por Adão Ladeira | jun 20, 2017 | Estratégia de Negociação |
Quanto você deve compartilhar na negociação?
Suponha que dois empresários, um especialista em marketing e um especialista em TI, pensem em fundir suas empresas de consultoria para criar uma maior sinergia de serviços.
À medida que as negociações se desenrolam, cada um se pergunta quanta informação divulgar.
Será que eles deveriam conversar com outros parceiros em potencial?
Quando eles devem compartilhar dados de negócios proprietários?
E se alguém planeja se aposentar em dois anos, e o outro está começando uma família, eles devem compartilhar essa informação pessoal?
Com medo de ser ferido por revelar muita informação, a maioria dos negociadores esconde fatos e preferências. No outro extremo do espectro, a teoria atual da negociação nos aconselha a cooperar sempre que possível, revelando informações para criar o máximo de valor.
No entanto, a questão de saber quando revelar informações na negociação raramente é clara. Se confiando em suposições tradicionais sobre competir por recursos escassos ou por ideias mais recentes sobre a obtenção de ganho conjunto, negociadores sábios param para considerar os possíveis benefícios e custos de revelar ou ocultar informações. Eles também reconhecem que diferentes tipos de informações, que vão de fatos a opiniões para preferências, existem em qualquer negociação e que a importância desses dados pode flutuar à medida que o processo se desenrola.
Antes do início das negociações e, se possível, mesmo antes do seu contato inicial com sua contraparte, liste as informações necessárias para resolver sua disputa ou para construir um acordo forte. Também antecipe a informação que o outro lado desejará de você e considere como você responderá a essas consultas. As informações geralmente se enquadram nessas categorias:
- Fatos:informações sobre eventos, bens e serviços passados relevantes; obrigações e responsabilidades correntes; as partes precisavam concluir as negociações; e assim por diante.
- Opiniões, valores e previsões:informações sujeitas a interpretações diferentes, como o valor de uma empresa, o provável rendimento de um novo produto, o resultado de uma futura decisão judicial ou se o dólar aumentará ou diminuirá.
- Preferências: informações que os negociadores expressam como suas necessidades, interesses, metas, objetivos, desejos, linhas de fundo e preços de reservas.
Depois de identificar as informações que precisa e pode ser solicitado a revelar, você estará pronto para considerar os motivos que você e sua contraparte poderão optar por divulgá-la ou ocultá-la.
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/business-negotiations/how-much-should-you-share/
por Adão Ladeira | jun 16, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
As armadilhas da avaliação executiva
Mal feito, os esquemas de avaliação dos melhores talentos podem causar grandes problemas. Dr. Wanda Wallace e Peter Wright explicam como evitar os problemas mais comuns
A avaliação executiva tem desfrutado de uma recente onda de popularidade nos últimos anos, tanto como uma ferramenta para desenvolvimento executivo como como parte da aquisição de talentos. No entanto, o desejo de abraçar o que pode ser uma ferramenta poderosa nem sempre foi combinado com o tipo de compreensão necessária para maximizar os benefícios de investir nele.
Quando isso dá errado, ou não é usado para todo seu potencial, avaliação executiva pode ser um desperdício de tempo e dinheiro. Pode até ter um impacto negativo ou prejudicial na progressão de um funcionário.
Quando a avaliação executiva dá errado
Susan (nome fictício) é uma gerente sênior que trabalha para uma empresa global bem conhecida. Ela fez um rápido progresso através da organização, sendo particularmente boa em papéis operacionais que tipicamente tinham responsabilidade de lucro e perda, objetivos claros e, embora longe de ser fáceis, os limites dentro dos quais os papéis operavam estavam bem definidos.
Então, Susan foi promovida a um novo cargo sem responsabilidade por lucros e perdas. O papel existia em uma estrutura de matriz complexa com múltiplas partes interessadas. Não estava claro quais eram as prioridades; eles diferiam, e Susan não sentiu o apoio da alta administração que seria razoável esperar. Ela estava ficando estressada; embora estivesse feliz em trabalhar com este desafio, se necessário, a falta de estrutura e as prioridades conflitantes estavam a respeito dela.
Susan tentou ajustar e abraçar os novos desafios. Ela estava muito entusiasmada por saber que, depois de pouco tempo, havia sido selecionada para o novo programa de grande potencial da empresa. Como primeiro passo, ela e os outros potenciais altos passaram por um programa de avaliação executiva.
Depois de concluir o programa, recebeu um relatório de 60 páginas. Susan solicitou feedback daqueles que realizaram as avaliações, e em uma breve conversa, eles simplesmente reproduziram as informações que ela havia contado antes, sem adicionar nenhuma informação dos resultados do teste. Quando ela pediu à agência de treinamento o que ela deveria fazer, foi informada para ir falar com o RH. A equipe disse que eram responsáveis apenas pela organização e facilitação do processo, que não podiam dar-lhe comentários ou conselhos detalhados, e que ela deveria ir falar com o gerente da linha.
Infelizmente, o gerente de linha dela estava infeliz em ser ignorado para o próprio programa, então a resposta dele foi curta e direta: “você tem mais de 60 páginas de informações, você vai resolver o que deve fazer depois”.
Susan tomou o conselho do gerente em seu valor nominal. Ela ainda está com a empresa, mas agora está procurando ativamente uma nova posição em outro lugar.
Seria reconfortante acreditar que este é um conto isolado, mas histórias semelhantes de como um programa positivo tem um efeito negativo em um executivo de boa performance e de alto potencial são muito comuns.
Como entendê-lo
A avaliação executiva é um meio para um fim e não um fim por direito próprio. Alguns praticantes acreditam que colocar as pessoas através de um processo de avaliação executiva é suficiente por direito próprio. Parece bom como parte de uma apresentação de liderança para o conselho.
Quase todas as ferramentas de avaliação executiva estão disponíveis para todas as organizações, portanto, o valor claramente não está na própria ferramenta. O valor reside na interpretação que se segue, desde a compreensão do ponto do exercício, em primeiro lugar, selecionando as ferramentas certas para alcançar esse objetivo e, o mais importante, garantindo a participação de profissionais qualificados.
Sugerimos que as organizações que estão executando avaliações executivas seguem este processo de oito passos:
Identifique o contexto para a organização e o indivíduo, juntamente com os motivos da avaliação e o resultado desejado.
Informe o candidato para que eles compreendam o que acontecerá e por que
Informe o gerente de linha responsável pelo candidato, para que eles compreendam as etapas e seu papel no processo
Conduzir as avaliações
Feedback para os candidatos, verificando se os resultados são consistentes e acompanhamento com uma discussão completa para criar um plano de desenvolvimento individual. Sem este estágio, os resultados são em grande parte uma perda de tempo e podem desmotivar funcionários
Mantenha pelo menos duas sessões de coaching para abordar áreas de confusão, avaliar o progresso e adaptar os planos, se necessário
Discuta com a empresa as implicações da avaliação do indivíduo, juntamente com as tendências observadas em vários candidatos
Mantenha sessões de coaching subsequentes 6-12 meses depois, mudanças reais no comportamento levam tempo.
Um último conselho: observe atentamente as ferramentas de avaliação que você está usando e verifique se elas são consistentes entre si e com seus objetivos. Observe que as ferramentas de avaliação não se duplicam.
Dr. Wanda Wallace é treinador e treinador executivo e é CEO e presidente do Leadership Forum Inc. Peter Wright é sócio do Leadership Forum Inc.
Fonte: http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2016/10/06/the-pitfalls-of-executive-assessment-and-how-to-get-it-right.aspx
por Adão Ladeira | jun 13, 2017 | Estratégia de Negociação |
6 dicas essenciais de negociação e BATNA
Nossas 6 dicas de negociação ajudarão você a aproveitar ao máximo seu BATNA
As melhores dicas de barganha ministradas pelos especialistas devem oferecer maneiras de melhorar seu poder de barganha na negociação. Para fazer isso, você deve cultivar um BATNA forte, ou a Melhor Alternativa no Processo de Negociação. Quanto mais atraente for sua melhor alternativa, mais confortável você se sentirá, pedindo mais em sua negociação e ficar mais seguro com o conhecimento de que você tem uma boa opção.
É difícil subestimar a importância da BATNA na negociação, mas o desenvolvimento do BATNA é mais complexo do que apenas olhar em torno de um bom Plano B. Aqui estão 6 dicas essenciais de negociação e BATNA:
1. Dois (ou mais) BATNAs são melhores do que um.
Você pode pensar que identificou um BATNA forte, mas tenha em mente que está sujeito a mudanças. Por exemplo, você pode ter uma boa oferta de emprego, mas e se a pessoa que a ofereceu sai da empresa? Como os BATNAs podem atravessar, é inteligente cultivar pelo menos dois ou três deles, recomenda o professor de administração da Kellogg, Leigh Thompson, em seu livro The Mind and Heart of the Negociador.
2. Não revele um BATNA fraco.
Não importa o quão difícil você tente desenvolver um BATNA forte, talvez ele não seja. Por exemplo, talvez você não consiga encontrar um emprego que pareça tão atraente quanto o que está negociando. Nesses casos, tenha cuidado para não revelar um BATNA fraco para sua contraparte, advertem os professores da Escola de Negócios Harvard Deepak Malhotra e Max H. Bazerman em seu livro Negociation Genius. Além disso, evite aparecer desesperado para fechar um negócio rapidamente ou transmitir que pode se encontrar a qualquer hora e em qualquer lugar.
3. Não os deixe diminuir seu BATNA.
Se sua contraparte sente o seu BATNA, não se surpreenda se ele tentar diminuir seu valor, mesmo que seja muito forte. Por exemplo, se um recrutador descobrir que você tem uma oferta de uma empresa rival, ele pode desprezar a empresa na tentativa de tornar seu BATNA menos atraente. Lembre-se de que ele tem interesse em que você pense mal do seu BATNA.
4. Pesquise o BATNA da outra parte.
Na negociação, o seu conhecimento sobre o seu próprio BATNA apenas o levará até o agora; você também deve tentar identificar o BATNA da sua contraparte. Por exemplo, pesquisar tendências de contratação em seu campo para obter uma sensação geral se uma empresa provavelmente terá muitos bons candidatos ou muito poucos. Quaisquer conexões que você tiver na empresa de contratação também pode ajudá-lo a identificar o BATNA da empresa. Claro, você também pode perguntar ao recrutador diretamente quantos candidatos a empresa está considerando, mas espera que ela exagere a força do BATNA da empresa.
5. Avaliar “dois níveis” do BATNA
Tenha em mente que na maioria das negociações comerciais, você enfrenta duas vias: a pessoa sentada à mesa com você e a organização que ele ou ela representa, observa Harvard Business School e professor de Harvard Law School Guhan Subramanian. Uma organização pode querer que seu recrutador realize uma pesquisa exaustiva para o melhor candidato a um cargo, mas o recrutador pode estar motivado para contratar alguém antes de sair de férias em uma semana. Por esta razão, é importante pensar sobre os incentivos da pessoa em toda a mesa, inclusive sobre como a pessoa é compensada e seus objetivos de longo prazo.
6. Cuide-se de um sentido de direito.
É inteligente investir tempo e recursos no desenvolvimento de uma BATNA forte, mas esse investimento pode ter um lado sombrio, Malhotra e sua colega da Escola de Negócios de Harvard, Francesca Gino, encontraram em suas pesquisas. Quando os negociadores trabalham duro para cultivar boas alternativas, eles podem sentir como se desperdiçassem seu tempo e dinheiro se não tiverem que recorrer ao seu BATNA. “Esta perda percebida cria um desejo de um ganho de contrabalanceamento”, de acordo com Gino. Os negociadores que renunciam a uma BATNA forte tendem a sentir uma sensação de direito que pode levá-los a ter altas aspirações, e também pode levá-los a se engajar em comportamentos antiéticos, como mentir ou deturpar informações do seu homólogo, descobriram Gino e Malhotra.
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/batna/bargaining-tips-batna-essentials/
Comentários do Prof. Adão Ladeira
Com certeza as considerações dos diversos autores citados no texto sobre o BATNA ou M.A.D. (Melhor alternativa disponível em português) são muito esclarecedoras.
Pela minha vivência e prática negociando em empresas ou ministrando aulas fica evidente que as pessoas que definem um BATNA forte serão mais eficazes nas negociações.
Neste momento, junto com meus advogados, estou participando de uma negociação difícil e com interlocutores com posições distintas. E para dificultar trata-se de uma situação com consequências jurídicas e financeiras.
Planejei com os advogados e com a ajuda de um perito exaustivamente as alternativas para as negociações. Na 1ª. rodada os interlocutores fizeram uma concessão de 12% de uma maneira muito rápida em relação ao nosso blefe. O que demonstrou falta de planejamento por parte deles. Com certeza eles não levaram em consideração um BATNA.
Naturalmente desqualificaram nossa meta desejável e algumas de nossas reivindicações como “discutíveis”. Não fechamos acordo na 1ª. rodada poque temos o nosso BATNA definido.
Iremos agora para 2ª. rodada. Temos dados e cálculos para defender nossa posição. Mas já planejamos nossa meta realista e nosso BATNA.
por Adão Ladeira | jun 9, 2017 | Estratégia de Negociação |
O poder de um simples obrigado na negociação
Como um simples agradecimento pode inspirar cooperação futura na negociação
Expressões de gratidão têm uma série de efeitos positivos, como nos ajudar a saborear experiências prazerosas, gerenciar o estresse e fortalecer relacionamentos, descobriram pesquisadores. Na negociação e outros contextos, mostrar gratidão também motiva aqueles que agradecemos.
Em uma série de experiências, os pesquisadores Adam M. Grant e Francesca Gino examinaram por que expressões de gratidão motivam atos úteis. Em um experimento, os participantes estudados foram convidados a editar a carta de apresentação do pedido de emprego de outro aluno. Os alunos que foram agradecidos por sua ajuda se sentiram socialmente valorizados, de modo que eram mais do dobro da probabilidade daqueles que não foram agradecidos por ajudar a editar uma segunda carta de apresentação para a mesma pessoa.
A sensação de ser socialmente avaliador dos ajudantes teve maior impacto na disposição futura de sua ajuda, do que qualquer humor positivo ou senso de competência gerado por agradecer. Os resultados mostram o poder de um simples agradecimento para inspirar cooperação.
Por que “Obrigado” é importante
Essas descobertas têm muitas implicações para quem trabalha em uma configuração de equipe. Por um lado, os ajudantes que foram motivados com base na criação de um sentimento de valor social ao invés de auto eficácia mostra que, embora agradeça colegas de trabalho e funcionários por suas contribuições podem não melhorar suas habilidades, mas é definitivamente uma ferramenta útil para maximizar seu potencial. Além disso, as experiências mostram que simplesmente agradecer a alguém por um trabalho bem feito não só poderia facilitar a negociação com essa pessoa mais tarde, mas também que isso é susceptível de melhorar a cooperação em toda a sua organização.
Pensar criativamente para garantir que cada pessoa envolvida em uma negociação se afaste do negócio feliz pode ser um desafio. Felizmente, promover um ambiente que promova as Negociações Ganha-Ganha é fácil.
Encontre a voz direita de Liderança
Quando o poeta Walt Whitman escreveu: “Certamente, quem quer que me fala na voz certa, ele ou ela deve seguir”, ele disse a noção de que a comunicação persuasiva é fundamental para a liderança efetiva. As palavras de Whitman também ressaltam a importância de moldar as comunicações de liderança para atender às preocupações, interesses e estilos individuais.
Ao decidir como se comunicar, reconheça que as palavras que você escolhe, como um simples obrigado, revelam algo sobre você e seu relacionamento com a pessoa que está tentando liderar.
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/the-power-of-a-simple-thank-you/
Comentários Prof. Adão Ladeira:
O ato de agradecer por algo recebido ou por um relacionamento interpessoal é a demonstração de educação, respeito, consideração e generosidade de uma pessoa em relação à outra. Em se tratando de uma situação de negociação torna-se fundamentalmente impactante. É a confirmação de que você se sentiu bem negociando com aquela pessoa em qualquer contexto, seja ele negócios, familiar ou social. Não importa qual foi a parte que atuou de forma mais eficaz. O que de fato deve ser considerado é que as “portas ficarão abertas” para outros momentos. Qualquer ser humano se sentirá contente em receber um agradecimento sincero. É claro, a percepção das pessoas será a de que você é uma pessoa educada e competente.
por Adão Ladeira | jun 6, 2017 | Gestão de pessoas |
8 sinais de que você vai falhar como líder
Kevin Murray
Kevin Murray revela os principais traços de liderança que desmotivam o pessoal
Você está ciente das coisas que você faz que afastam sua equipe?
Você sabe como e quando você está desmotivando-os?
E você sabe o que mais motiva os membros de sua equipe, e é certo encorajá-los a ir além disso?
Para os meus três livros sobre liderança, entrevistei mais de 100 CEOs, gerei mais de 3.000 gestores e realizei pesquisa entre 6.000 funcionários para tentar encontrar as habilidades e comportamentos gerenciais que verdadeiramente fazem a diferença.
A última pesquisa encomendada pela empresa global de pesquisas YouGov identifica os comportamentos de gestão mais importantes que permitem que as pessoas estejam tão inspiradas que regularmente e voluntariamente dão o esforço discricionário que oferece resultados extraordinários.
YouGov entrevistou 1.880 gerentes e 2.200 funcionários para encontrar as 8 principais coisas que você poderia estar fazendo para desencorajar e desmotivar sua equipe.
Aqui estão os 8 sinais de que você vai falhar como líder
1. Você deixa de lado informações sobre os clientes para os funcionários
Os funcionários querem saber como fazer a diferença para as pessoas que servem. Os melhores líderes estão constantemente se comunicando sobre experiências e expectativas dos clientes.
2. Você não mostra que entende as perspectivas dos funcionários
É incrível como as pessoas se sentem melhor quando diz que as entende, mesmo que não concorde com elas ou tenha motivos para tomar decisões que podem não ser populares.
3. Você mostra pouco compromisso com o propósito da organização
Os funcionários querem sentir que estão trabalhando para um propósito que é mais do que apenas fazer lucro. Eles querem sentir que estão fazendo a diferença no mundo. Os gerentes que não reforçam essa equipe desconectada dessa finalidade inspiradora.
4. Você não consegue definir e analisar metas que se alinhem com o propósito da organização
Uma das coisas mais importantes que um gerente pode fazer é mostrar aos funcionários como que eles contribuem para os objetivos corporativos. Isso é vital para que os funcionários se sintam conectados e parte de algo que os faz orgulhosos.
5. Você nunca escuta (ou as pessoas pensam que não)
Gerentes que são bons ouvintes são muitas vezes os líderes mais inspiradores. Eles recebem ótimas ideias de seus funcionários e respondem a essas ideias, eles recebem más notícias para tomar medidas corretivas, e eles efetivamente orientam e dirigem as opiniões porque estão melhor informados sobre como as pessoas estão se sentindo.
6. Você não consegue manter os valores da organização consistentemente
As pessoas que conhecem os valores e a finalidade do negócio são capazes de tomar decisões sem que o chefe esteja lá, mas os líderes que são inconsistentes sobre os valores semeiam confusão, dúvida e ineficiência entre suas equipes.
7. Você parece ser desonesto e insincero para sua equipe
A grande maioria (94 por cento) dos gerentes que pesquisamos disseram que eram honestos. Apenas dois terços do pessoal concordaram, com um terceiro em desacordo. Fazendo o que você diz que você fará, vivendo os valores, fazendo o que você espera que outros façam, todos influenciam como os funcionários percebem você. Você pode, inconscientemente, estar falhando em algumas ou em todas essas áreas.
8. Você não faz com que seus funcionários se sintam importantes e apreciados
Os funcionários que são feitos para se sentir dignos e que são respeitados, cuidados e desenvolvidos são muito mais propensos a ser mais produtivos, fiéis e comprometidos. Os gerentes que, inadvertidamente, desrespeitam seus funcionários ou que deliberadamente ou acidentalmente os fazem se sentir ameaçados ou indignos, desmotivam rapidamente seus funcionários e perdem a vantagem de desempenho tão crucial para o sucesso. Na pesquisa YouGov, 93% dos gerentes disseram que se preocupavam com as pessoas que lideravam. Apenas metade dos funcionários concordaram. Muitos chefes estão falhando a este respeito.
És um deles?
Kevin Murray é um consultor de liderança e autor. Seu último livro, People with Purpose , foi publicado em abril
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/05/30/opinion-eight-signs-you-39-re-going-to-fail-as-a-leader.aspx
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