por Adão Ladeira | jan 10, 2019 | Blog, Gestão de pessoas |
Gerenciando Colaboradores Difíceis
Ao gerenciar colaboradores difíceis, os líderes geralmente cometem erros ou são muito críticos. Encontre um equilíbrio melhor começando com a escuta ativa.
Gerenciar colaboradores difíceis é um dos maiores desafios enfrentados pelos líderes. Quando eles parecem insensatos, beligerantes ou não cooperativos, os gerentes podem deixar de lado o problema ou, alternativamente, se livrar do problema.
Uma solução melhor ao gerenciar equipes difíceis?
Use técnicas de negociação para chegar à raiz dos problemas subjacentes. As três diretrizes a seguir podem ajudar os gerentes a enfrentar o desafio de gerenciar pessoas difíceis no trabalho.
- Ouça e aprenda
Muitas vezes, quando os colaboradores estão causando problemas, é porque estão expressando preocupações legítimas de maneira improdutiva. Cabe aos gestores explorar plenamente as motivações potenciais para o seu comportamento.
Para fazer isso, diga ao colaborador qual aspecto (ou aspectos) de seu comportamento lhe diz respeito e peça-lhe para se informar sobre o que está causando isso. Se o funcionário ficar na defensiva ou chateado, evite a vontade de fugir e tentar encobrir a situação. Em vez disso, repita o que acha que ouviu e peça mais esclarecimentos se tiver alguma coisa errada. Faça isso até que o colaborador esteja convencido de que foi ouvido. Em seguida, faça perguntas com o objetivo de atrair os interesses mais profundos e as principais preocupações dos funcionários.
Ao ouvir ativamente, você provavelmente terá uma noção mais forte das raízes do comportamento do funcionário e estará em uma posição melhor para identificar se isso reflete os problemas dentro da organização.
- Responsabilidade da Instituição
Ao gerenciar colaboradores difíceis, os líderes muitas vezes ignoram as estruturas organizacionais e as decisões que contribuíram para o seu comportamento. Em particular, muitas organizações não conseguem estabelecer padrões de responsabilidade claros e eficazes para os colaboradores.
Os líderes precisam estabelecer medidas de responsabilidade fortes com base em diretrizes claras e nos tipos certos de incentivos e consequências. Saber antecipadamente que seremos responsáveis por nossas decisões parece nos motivar a fazer o melhor possível. Em particular, tornar as pessoas responsáveis com antecedência (e não depois do fato) por suas decisões ajuda-as a evitar o excesso de confiança, um erro comum e caro na negociação e em outros contextos, afirmou Philip Tetlock, professor da Universidade da Califórnia em Berkeley. Portanto, certifique-se de informar aos funcionários durante os estágios de planejamento de um projeto ou negociação que eles deverão justificar suas decisões durante todo o processo.
Quando os funcionários entendem que eles serão responsabilizados por suas escolhas, eles são menos propensos a se engajar em comportamentos perturbadores. E, se o fizerem, as consequências de continuar a se envolver nesse comportamento serão mais claras, tanto para você quanto para o funcionário.
- Entregar Feedback Útil
Ao gerenciar colaboradores difíceis, geralmente tentamos fornecer feedback que os ajudará a melhorar seu comportamento daqui para frente.
Infelizmente, muitas vezes as pessoas não recebem um bom retorno, escrevem Douglas Stone e Sheila Heen, do Harvard Negotiation Project, em seu livro Feedback: A Ciência e a Arte de Receber Feedback. Em vez de usá-lo como uma ferramenta para estimular a melhoria, os colaboradores podem se sentir atacados ou derrotados, e seu desempenho continuará sofrendo.
Isso geralmente acontece porque o feedback em si não é entregue de maneira construtiva. Um feedback útil – o tipo que motiva a mudança positiva – deve incluir três elementos, de acordo com Stone e Heen.
- Primeiro, o feedback deve incluir apreciação pelo que uma pessoa está fazendo bem. Mesmo que um colaborador pareça estar causando problemas, ele provavelmente está fazendo algo certo que é digno de elogios. Por exemplo, alguém que esteja antagonizando colegas de equipe em um projeto pode merecer ser elogiado por sua dedicação ao projeto e pelos altos padrões.
- Segundo, o feedback deve incluir uma avaliação do desempenho atual da pessoa, que pode ser positiva, negativa ou ambas. As avaliações geralmente envolvem comparações com outras pessoas ou com um conjunto de padrões. O objetivo é manter as avaliações baseadas em fatos, pois os julgamentos pessoais podem provocar ansiedade e perpetuar o ciclo de comportamento difícil. Além disso, é importante não levar as reclamações dos outros sobre um empregado pelo valor de face. Em vez disso, dê às pessoas chamadas de difíceis a oportunidade de compartilhar sua perspectiva.
- Terceiro, o feedback deve incluir o coaching – um conselho destinado a ajudar o funcionário aparentemente difícil a aprender, crescer ou mudar. Isso pode significar identificar novos desafios que a pessoa deve abordar ou identificar áreas onde ele pode melhorar. Em vez de simplesmente fornecer instruções ou ultimatos, tente envolver o funcionário em um processo conjunto de solução de problemas. Quanto mais o empregado estiver envolvido no desenvolvimento de soluções, maior será a probabilidade de ele seguir o feedback. Além disso, é provável que o funcionário saiba mais do que você sobre os possíveis desafios que ele poderá enfrentar e estará em melhor posição para traçar um caminho a seguir.
Você está gerenciando colaboradores difíceis?
Quais estratégias você achou úteis ao gerenciar colaboradores difíceis em sua organização?
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/dealing-with-difficult-people-daily/managing-difficult-employees-listening-learn/
por Adão Ladeira | set 13, 2018 | Blog, Gestão de pessoas |
Empregadores que ignoram as oportunidades oferecidas pelos aprendizes arriscam ficar para trás
Kathryn Marshall explica como o Lloyds Banking Group impôs aprendizados para sua vantagem
As habilidades exigidas pelos empregadores hoje estão evoluindo rapidamente e os líderes precisam se adaptar para se manterem competitivos. Precisamos repensar a forma como recrutamos, treinamos e aprimoramos nossa força de trabalho, e os estágios oferecem uma opção viável para fazer exatamente isso. Com muitas empresas em todo o país agora executando programas de aprendizado prósperos, aqueles que ignoram as oportunidades que os aprendizados oferecem correm o risco de ficar para trás.
Desafios-Recrutamento e retenção
Neste momento, muitos setores enfrentam desafios relacionados a recrutamento e retenção, seja para preencher uma lacuna de habilidades, diversificar sua força de trabalho ou enfrentar uma força de trabalho que está envelhecendo.
Aprendizagem oferece uma solução proativa para esses problemas.
Aprendizagem pode ser adaptada às necessidades específicas de uma empresa e abordar os desafios da força de trabalho através de programas sob medida.
Benefícios dos aprendizes e empresa
Além dos muitos benefícios que podem ser obtidos, os aprendizes trazem uma nova perspectiva, diferentes habilidades e montes de entusiasmo para o local de trabalho.
É importante ressaltar que os estágios também não beneficiam apenas empresas e indivíduos: eles também podem ajudar a comunidade em geral.
Nós valorizamos a diferença única que todos trazem para o nosso negócio.
Já obtivemos ganhos positivos na diversificação de nossa força de trabalho, com o número de novos participantes de negros, asiáticos e minoritários (BAME) aumentando de 8,9% em 2016 para 20,3% em 2017.
Igualmente, hoje 54% de nossas os aprendizes de admissão são mulheres e mais de 50% têm menos de 25 anos.
Como age o Lloyds Banking Group
A capacidade de acessar talentos de diferentes origens e com uma variedade de experiências nos permite representar e atender melhor nossos clientes e as comunidades nas quais operamos.
E, embora uma educação universitária tradicional possa ser a escolha certa para alguns, isso não é correto para todos.
Estamos à procura de pessoas que sejam brilhantes e adaptáveis e, para aqueles que estão recebendo os resultados do exame este mês, os incentivamos a considerar o melhor caminho para eles.
Também é vital desafiar o mito de que o aprendizado é apenas para os que abandonam a escola.
Temos aprendizes de diversas origens: alunos que abandonaram a escola, graduados e funcionários existentes e em todos os níveis.
Por exemplo, o Lloyds Banking Group lançou recentemente um novo estágio executivo de MBA destinado a líderes existentes dentro do negócio.
Com cerca de 70.000 funcionários em todo o Reino Unido, o Lloyds Banking Group continua a valorizar o aprendizado como uma estratégia de talentos e está desenvolvendo e expandindo seu programa de aprendizado para acomodar isso.
Agora, temos mais de 35 diferentes programas de aprendizagem disponíveis para colegas em todas as áreas de nossos negócios. Estamos bem encaminhados para alcançar a nossa ambição de apoiar 8.000 aprendizagens até 2020, e temos ambições de apoiar outros empregadores, especialmente PME, a impulsionar as suas próprias ofertas de aprendizagem.
Embora tenha havido desafios, a introdução da taxa de aprendizado foi um catalisador para transformar a percepção de aprendizes. Desde 2018, os contribuintes foram autorizados a transferir 10 por cento do seu imposto para outros empregadores para financiar aprendizagens. Isso representa mais um passo adiante na política de aprendizado.
Para o Lloyds Banking Group, os estágios são realmente parte de nossas ambições de longo prazo para o crescimento e desenvolvimento futuros.
Este ano, a organização está comemorando a importância dos estágios em seu patrocínio à nova categoria Estrela em ascensão no décimo quinto Prêmio Nacional de Aprendizagem, e continuaremos a incentivar ativamente os empregadores, grandes e pequenos, a ver como os estágios podem realmente beneficiar seus negócios.
Kathryn Marshall é gerente sênior de aprendizado no Lloyds Banking Group
Fonte: https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/employers-ignore-opportunities-apprenticeships-risk-getting-left-behind
por Adão Ladeira | ago 3, 2018 | Gestão de pessoas |
RH não deve temer a revolução digital
Sim, alguns empregos vão desaparecer – mas no geral, a automação é uma boa notícia, argumenta Eugenio Pirri
Você se esforçaria para encontrar alguém que não tenha ouvido a citação: ‘Que a Força esteja com você’. Tornada famosa em Guerra nas Estrelas em 1977, quando o General Dodonna desejou sorte a Luke Skywalker enquanto se preparava para lutar contra o Império, ela entrou na cultura popular, amplamente usada como uma expressão de sorte.
Mas o significado original nem sempre reside em desejos de boa sorte. Em vez disso (e graças ao Star Wars Wiki por esta explicação), implicava que o poder da ‘Força’ iria trabalhar ao seu lado para ajudá-lo a alcançar seus objetivos de forma mais eficaz.
Parece-me relevante esta frase quando embarcamos na quarta revolução industrial. Na minha opinião, os partidários da 4ª Revolução Industrial – tecnologia, inteligência artificial, big data e internet das coisas – poderiam ser considerados equivalentes modernos da Força.
Klaus Schwab, fundador e presidente do Fórum Econômico Mundial, descreve a 4ªRI como “uma revolução tecnológica que alterará fundamentalmente a maneira como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos uns com os outros. Em sua escala, escopo e complexidade, a transformação será diferente de tudo que a humanidade já experimentou antes ”.
O mundo, como o conhecemos, está mudando – e rapidamente. Com isso vem o medo: do desconhecido, da mudança e da incerteza. E eu posso apreciar isso porque, enquanto esses avanços na tecnologia são brilhantes para a nossa economia, para aqueles que ela afeta, pode parecer o pior pesadelo. Precisamos reconhecer isso e abordá-lo, mas, para isso, temos que ser positivos e honestos sobre o que isso significa.
Tendo participado de várias mesas redondas sobre a 4ªRI, parece que sou um dos poucos líderes que não acredita que essa revolução seja algo a ser temido. Talvez seja porque eu trabalho em uma indústria definida por pessoas e personalidade. Uma indústria que foi modernizada pela tecnologia, mas ainda, em seu coração, é sobre o toque humano. Quando se trata do impacto da 4ªRI em nosso povo, não temo por eles; Estou animado com o que isso significa. Como a Força, posso ver as oportunidades que essa revolução digital traz, o que ajudará nossa empresa e nosso pessoal a atingir metas de maneira mais eficaz.
Esta era é sobre o homem e a máquina trabalhando juntos em harmonia, usando uma combinação de habilidades para fazer grandes coisas. Embora eu não fosse honesto se não admitisse que alguns dos trabalhos que temos agora podem mudar ou até desaparecer, ainda há muito a aprender com essa revolução e já temos exemplos onde ocorreu exatamente o oposto. Basta olhar para a Accenture, que conseguiu automatizar 25.000 empregos sem tornar uma única pessoa redundante.
Como profissionais de RH, essa é a mensagem que precisamos comunicar para que possamos trabalhar com nossos líderes para dissipar os mitos e trazer as pessoas para essa jornada digital. Mas isso começa com os três Ps: positividade, proatividade e planejamento. Saber onde a tecnologia terá o maior impacto em seus negócios e o que isso significa para as pessoas dentro dela. Conversando com esses indivíduos, discutindo suas aspirações e opções: a chance de melhorar, retreinar e redistribuir é enorme. Conexões mais fortes com faculdades e universidades são uma obrigação; devemos trabalhar com eles para identificar as habilidades que precisamos em uma era digital, criar programas de aprendizado e ajudar nossos funcionários a obter essas habilidades, muito antes de qualquer tecnologia ser introduzida.
O medo só pode sobreviver quando é permitido correr livre. Se tomarmos uma atitude verdadeiramente pró-ativa e positiva, imaginando e comunicando um mundo onde trabalhamos lado a lado com os resultados da 4ªRI, não há razão para ter medo do que está por vir.
Eugenio Pirri é chefe de pessoal e oficial de cultura da Coleção Dorchester
Fonte: https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/hr-fear-digital-revolution
por Adão Ladeira | jul 18, 2018 | Blog, Gestão de Conflitos, Gestão de pessoas |
7 etapas para identificar e resolver conflitos no trabalho
Há 7 etapas quando um desacordo aumenta e o RH precisa entendê-las intimamente, diz Tine Dührr.
Se você já assistiu a um conflito em evolução, ou fez parte de um mesmo, sabe quanta energia ele pode consumir, não apenas para as partes envolvidas, mas para toda a equipe.
É por isso que é tão importante, tanto como líder quanto como colega de trabalho, que você saiba como os conflitos surgem e para o que você deve ficar de olho.
Mas o que caracteriza um conflito?
Duas condições diferentes precisam ser satisfeitas: primeiro, deve haver um desacordo entre duas partes (por exemplo, elas podem ter visões diferentes sobre como uma tarefa deve ser resolvida ou priorizada) e, segundo, o foco não deve mais estar apenas na tarefa, mas na pessoa.
Pode haver discordâncias nas equipes, às vezes várias vezes ao dia e sem conflito. Mas quando surge um conflito, ele pode começar de várias maneiras. Muitas vezes, prazos rígidos e uma carga de trabalho pesada são fatores.
Estar sob pressão e não ter recursos para trabalhar mais rápido pode ser um fator de estresse que torna as tarefas mais complicadas do que realmente são.
Portanto, se os funcionários estão se sentindo estressados, as situações podem evoluir para conflitos muito mais rápidos que o normal.
Esse também é o caso quando se trata de mudanças no ambiente de trabalho e na organização, que muitas vezes tornam os indivíduos inseguros.
Para identificar um conflito emergente, você deve estar olhando para comportamentos. Se um de seus colegas de trabalho começar a agir de forma diferente, não quiser cooperar com os outros ou for mais introvertido do que o habitual, você deve considerar se há conflito se acumulando.
Não importa que tipo de conflito você esteja vendo, eles seguem o mesmo roteiro, que pode ser resumido em 7 etapas para identificar e resolver conflitos no trabalho quando:
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Há Desacordo
Um conflito imediato ainda tem que surgir, mas há um desentendimento. Espera-se que as partes trabalhem em um compromisso ou solução.
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Tornar-se pessoal
A discordância muda um pouco. As partes estão começando a pensar negativamente umas sobre as outras. Pode-se pensar que o outro é egoísta ou incompetente.
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O problema cresce
O primeiro desentendimento não é mais o problema real. De fato, todos os desacordos ou questões anteriores estão sendo trazidos de volta ao jogo.
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Deixam de conversar
Uma ou ambas as partes deixam de conversar e se envolver com a outra. Neste ponto, alianças com outros são frequentemente formadas.
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Há o escalonamento
A falta de comunicação leva a interpretações negativas ou hostis do comportamento da outra parte. Estes são usados como um direito para realizar atos hostis.
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Há ações hostis
Uma ou ambas as partes começam a sabotar, excluir ou intimidar a outra parte. Eles não compartilham conhecimento e / ou ignoram as perguntas do outro.
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Há polarização
Este é o ponto sem retorno. Se o conflito não puder ser resolvido, as partes podem ter que ser separadas. Isso pode ser feito mudando o local de trabalho ou para outro departamento.
Uma maneira fundamental de gerenciar e, finalmente, interromper o conflito é falando. Comunicação positiva e aberta é o único caminho. Isso significa ouvir e entender a outra parte, mesmo que você esteja com raiva e magoado.
Ainda mais importante é entender de onde a outra parte, o que precisa de você e como pode resolver o conflito juntos.
Isso também significa que é preciso não ser negativo e pensar na outra parte de forma mais positiva, porque quando a parte pessoal das coisas é removida, é muito mais fácil conversar e resolver a disputa. Isso pode ser feito através de brainstorming e negociações.
Alguma sugestão? Deixe nos comentários.
por Adão Ladeira | jun 26, 2018 | Blog, Gestão de pessoas |
Neurodidática: O cérebro precisa se “emocionar” para aprender
Novas experiências no ensino visam o fim das aulas palestradas. Uma das tendências é a neurodidática.
Em 2010, uma equipe de pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), em Boston, colocou um sensor eletrotérmico no pulso de estudante universitário de 19 anos para medir a atividade elétrica de seu cérebro 24 horas por dia durante sete dias. O experimento produziu um resultado inesperado: a atividade cerebral do aluno quando assistia a uma aula palestrada era a mesma de quando ele assistia televisão; praticamente nulo. Os cientistas poderiam provar que o modelo pedagógico baseado em um aluno como um receptor passivo não funciona.
“O cérebro precisa se mexer para aprender “, explica José Ramón Gamo, um neuropsicólogo infantil e diretor do Mestrado em Neurodidática na Universidade Rey Juan Carlos. Nos últimos cinco anos, diferentes correntes surgiram na Espanha que querem transformar o modelo educacional e uma delas é a neurodidática.
Não é uma metodologia, mas um conjunto de conhecimentos que está contribuindo com a pesquisa científica no campo da neurociência e sua relação com os processos de aprendizagem. “Antes só podíamos observar o comportamento dos alunos, mas agora, graças às máquinas de neuroimagem, podemos ver a atividade cerebral durante a execução das tarefas”, acrescenta Gamo. Essa informação ajuda professores e pedagogos a decidir quais métodos são mais eficazes.
Gamo, que estuda as dificuldades de aprendizagem das pessoas com dislexia ou TDAH por mais de 20 anos, observou que na maioria dos casos esses problemas não estavam relacionados a essas síndromes, mas à metodologia da escola.
Ele e sua equipe identificaram que 50% do tempo em aulas tradicionais na Espanha é baseado na transmissão de informações para os alunos verbalmente, algo que acontece na escola secundária em 60% do tempo e em bacharelado quase 80%. “Perguntamos sobre o que estava acontecendo nas salas de aula e queríamos saber o que a ciência estava dizendo sobre isso, se esse método seria justificado por algum estudo. ”
Com base em diferentes investigações científicas e em suas próprias, eles concluíram que, para a aquisição de novas informações, o cérebro tende a processar dados do hemisfério direito, mais relacionados à intuição, criatividade e imagens.
“Nesses casos, o processamento linguístico não é o protagonista, o que significa que a conversa não funciona. Os gestos faciais e corporais e o contexto desempenham um papel muito importante. Outro exemplo da ineficácia da aula palestrada “, explica Gamo.
Portanto, a neurodidática propõe uma mudança na metodologia de ensino para substituir as aulas palestradas por suportes visuais, como mapas conceituais ou vídeos com diferentes suportes informativos, como gráficos interativos que exigem a participação do aluno. Outra aposta é o trabalho colaborativo. “O cérebro é um órgão social que aprende fazendo coisas com outras pessoas”, acrescenta.
Nos últimos cinco anos, a Gamo formou trinta professores de escolas públicas em diferentes comunidades autônomas em neurodidática.
O principal problema, em sua opinião, é que as escolas não estão tomando a decisão sobre onde querem inovar, isto faz com que que ninguém as acompanhe na implementação das novas metodologias. “”Os esforços dos centros educacionais estão empacados em métodos tradicionais baseados em palestras, memorização e exames escritos. ”
Neste cenário coexistem centenas de professores e entre eles há aqueles que não se conformam com a didática estabelecido. Chema Lázaro, de 34 anos, dá aulas para alunos do sexto ano em uma escola em Moralzarzal e há dois anos e meio aplica a neurodidática na sala de aula. “Meus alunos sempre me disseram que eu era muito legal, mas que minhas aulas eram uma porcaria”, diz ele. Então começou a pesquisar metodologias alternativas e criou o blog Pizarras Abertas, que em 2013 lhe valeu o prêmio nacional em TIC na sala de aula do Ministério da Educação. Lázaro procurava uma base científica para apoiar sua aposta: fazer seus alunos aprenderem para a vida sem memorizar.
“Meu método respeita o processo pelo qual o cérebro aprende: primeiro vai à motivação, depois a atenção e finalmente a memória. Nessa ordem “. Para explicar o antigo Egito, ele tenta capturar o vínculo emocional das crianças. Através de seu canal no YouTube, apresenta hieróglifos em vídeos com o formato de um trailer de filme. “Com esse material eles estão motivados e por isso tenho alunos atentos”, continua ele. Ele usa gamification e as capitais são aprendidas ganhando pontos na plataforma Kahoot. Para ver as pirâmides, usa vistas de um drone ou do Google Earth.
“Partimos do fato de que o treinamento on-line não funciona, apenas 10% daqueles que se inscrevem em um MOOC – cursos on-line massivos e gratuitos – terminam com isso”. Em uma plataforma tradicional há conteúdo, enquanto em Neurok há debates.
Cuenca e uma equipe de 10 pedagogos e professores universitários e primários aplicaram os formatos Twitter e Facebook à educação. “Antes você sempre sabia quem pedir as anotações do caderno. Agora você decide quem seguir nessa rede social na qual todos os alunos compartilham conteúdo e discutem tópicos diferentes. O professor atua como guia e fornece critérios sobre qual conteúdo é de qualidade “, explica Cuenca. A parte mais difícil desse modelo de aprendizado, reconhece, é a participação. O sistema possui hashtags, menções ou notificações no celular, entre outros serviços. A ideia da Neurok é ser usada como uma plataforma de suporte para aulas presenciais ou diretamente como o suporte de um curso on-line.
É o que acontece com o Mestre em Neurodidática do Rei Juan Carlos, um curso misto no qual 80% do conteúdo é ensinado na rede. Até agora, eles também usaram Neurok na UNED e na Universidade da Extremadura, com a qual eles estão colaborando em uma pesquisa para medir a qualidade dos conteúdos compartilhados pelos alunos e seu nível de interação na plataforma.
“Ainda há muitas pessoas que desconfiam desses métodos, mas em cerca de 15 anos começarão a ver os resultados”, diz Cuenca, que já assessorou mais de 30 escolas públicas de diferentes comunidades autônomas por meio da consultoria educacional Niuco. Para todos aqueles que buscam evidências científicas de neurodidatismo, o professor da Universidade de Barcelona Jesús Guillén disponibiliza em seu blog Escuela con cerebro as últimas pesquisas realizadas em diferentes partes do mundo.
Texto traduzido e adaptado de Ana Torres Menárguez para o El País
por Adão Ladeira | jun 15, 2018 | Blog, Gestão de pessoas |
6 maneiras de lidar com as mudanças com os seus funcionários
De mudança de mentalidade para usar os fatos, Gregg Brown compartilha suas dicas e truques
Mudança, mesmo boa mudança, em uma organização é sempre estressante, e quanto mais mudanças houver, mais estresse haverá. Então, quando ocorrem várias mudanças, os níveis de estresse entre sua equipe são incomumente altos.
Esse pico de estresse ocorre porque os funcionários são forçados a sair de sua zona de conforto e abraçar, ou pelo menos aceitar, algo novo. Adaptar-se à mudança requer tempo e energia, especialmente quando se espera que seus funcionários permaneçam produtivos.
Em tempos de mudança, a gerência é frequentemente chamada para responder às preocupações dos funcionários. Mas na minha experiência, todos na organização têm o potencial de serem líderes. Não é tanto sobre o título do trabalho, mas sobre ter a capacidade de mudar a mentalidade das pessoas.
Essas dicas ajudarão você a orientar seus funcionários durante períodos de várias alterações:
Veja aqui 6 maneiras de lidar com as mudanças com os seus funcionários
- Cuidado com a política
Agendas concorrentes criam política durante a mudança e há sempre agendas concorrentes. Esses funcionários orientadores são encarregados de gerenciar seus próprios egos, reduzir a incerteza, descobrir como satisfazer as agendas que são uma prioridade e garantir que as pessoas se sintam ouvidas, enquanto entendem que não podemos resolver os problemas de todos e melhorar suas vidas. Fale sobre a política, se apropriado. Ignorá-los fará com que seus funcionários pensem que você vive nas nuvens!
- Incentive uma mudança de mentalidade
Orientar os funcionários por meio de várias mudanças envolve mais do que uma mudança de comportamento ou o aprendizado de uma nova habilidade. A sustentação efetiva da mudança requer uma mudança de mentalidade. Encoraje essa mudança, seja para atender às necessidades do cliente, como o trabalho é feito, como os funcionários trabalham uns com os outros ou com o modelo geral de negócios da organização. Reúna evidências, histórias, dados e lições para ajudar todos a entender a mudança necessária.
- Evite a falsa positividade
Conheça a diferença entre dar um giro positivo e adotar uma abordagem positiva. Dar uma virada positiva a uma situação ruim não está adotando uma abordagem positiva. Pelo contrário, está negando que a negatividade exista e possa encerrar a comunicação. Durante várias mudanças, às vezes você tem que ficar no negativo por um tempo. Em uma reunião, você tem uma discussão cronometrada dos aspectos negativos, antes de passar para uma ação positiva, sabendo que o negativo não irá embora neste momento. Essa é a diferença entre adotar uma abordagem positiva e criar falsa positividade.
- Funcionários em fatos, equilibrando emoções
Se os pontos negativos da mudança estiverem sobrecarregando você ou sua equipe, pergunte “que provas existem para apoiar isso?”. As chances são de que os fatos não suportam o grau de experiência negativa. O Big Data pode ajudar os funcionários em fatos para que possam tomar decisões melhores.
- Esteja preparado para estar despreparado
Não há descrições de trabalho que tenho visto dizer ‘precisamos de alguém para se sentir confortável com a estabilidade’. Eles dizem ‘nós queremos alguém que é confortável em um ambiente em constante mudança de ritmo acelerado’. Quanto mais mudanças, mais uma exigência há para se sentir confortável com a ambiguidade. Quanto mais longas e complexas as mudanças, menos você saberá o que o futuro reserva. Às vezes não existem respostas e só precisamos nos preparar para o desconhecido. Gerencie as expectativas dos funcionários dizendo: “Não sei. Vou falar quando eu souber. Estou nisso com você. “Parece simples, mas é verdade.
- Seja claro
Não fale sobre encontrar eficiências. Esta frase é frequentemente traduzida em perdas de emprego. Nós tendemos a usar palavras confortáveis que tentam suavizar o golpe do que realmente está acontecendo. Em vez disso, tente falar sobre as ineficiências que está tentando resolver. Seja claro sobre o que isso significa, identificando quais ineficiências a mudança irá resolver, bem como quais eficiências não serão afetadas. As pessoas vão apreciar sua franqueza.
Fonte: https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/guide-employees-through-multiple-changes
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