamento de conflitos.

Quer surja um conflito no trabalho ou em casa, frequentemente recorremos à tendência de corrigir as percepções da outra pessoa ou grupo, ensinando-lhes o motivo pelo qual estamos certos e eles estão errados. No fundo, sabemos que essa abordagem de resolução de conflitos geralmente falha em resolver o conflito e muitas vezes só piora a situação.

Aqui estão 5 estratégias de Resolução de Conflitos que são mais eficazes, extraídas de pesquisas sobre negociação e conflitos:

  1. Reconheça que todos nós temos percepções imparciais de justiça.

    Ambas as partes de um conflito normalmente pensam que estão certas (e o outro lado está errado) porque elas literalmente não conseguem sair de nossas próprias cabeças. Nosso senso do que constituiria uma resolução justa de conflitos é influenciado pelo egocentrismo, ou a tendência a ter dificuldade em enxergar uma situação do ponto de vista de outra pessoa, segundo pesquisas de professores e professores da Universidade Carnegie Mellon Linda Babcock e George Loewenstein e seus colegas. Quando envolvido em um conflito, precisamos tentar superar nossas percepções de justiça autocentradas. Podemos fazer isso através da contratação conjunta de um mediador que pode nos ajudar a ver o ponto de vista um do outro, ou recrutando outro tipo de especialista imparcial, como um avaliador, para oferecer sua visão dos “fatos”.

  2. Evite aumentar as tensões com ameaças e movimentos provocativos.

    Quando sentimos que estamos sendo ignorados ou massacrados, muitas vezes tentamos capturar a atenção da outra parte fazendo uma ameaça, como dizer que vamos levar uma disputa ao tribunal ou tentar arruinar a reputação comercial da outra parte. Há um tempo e lugar para litígios, mas ameaças e outros movimentos que chamam a atenção, como ofertas pegar ou largar, são muitas vezes um erro. Por causa da tendência humana comum de tratar os outros da maneira como são tratados, as pessoas tendem a responder a ameaças em espécie, levando a uma escalada espiral e ao agravamento do conflito. Antes de fazer uma ameaça, certifique-se de ter esgotado todas as outras opções para gerenciar conflitos.

  3. Supere uma mentalidade de “nós contra eles”.

    Conexões em grupo criam lealdade e relacionamentos fortes, mas também podem promover suspeita e hostilidade em relação a membros de grupos externos. Como resultado, grupos em conflito tendem a ter uma compreensão incorreta das visões do outro e a ver as posições do outro como mais extremas do que realmente são. Seja lidando com conflitos como grupo ou sozinho, você pode superar a tendência de demonizar o outro lado procurando uma identidade ou meta compartilhada. Comece seus esforços de gerenciamento de conflitos, destacando seu objetivo comum de alcançar um acordo justo e sustentável. Tente identificar e discutir pontos de semelhança entre você, como crescer na mesma região. Quanto mais pontos de conexão você puder identificar, mais colaborativo e produtivo será o seu processo de resolução de conflitos.

  4. Olhe abaixo da superfície para identificar problemas mais profundos.

    Nossas disputas mais profundas muitas vezes parecem envolver dinheiro: disputas trabalhistas sobre salários de funcionários, conflitos familiares sobre ativos, por exemplo. Como o dinheiro é um recurso finito, esses conflitos tendem a ser batalhas de uma única questão, nas quais o ganho de uma parte será inevitavelmente a perda da outra parte. Mas as disputas por dinheiro envolvem muitas vezes causas mais profundas de conflito, como a sensação de que alguém está sendo desrespeitado ou ignorado. A próxima vez que você se encontrar discutindo sobre a divisão de fundos, sugira colocar essa conversa em espera. Em seguida, reserve um tempo para explorar as preocupações mais profundas de cada um. Ouça atentamente as queixas uns dos outros e tente encontrar formas criativas de abordá-las. Essa estratégia de gerenciamento de conflitos provavelmente fortalecerá o relacionamento e adicionará novos interesses à mesa, expandindo o bolo de valor a ser dividido no processo.

  5. Separe questões sagradas de questões pseudo-sagradas.

    A gestão de conflitos pode ser particularmente intratável quando os valores centrais que os negociadores acreditam serem sagrados, ou não negociáveis, estão envolvidos, tais como seus laços familiares, crenças religiosas, visões políticas ou código moral pessoal. Tomemos o caso de dois irmãos que discordam sobre a possibilidade de vender a fazenda de seus pais falecidos, com um deles insistindo que a terra deve permanecer na família e a outra argumentando que os pais gostariam que eles a vendessem. Nós tendemos a errar do lado de não negociar quando princípios e valores sagrados estão em jogo, escreve Robert Mnookin, presidente da Program on Negotiation, em seu livro Bargaining with the Devil: Quando Negociar, Quando Lutar. Mas muitos dos assuntos que os negociadores consideram sagrados são, na verdade,pseudo-sagrado, observa Max H. Bazerman, professor da Harvard Business School – isto é, as questões só são proibidas sob certas condições. Por isso, é importante analisar minuciosamente os benefícios que você poderia esperar da negociação, que lhe permitiriam honrar seus princípios. Por exemplo, as objeções do irmão para vender a terra da família podem amolecer se uma porcentagem dos rendimentos for doada à caridade favorita dos pais.

Como você lida com conflitos? Você usa alguma dessas estratégias?

Gestão de Conflitos entre Starbucks e Kraft

Gestão de Conflitos entre Starbucks e Kraft

Gestão de Conflitos entre Starbucks e Kraft

O que acontece quando um acordo comercial quando se torna indesejável ao longo do tempo

Às vezes, até mesmo os melhores acordos que surgem do mundo das negociações comerciais tendem a fracassar, como é o caso da disputa entre as gigantes do setor de alimentos Starbucks e Kraft (atual Kraft-Heinz). Uma disputa de três anos entre a Starbucks e a Kraft Foods pela distribuição de café embalado pela Starbucks foi resolvida quando um juiz determinou que a Starbucks havia violado seu contrato com a Kraft e ordenou que a cafeteira pagasse à gigante de alimentos US $ 2,75 bilhões, informou Stephanie Strom. New York Times.

A disputa remonta a um acordo negociado em 1998, quando a Kraft começou a vender café embalado pela Starbucks em supermercados. Em 2010, com as vendas do café integral moído chegando a US $ 500 milhões anuais, a Starbucks ofereceu à Kraft 750 milhões de dólares para encerrar o acordo negociado.

A Starbucks queria maior flexibilidade para vender as cápsulas de café de dose única que estavam decolando no mercado na época. O acordo da empresa com a Kraft limitou a Starbucks a vender cápsulas que funcionavam nas máquinas Tassimo da Kraft. A Starbucks corria o risco de ser deixada para trás em uma corrida por participação de mercado contra o sistema Keurig da Green Mountain Coffee e embalagens individuais de K-Cup.

A Kraft se opôs à rescisão do contrato, mas a Starbucks rompeu o relacionamento comercial e começou a vender os pacotes da K-Cup.

Depois disso, a participação da Starbucks no mercado de cápsulas de porção única cresceu 18,4%, segundo Strom. E, não mais compartilhando os lucros com a Kraft, a Starbucks viu os lucros de seus produtos de mercearia (incluindo bebidas engarrafadas) aumentarem em 47% em dois anos, com receita de US $ 1,4 bilhão no ano fiscal de 2013.

As disputas das partes sobre o término de sua parceria pela Starbucks passaram para a arbitragem quando os dois lados não conseguiram se estabelecer por conta própria. O pagamento foi feito à Mondelez, uma empresa de lanches e confeitaria que desmembrou a Kraft em 2012.

A Starbucks discordou da decisão do árbitro. “Acreditamos que a Kraft não cumpriu suas responsabilidades com a nossa marca sob o acordo”, disse a empresa em um comunicado.

Relacionamentos e Negociação Empresarial: Acordos Adaptáveis ​​para Alteração de Condições

A disputa comercial ilustra como as tendências do mercado podem ser fluidas, o que pode fazer com que os acordos comerciais negociados se tornem indesejáveis ​​ao longo do tempo. Em seu acordo original, a Kraft e a Starbucks teriam sido sábias em concordar com os horários estabelecidos para a renegociação, durante a qual eles teriam liberdade para rever os termos de transação existentes em face das condições econômicas e setoriais alteradas.

Eles também poderiam ter negociado as condições para o término antecipado do contrato, como penalidades de cancelamento e outras formas de compensação.

Nas negociações comerciais, muitas vezes há pouca maneira de dizer como um acordo se desdobrará com o tempo. Negociadores inteligentes antecipam essa incerteza – e o potencial para uma disputa comercial dispendiosa – e constroem mecanismos para lidar com isso em seus negócios.