por Adão Ladeira | fev 28, 2018 | Blog, Estratégia de Negociação |
Como reduzir o estresse na negociação
Aqui estão algumas táticas para evitar o estresse na negociação
A sabedoria convencional, para não mencionar a popularidade da compra de carro sem estresse, sugere que muitas pessoas antecipam negociações importantes com o mesmo medo que reservam para os canais radiculares. E o estresse na negociação não pode ser evitado.
Infelizmente, os negociadores estressados tendem a ser menos eficazes do que os seus homólogos mais calmos, de acordo com pesquisas de Kathleen O’Connor da Universidade Cornell; Josh Arnold da California State University, Long Beach; e Andrea Maurizio, também de Cornell.
Em seus experimentos, pares de estudantes de graduação negociaram questões relativas a uma hipotética viagem de classe. Quanto mais estresse na negociação que os estudantes sentiam antes de negociar, menor valor eles reivindicavam na tarefa.
Notavelmente, os níveis de estresse foram maiores entre os alunos que perceberam a próxima negociação como uma ameaça do que entre aqueles que a consideravam um desafio.
Quando os indivíduos sentiram que não tinham as habilidades de negociação e os recursos necessários para executar bem, eles consideravam a tarefa como uma ameaça e um estresse experiente. Em contrapartida, aqueles que acreditavam que podiam cumprir ou exceder os requisitos da tarefa consideravam isso um desafio e mantiveram seus níveis de estresse sob controle. Aqueles que se aproximaram da negociação como um desafio também se sentiram menos temerosos e mais confiantes e otimistas do que os negociadores ameaçados.
No estudo, os alunos que consideravam a negociação como uma ameaça eram mais passivos e, quando agiam, passaram mais tempo dividindo a torta do que explorando compromissos que poderiam ter expandido a torta. Embora eles tenham sido tão habilidosos quanto seus colegas mais confiantes, os negociadores que se sentiram ameaçados escolheram as táticas erradas, recorrendo a pedidos e demandas quando a solução de problemas era necessária.
A lição de negociação é clara: ao encontrar exemplos de negociação na vida real, se você tende a ter medo das negociações, faça o que for possível para manter os níveis de estresse baixos. Melhore sua confiança de pré-negociação preparando-se cuidadosamente, explorando cuidadosamente suas alternativas externas ou a Melhor Alternativa no Processo de Negociação ( BATNA ) e lembrando-se de que a outra parte também pode se sentir estressada. Quando você não pode controlar seu estresse, faça um esforço extra para se manter ativamente envolvido no processo de negociação e colaborar com sua contraparte de negociação, tanto quanto possível.
O que você fez em situações de estresse extremo na negociação?
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/business-negotiations/negotiators-keep-your-stress-levels-low/
por Adão Ladeira | fev 16, 2018 | Blog, Gestão de pessoas |
8 maneiras de criar um ambiente de mudança contínua
Natalie Gordon explica as principais forças que mantêm as empresas de volta, e que eles podem fazer para conquistá-los
Fevereiro é tradicionalmente um momento em que as resoluções do nosso novo ano começam a perder força, e começamos a voltar aos nossos hábitos originais. A mudança é difícil, afinal. O mesmo é muitas vezes real nos negócios – para fazer algo novo, outras coisas geralmente precisam mudar. Ou, para ser mais preciso, temos que mudar, e como todos sabem, a mudança é difícil.
Não se você souber como. A mudança não precisa se tornar algo que é suportado ou evitado se você se aproximar da maneira correta. E, na verdade, não há escolha. Não fazer nada ou tentar a mesma coisa todos os anos apenas para falhar simplesmente não corta mais. Os postes sempre mudam, nossos clientes sempre esperam mais e, como indivíduos, estagnamos se não avançarmos com um propósito renovado.
Então, como você reformula a mudança? Como você faz parte do que você faz todos os dias, ajudando a si mesmo e aos outros a assumir o controle da mudança antes de tentar segurar você?
A mudança é um modo de vida – trata-se de entender e reconhecer as forças que tentam ancorar você na maneira como você faz as coisas. Você precisa antecipar essas forças usando ferramentas ou “princípios de mudança” que o ajudarão a escolher suas ações com um senso de propósito profundo, em vez de um sentimento de medo ou resignação.
Existem oito forças principais que o impedem como uma organização, uma equipe ou um indivíduo. Esses são:
- Medo
- Complexidade
- Presentismo
- O status quo
- Excesso de otimismo
- A manada
- Hábito
- Impulsividade
Vamos aplicar brevemente um princípio a cada um deles.
Aqui estão as 8 maneiras de criar um ambiente de mudança contínua
- Abordar o medo do fracasso
Você deve abordar incentivando os membros da equipe a agir e a fazer um plano. Não podemos avançar ou assumir o controle se não fizermos nada ou resistir a avançar. Incentive-os a falar sobre o que atualmente os frustra. Chegue à raiz de qualquer medo fazendo a pergunta: “O que está te deixando assim?” E ficar curioso em torno de como trabalhar com a resposta.
- Elimine a complexidade
Visando a clareza sobre o problema real a resolver. Use estatísticas e histórias para ficar sob a pele da organização e descubra o que tem que mudar e por quê. Por exemplo, você pode saber que precisa estar mais centrado no cliente, mas o qual o caminho certo para fazer isso.
- Olhe com novos olhos
Olhe com outros olhos o presente e faça com que o futuro seja parecido. Comece com o futuro e trabalhe como no passado. O que poderia parecer? Qual será o impacto que têm sobre seus clientes, sua organização, sua equipe e você? Crie a razão para a mudança e um destino positivo de avançar para.
- Desafie o status quo
Crie uma sensação de antecipação contando histórias convincentes de como as coisas poderiam ser. Seja claro sobre o que acontecerá se você não mudar e por que isso é importante. Seja corajoso e enfrente a verdade, não se esconda de quaisquer fatos brutais. Use-os para ajudá-lo a entender realmente as barreiras para mudar.
- Rejeite o excesso de otimismo
A favor do realismo em relação às prioridades, planos e prazos do grupo. Crie um link claro entre objetivos estratégicos, iniciativas e ações. Seja focado e realista sobre o que vai levar para criar mudanças. Não progredir e subavaliar.
- Afaste-se do rebanho
Estabeleça uma conexão com o que precisa acontecer e por quê. Crítica ativamente a direção e escolha ser parte dela. Ajude os outros a serem seguidores ativos, em vez de ovelhas passivas. Seja transparente e claro sobre as responsabilidades, envie as pessoas certas e deixe-as brilhar. Trata-se de engajamento ativo de cima para baixo, de baixo para cima.
- Hábitos antigos velhos
Reforçando novas formas de trabalhar e fazendo qualquer mudança de negócio como de costume “. Crie novas rotinas para suportar o novo estado e conecte novas formas de trabalhar no gerenciamento de desempenho. Em seguida, pratique, reforce e pratique novamente.
- Confronte a impulsividade
A resiliência construindo autoconsciência e percebendo o que está acontecendo ao seu redor. Reconheça os gatilhos que fazem com que você e os outros reajam da maneira que você faz. Pare, respire e pense.
Este modo de ser não é a reserva exclusiva de uma equipe de mudanças internas. Isso deve se tornar um modo de vida para cada membro da sua organização. Ao desbloquear o potencial de cada membro da equipe, você criará um ambiente capaz de se mover com ritmo e flexibilidade, e uma equipe que deseja aprender e melhorar continuamente. Essa é a marca registrada de uma organização mutável – uma que está em uma jornada sem fim e tem possibilidades ilimitadas que você ainda não conhece.
Para os líderes que enfrentam mudanças com trepidação, neste ambiente mutável, você precisa liderar com cuidado, curiosidade e coragem. Se você deixar que esses sejam seus princípios orientadores, o resto seguirá.
Natalie Gordon é chefe de gabinete do Egremont Group
Fonte:https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/create-continuous-change-learning-improvement
por Adão Ladeira | fev 9, 2018 | Comunicação e Influência |
Por que os líderes ainda precisam de linguagem corporal e de voz
Não é suficiente sentir emoção, você tem que mostrar que é um comunicador de sucesso, diz Harriet Heneghan
Os líderes precisam usar sua voz e linguagem corporal, tanto em 2018 como nunca antes, não menos importante, porque eles são fundamentais para inspirar os outros e ganhar a confiança. Estas duas habilidades de liderança são essenciais.
Esta é uma arena complexa para entender, mas, com um pouco de esforço, há ganhos rápidos a serem obtidos.
Alguns dizem que, com o surgimento das mídias sociais, existem muitas outras formas de se comunicar hoje e, como resultado, essas habilidades estão se tornando menos importantes. Mas este não é o caso.
Existe um sentimento crescente de que nossa confiança na comunicação eletrônica foi muito longe, com chamadas regulares na mídia para uma “desintoxicação digital”, mas os líderes sempre precisam pensar sobre como se deparam pessoalmente. Os seres humanos sempre tiveram um forte desejo de se comunicar, não só através de palavras, mas também através da linguagem corporal e de voz. Isso talvez seja evidenciado pelo uso prolífico de emojis nas mensagens digitais de hoje.
Apesar de o domínio da voz e da linguagem corporal serem habilidades essenciais, alguns líderes acham isso mais fácil do que outros. Mesmo os comunicadores mais talentosos acharão que nem sempre conseguem seu desempenho máximo quando estão sob pressão e as apostas são altas.
Há, no entanto, uma série de técnicas relativamente simples que os líderes podem praticar para maximizar sua influência e impacto.
Para inspirar, os líderes precisam usar a emoção. O uso da emoção é fundamental para influenciar os outros, e a linguagem da voz e do corpo são maneiras muito poderosas de comunicar a emoção. Os líderes devem garantir que o som de sua voz e sua aparência sejam congruentes com o que eles estão dizendo, se é uma mensagem entusiasmada, deve soar entusiasmado e parecer entusiasmado.
Um exemplo de como não fazer isso é o ex-primeiro-ministro Gordon Brown. Brown poderia estar falando sobre um novo plano emocionante, mas qualquer entusiasmo seria perdido em um olhar um tanto estranho e uma entonação plana. Dê um sorriso falso e o líder faz com que as pessoas se desanimarem e o líder e a mensagem não serão apenas chatas e sem inspiração, eles poderão parecerem falsos.
Para ganhar confiança, os líderes precisam mostrar que podem ouvir e que se importam, o ex-presidente dos EUA, Barack Obama, é muito habilidoso nisso. Não verbalmente, ele pergunta ao público: “Você consegue isso? Posso continuar? Como ele conseguiu isso? Primeiro, ele tem a mentalidade certa. Ele acredita, ou tem a aparência de acreditar, em sua mensagem e, portanto, ele aparece genuíno. Em segundo lugar, ele consegue isso fisicamente. Ele para de falar, ele pausa e olha para as pessoas com quem está falando. As pessoas veem que ele se importa e têm tempo para processar suas ideias e que ainda está interessado em sua resposta. Esta é uma técnica de contato visual simples que, quando há habilidade de uso, aumenta a confiança em sua mensagem.
Ambas as técnicas acima podem ser facilmente praticadas através do vídeo com um smartphone ou, melhor ainda, pedindo às pessoas que lhe enviem comentários. Uma boa regra é lembrar que sua voz e linguagem corporal refletirão sua mentalidade. Se você se sentir confiante usando essas técnicas, então você encontrará confiança.
É importante ter em mente que os líderes precisam ser capazes de alcançar impacto e influenciar em um ambiente pressionado quando as apostas são altas. Mesmo se você acredita que é um comunicador altamente qualificado no melhor dos casos, certifique-se de que você também atinja o desempenho máximo. Isso é tão verdadeiro em 2018 como sempre foi.
Harriet Heneghan é o diretor da EMEA e um treinador executivo no Black Isle Group
Fonte:https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/why-leaders-still-need-voice-and-body-language
por Adão Ladeira | fev 2, 2018 | Blog, Estratégia de Negociação |
Como evitar a decepção nas negociações de emprego
Você usaria mentiras em uma negociação?
A ética na negociação pode envolver expectativas de equidade e honestidade, mas, às vezes, apesar de suas melhores intenções, uma ou mais dessas quatro forças podem levá-lo a se comportar de forma não ética durante as negociações da oferta de emprego.
Veja aqui: Como evitar a decepção nas negociações de emprego
1- A atração da tentação
Quer ou não os negociadores mentem, em parte, depende de quão lucrativo são as recompensas, descobriu Ann E. Tenbrunsel em sua pesquisa. Em um de seus estudos, os participantes desempenharam o papel de sócios de uma determinada firma, que estava sendo dissolvida. Eles foram convidados a fornecer estimativas “honestas” da quota de mercado de seus produtos para ajudar a determinar como dividir o patrimônio líquido da empresa entre os dois parceiros.
Alguns participantes foram informados de que, se fossem premiados com o maior patrimônio, receberiam US $ 1; outros foram informados de que receberiam US $ 100 na mesma instância. Aqueles prometeram apenas US $ 1 deturparam suas estimativas honestas 41% do tempo; em contrapartida, os prometidos US $ 100 deturparam suas estimativas 69% do tempo. A maior recompensa proporcionou uma tentação significativa de mentir.
Da mesma forma, quanto maior o suborno, mais provável que possamos levá-lo, Harvey Hegarty da Indiana University e Henry Sims da Universidade de Maryland descobriram.
Quando se trata de negociações de ofertas de emprego, quanto mais desejável o trabalho, mais provável é que você minta, para obter melhores ofertas. Parece que nossa ética de negociação é mais fluida do que gostaríamos de acreditar.
2- Atração da incerteza
A incerteza aumenta a probabilidade de que nós não sejamos éticos, observou Roy J. Lewicki, da Ohio State University e outros pesquisadores. A incerteza sobre os fatos materiais em uma negociação pode inspirar comportamentos antiéticos.
Em outro estudo usando a situação de dois parceiros descrita acima, Tenbrunsel levou os negociadores a serem bastante seguros ou bastante incertos sobre a estimativa honesta da participação de mercado de seus produtos. Em vez de fornecer estimativas mais cautelosas, os negociadores incertos realmente forneceram estimativas mais agressivas e menos honestas do que o grupo mais confiante.
Parece que, numa negociação de oferta de emprego, a incerteza sobre a possibilidade de uma oferta melhor poderia aumentar a probabilidade de que você alegasse falsamente ter outras ofertas.
3- O poder da impotência
“O poder tende a corromper e o poder absoluto corrompe absolutamente”, disse o historiador Lord Acton, mas estudos mostram que a falta de poder é mais provável que nos leve a comportar-se de uma forma não ética.
Considere que alternativas externas ao acordo são uma forte fonte de poder na negociação (veja o que é BATNA para mais detalhes). Em suas pesquisas, Tenbrunsel e David Messick da Northwestern University descobriram que a falta de opções externas aumentava a decepção dos negociadores.
Em um estudo, os participantes atuaram como gerentes negociando com potenciais clientes. Quando os gerentes disseram que tinham relativamente poucos outros clientes em potencial, eles eram mais propensos a falsificar informações do que quando lhes disseram que tinham muitos clientes em potencial. Não é de admirar, então, que um candidato a emprego que não possui outras ofertas sólidas pode ser tentado a afirmar que tem muitos.
4- Vítimas anônimas
Suponha que a negociação da sua oferta de emprego seja com várias pessoas, um recrutador, o gerente de recursos humanos, o presidente da divisão e o diretor de vendas. Ao negociar com este grupo, seria mais provável mentir do que quando se negociava com uma pessoa, pesquisando por Tenbrunsel, Kristina A. Diekmann da Universidade de Utah, e Charles Naquin, da Universidade DePaul, sugere.
Em um estudo, os participantes receberam um dilema ético e foram confrontados com a decisão de mentir para o adversário. Para a metade dos participantes, esse oponente era um indivíduo; para a outra metade, esse oponente foi representado por um grupo de indivíduos. Os participantes com um grupo de adversários mentiram 73% do tempo; aqueles com oponentes individuais mentiram apenas 36% do tempo.
Além disso, a equipe de pesquisa descobriu que os negociadores percebem que as interações com os grupos são menos pessoais do que as interações com os indivíduos, uma percepção de que eles acreditam que justificou o aumento do comportamento antiético ao lidar com grupos.
Você já experimentou um dilema ético durante uma negociação comercial? Conte-me
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/batna/the-forces-behind-deception-in-job-offer-negotiations/
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