por Adão Ladeira | fev 28, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação |
O que fazer quando o seu BATNA não é bom o suficiente
Como gerenciar uma negociação quando ela parece ser apenas sobre preço
O que devo fazer quando uma negociação parece ser tudo sobre preço, não tenho BATNA e o outro lado sabe disso?
Esta questão faz referência ao conhecido termo de negociação BATNA (Best Alternative To a Negotiated ou Melhor Alternativa no Processo de Negociação, por Roger Fisher e Bill Ury em seu livro seminal Getting to Yes (Penguin, 1991). Embora seja uma pergunta que ouço regularmente, não é totalmente preciso como uma questão de vocabulário de negociação. Você sempre tem um BATNA, mas seu BATNA pode ser um resultado inaceitável para você ou sua organização.
Obviamente, o primeiro passo quando você está nesta situação é tentar melhorar o seu BATNA, buscando outras oportunidades de negociação.
Aqueles que estão familiarizados com os conceitos de negociação também saberão procurar oportunidades potenciais de criação de valor (“ win-win ”) que movam a negociação além do pechinchar de preços.
Mesmo quando o outro lado tem toda a influência em uma negociação, ele tem interesse em tornar a torta o maior possível, porque isso permitirá que ele reivindique uma peça maior também.
Mas e se você tentou essas estratégias, seu melhor (BATNA) ainda é fraco, e a negociação realmente parece ser apenas sobre preço?
Técnicas de Negociação Comercial para Lidar com Preocupações com Preços
Nesta situação de negociação, recomendo três movimentos:
- Crie incerteza se o seu BATNA é, de fato, tão fraco quanto o outro lado acha que é;
- Alterar a métrica de negociação; e
- Apelo ao senso de justiça do outro lado.
Para ilustrar esses pontos, considere o caso de um proprietário da área de Boston que estava procurando adicionar aproximadamente 15 pés de uma calha personalizada à sua casa.
O trabalho exigia o mesmo tipo de moldagem personalizada que um empreiteiro havia instalado em toda a casa alguns anos antes. Ninguém mais estaria disposto a investir na fabricação de molduras personalizadas para um trabalho tão pequeno, e o empreiteiro original sabia disso. Quando o proprietário ligou para obter uma oferta, o empreiteiro ofereceu US $ 2.000 pelo que foi provavelmente um meio dia de trabalho. Para dar a impressão de que o lance estava sendo “comprado”, o dono da casa não respondeu por uma semana. Finalmente, o proprietário ligou de volta com uma alusão a uma competição: “Eu realmente gostaria de ir com você, mas US $ 2.000 é muito além da taxa indo.”
Em vez de voltar com uma contraproposta, o proprietário alterou a métrica: “Que tal avançarmos em termos de tempo e materiais? ”
O contratado não poderia razoavelmente se opor a ser pago com base no tempo e nos materiais, mas sabia que essa métrica lhe renderia significativamente menos de US $ 2.000.
Ele resistiu à mudança: “Nesta economia, todos os meus clientes estão me pedindo para afiar meu lápis um pouco, então eu estarei disposto a fazê-lo por US $ 1.850.” O proprietário respondeu com um apelo à justiça: “Olha, eu quero para ter certeza de que você está pagando apropriadamente, mas US $ 1.850 para 15 pés de calha e meio dia de trabalho só parece errado para mim.
Encaminhei clientes para você por vários anos, e preciso que você seja justo comigo agora. No final, as partes concordaram com US $ 1.500, ainda não é um ótimo preço para o proprietário, mas uma concessão substancial da oferta inicial.
A vinheta ilustra seus movimentos mais promissores quando seu (BATNA) é fraco e o outro lado sabe disso.
Qual é o seu conselho para o BATNA? Compartilhe com nossos leitores nos comentários abaixo.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/batna/batna-bringing-a-deal-out-of-the-gutter/
por Adão Ladeira | fev 22, 2019 | Blog |
3 Cenários de Resolução de Conflito: Negociando Valores
3 Cenários de resolução de conflitos e descobertas recentes de pesquisas podem ajudá-lo a levar as negociações de volta aos trilhos quando você está em desacordo com outras pessoas sobre suas crenças e princípios mais profundos.
- Dois irmãos discutem se devem vender algumas das posses de seus pais falecidos.
- Um grupo ativista bloqueia o acesso a uma estrada para evitar que uma empresa desenvolva áreas florestais que comprou recentemente.
- Parceiros de negócios discutem se devem ou não aceitar um cliente potencialmente lucrativo que venda um produto que um dos parceiros se opõe por motivos morais.
Os tipos mais acirrados de conflito nas organizações e em nossas vidas pessoais geralmente dizem respeito aos nossos valores centrais, tais como nossos padrões morais pessoais, nossas crenças religiosas e políticas e o bem-estar de nossa família. Tais conflitos de valores podem escalar e intervir rapidamente em casos de conflito é essencial.
Os três cenários de resolução de conflitos a seguir podem ajudá-lo a se recuperar.
- Avaliar se o valor é realmente sagrado
O conflito de valores geralmente surge porque uma ou mais das partes envolvidas considera um valor como sagrado e inegociável. Em alguns casos, nossos valores realmente não estão abertos a concessões. Em outras situações, entretanto, nossos valores acabam sendo “pseudo-sagrados”, isto é, estamos dispostos a negociá-los sob certas condições, observa Max H. Bazerman, professor da Harvard Business School.
Por exemplo, em um estudo, os negociadores com pouco poder (ou seja, aqueles com uma fraca BATNA, ou Melhor Alternativa no Processo de Negociação) eram mais propensos a comprometer uma questão aparentemente sagrada do que os negociadores com maior poder, Ann E, professor da Universidade de Notre Dame. Tenbrunsel e seus colegas descobriram em suas pesquisas. A falta de alternativas levou os negociadores de baixa potência a se tornarem mais flexíveis na questão “sagrada”.
Antes de se recusar a citar uma questão que você considera sagrada, tente imaginar um resultado que permita que você respeite o espírito de seus valores, mesmo quando fizer concessões sobre os detalhes. Ou, se uma contraparte insistir que uma questão em particular é sagrada, faça uma proposta que honre seus valores, ao mesmo tempo em que a aproxime de um acordo. Esse pensamento criativo pode levar a histórias de sucesso de resolução de conflitos.
Isso não significa colocar etiquetas de preços nas suas crenças mais queridas; em vez disso, significa pensar criativamente sobre como atingir seus objetivos mais amplos. Tomemos o caso dos irmãos que discordam sobre a possibilidade de vender bens de seus falecidos pais. E se eles concordaram em doar uma parte dos lucros da venda para uma instituição de caridade que seus pais apoiaram? Eles podem ambos acreditar que essa solução honra os valores dos pais mais do que manter os pertences.
- Oferecer uma concessão em um dos seus principais valores
Em um estudo de 2007, Jeremy Ginges da New School for Social Research e sua equipe apresentaram várias propostas para resolver o conflito palestino-israelense para os cidadãos que residem na Cisjordânia e em Gaza: colonos israelenses, refugiados palestinos e partidários dos estudantes palestinos. Todos os três grupos rejeitaram solenemente as propostas que exigiriam que seu grupo fizesse uma concessão sobre uma questão central (como a retirada israelense das regiões ou a confissão palestina do direito de retorno a Israel) em troca da paz. E quando cada um dos lados também recebeu ajuda econômica significativa, eles foram repelidos pela ideia de trocar seus valores sagrados por dinheiro.
No entanto, quando perguntados se aceitariam o acordo de paz se ele fosse acompanhado por uma concessão significativa do lado oposto em um de seus valores sagrados, todos os três grupos se dispuseram a negociar.
Quando nossos valores mais sagrados estão em jogo, provavelmente ficaremos ofendidos com a sugestão de que nosso apoio pode ser “comprado”. Em contraste, os cenários eficazes de resolução de conflitos podem envolver ir além da reivindicação de valor na negociação , propondo um sacrifício significativo em um dos seus próprios valores fundamentais para demonstrar sua seriedade e inspirar reciprocidade.
- Afirmar as qualidades positivas do outro lado
Em um estudo de 2015, os pesquisadores Fieke Harinck, da Leiden University, na Holanda, e Daniel Druckman, da George Mason University, compararam a eficácia de determinados cenários de resolução de conflitos. Eles parearam os participantes e tentaram negociar uma resolução para um conflito de recursos que envolvia ou não um valor central.
Alguns participantes foram convidados a listar cinco qualidades positivas de suas contrapartes, como uma impressão ou um comportamento que haviam observado. Outros foram convidados a se concentrar em traços que tinham em comum com o seu homólogo. E um terceiro grupo recebeu um incentivo financeiro para chegar rapidamente a um acordo.
Para os conflitos de valores, pensar nas qualidades positivas de uma contraparte foi mais eficaz na maximização dos resultados conjuntos das partes. Concentrar-se na identidade compartilhada foi marginalmente menos eficaz do que nenhuma intervenção, e concentrar-se nos custos de transação foi menos eficaz em conflitos de valores. Assim, em um conflito de valores, pode ser sábio pensar sobre as qualidades que você aprecia em sua contraparte, tais como ingenuidade, confiabilidade, convicções profundas ou alguma outra virtude.
Que outros cenários de resolução de conflitos você achou úteis para resolver conflitos de valores?
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/conflict-resolution-scenarios-negotiating-values/
por Adão Ladeira | fev 14, 2019 | Comunicação e Influência |
A importância de um relacionamento na negociação
Para construir um relacionamento de longo prazo na negociação, trabalhe de forma colaborativa e construa acordos que beneficiem ambos os lados.
Na mesa de negociação , qual é a melhor maneira de descobrir os interesses ocultos de sua contraparte de negociação ?
- Escute
Construa um relacionamento na negociação fazendo perguntas e depois escutando atentamente.
Mesmo que você tenha decidido fazer a primeira oferta e esteja pronto com várias alternativas, você deve sempre abrir perguntando e ouvindo para avaliar os interesses da contraparte.
- Observe
Observe que, se o seu estilo de ouvir não for suficientemente empático, não provocará respostas honestas.
Um relacionamento na negociação é uma conexão percebida que pode ser psicológica, econômica, política ou pessoal; seja qual for sua base, líderes sábios, como negociadores qualificados, trabalham para promover uma conexão forte, porque a liderança eficaz realmente depende disso.
Relacionamentos positivos de negociação
São importantes não porque geram sentimentos calorosos e confusos, mas porque geram confiança, um meio vital de assegurar ações desejadas dos outros.
Considere que qualquer ação proposta, seja ela sugerida por um negociador na mesa de negociações ou por um líder em uma reunião de estratégia, envolve algum risco.
As pessoas verão um curso de ação menos arriscado e, portanto, mais aceitável quando for sugerido por alguém em quem confiam.
Para criar um relacionamento duradouro na negociação, existem quatro elementos básicos que podem ajudá-lo a criar parcerias eficazes com as pessoas que você lidera:
- Comunicação bidirecional
- Um forte compromisso do líder com os interesses daqueles que ele lidera
- Confiabilidade
- Respeito pelas contribuições que os seguidores fazem à organização
Como construir confiança dentro de um relacionamento na negociação
As pessoas tendem a responder às ações dos outros com ações semelhantes. Se outros cooperam conosco e nos tratam com respeito, ou ainda, se eles parecerem cautelosos e competitivos, tendemos a responder da mesma maneira
Além disso, essas trocas podem se transformar em ciclos viciosos (aqueles caracterizados por disputa e suspeita) ou ciclos virtuosos (aqueles em que prevalecem cooperação e boa vontade), de acordo com Keith Allred, perito em negociações especializadas.
A natureza recíproca da confiança reforça o valor de reservar um tempo para conhecer a outra parte e construir um relacionamento antes de você começar a negociar.
Não assuma que pode formar um vínculo simplesmente trocando alguns e-mails amigáveis antes de se encontrar pessoalmente. Em vez disso, tente forjar uma conexão pessoal encontrando um almoço informal ou dois.
Mesmo apenas alguns minutos de conversa fiada podem percorrer um longo caminho.
Em sua pesquisa, Janice Nadler, professora da Escola de Direito da Northwestern University, descobriu que os negociadores que gastaram apenas cinco minutos conversando ao telefone, sem discutir assuntos relacionados à próxima negociação, se sentiram mais cooperativos com seus colegas, compartilharam mais informações, fizeram menos ameaças, e desenvolveram mais confiança em uma negociação de e-mail posterior do que pares de negociadores que pularam a conversa telefônica.
Parece que o “schmoozing” e outras formas de construção de relacionamento não só criam confiança, como também podem ter um retorno econômico significativo.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-training-daily/negotiate-relationships/
por Adão Ladeira | fev 8, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
Como racionalizar incentivos e administrar conflitos em negociações
A maioria das negociações tem um “motivo misto” na estrutura, exigindo que dois compitam para reivindicar e cooperar para criar valor .
A capacidade de ir e voltar entre esses dois objetivos é uma habilidade crítica e difícil de dominar.
Como as emoções afetam a criação de valor e a reivindicação?
Os pesquisadores Alice Isen e Peter Carnevale descobriram que um clima positivo leva a uma maior criação de valor.
Bons sentimentos podem sinalizar que uma situação é de baixo risco.
Com pouca necessidade de vigilância associada a emoções negativas, os negociadores podem estar mais dispostos a pensar criativamente.
Por outro lado, os pesquisadores historicamente descobriram que a raiva tem mais probabilidade de estar associada à reivindicação de valor.
Mas a raiva pode realmente atrapalhar esse processo. Em um estudo de 1997, Keith Allred, John Mallozzi, Fusako Matsui e Christopher Raia encontraram resultados mais complexos em relação aos efeitos da raiva e da compaixão nos processos e resultados da negociação.
Eles compararam os negociadores que relataram altos níveis de raiva e baixos níveis de compaixão um pelo outro com os negociadores que tinham uma consideração emocional mais positiva pelo outro lado.
Os negociadores “furiosos” conseguiram menos ganhos conjuntos e tinham menos vontade de trabalhar um com o outro no futuro do que o grupo mais inclinado positivamente.
Surpreendentemente, os negociadores irados não reivindicaram mais valor para si próprios do que os outros negociadores.
Negociadores irritados parecem incorrer em custos de suas emoções negativas sem nenhum benefício.
O que acontece quando a raiva não está focada em um indivíduo?
Nicholas Anderson, da Universidade de Stanford, e Margaret A. Neale conduziram um estudo em que provocaram raiva em um membro de um par de negociadores.
Metade dos negociadores enfurecidos tinha certeza de que sua contraparte tentara provocar sua raiva, enquanto a outra metade estava insegura.
Descobrimos que essa incerteza levou a melhores resultados conjuntos para negociadores irritados.
De fato, negociadores zangados, mas incertos, criaram mais valor do que negociadores emocionalmente neutros ou ligeiramente positivamente inclinados que, por sua vez, se saíram melhor que zangados, mas certos negociadores.
Além disso, os negociadores irados, em geral, podiam reivindicar uma porcentagem maior de um recurso do que seus equivalentes.
Análises subsequentes indicaram que, embora a raiva normalmente resulte em processamento deficiente da informação, a incerteza sobre a fonte da raiva pode motivar o negociador furioso a se engajar no processamento eficaz da informação.
A lição aqui para os negociadores é que a raiva concentrada está no caminho da criação de valor.
Mas note que é o foco, não a raiva, que reduz o incentivo para processar informações.
Qualquer emoção que desencadeie ou esteja associada à incerteza pode inspirar um negociador a realizar o trabalho cognitivo necessário para criar valor.
Com raiva vem o benefício adicional de reivindicar valor acrescentado.
Assim, uma conversa telefônica desagradável pouco antes de entrar em uma negociação pode melhorar seus resultados, especialmente se o telefonema e a negociação não estiverem relacionados.
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/conflict-management-anger-the-good-and-the-bad/
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