As armadilhas da avaliação executiva
Mal feito, os esquemas de avaliação dos melhores talentos podem causar grandes problemas. Dr. Wanda Wallace e Peter Wright explicam como evitar os problemas mais comuns
A avaliação executiva tem desfrutado de uma recente onda de popularidade nos últimos anos, tanto como uma ferramenta para desenvolvimento executivo como como parte da aquisição de talentos. No entanto, o desejo de abraçar o que pode ser uma ferramenta poderosa nem sempre foi combinado com o tipo de compreensão necessária para maximizar os benefícios de investir nele.
Quando isso dá errado, ou não é usado para todo seu potencial, avaliação executiva pode ser um desperdício de tempo e dinheiro. Pode até ter um impacto negativo ou prejudicial na progressão de um funcionário.
Quando a avaliação executiva dá errado
Susan (nome fictício) é uma gerente sênior que trabalha para uma empresa global bem conhecida. Ela fez um rápido progresso através da organização, sendo particularmente boa em papéis operacionais que tipicamente tinham responsabilidade de lucro e perda, objetivos claros e, embora longe de ser fáceis, os limites dentro dos quais os papéis operavam estavam bem definidos.
Então, Susan foi promovida a um novo cargo sem responsabilidade por lucros e perdas. O papel existia em uma estrutura de matriz complexa com múltiplas partes interessadas. Não estava claro quais eram as prioridades; eles diferiam, e Susan não sentiu o apoio da alta administração que seria razoável esperar. Ela estava ficando estressada; embora estivesse feliz em trabalhar com este desafio, se necessário, a falta de estrutura e as prioridades conflitantes estavam a respeito dela.
Susan tentou ajustar e abraçar os novos desafios. Ela estava muito entusiasmada por saber que, depois de pouco tempo, havia sido selecionada para o novo programa de grande potencial da empresa. Como primeiro passo, ela e os outros potenciais altos passaram por um programa de avaliação executiva.
Depois de concluir o programa, recebeu um relatório de 60 páginas. Susan solicitou feedback daqueles que realizaram as avaliações, e em uma breve conversa, eles simplesmente reproduziram as informações que ela havia contado antes, sem adicionar nenhuma informação dos resultados do teste. Quando ela pediu à agência de treinamento o que ela deveria fazer, foi informada para ir falar com o RH. A equipe disse que eram responsáveis apenas pela organização e facilitação do processo, que não podiam dar-lhe comentários ou conselhos detalhados, e que ela deveria ir falar com o gerente da linha.
Infelizmente, o gerente de linha dela estava infeliz em ser ignorado para o próprio programa, então a resposta dele foi curta e direta: “você tem mais de 60 páginas de informações, você vai resolver o que deve fazer depois”.
Susan tomou o conselho do gerente em seu valor nominal. Ela ainda está com a empresa, mas agora está procurando ativamente uma nova posição em outro lugar.
Seria reconfortante acreditar que este é um conto isolado, mas histórias semelhantes de como um programa positivo tem um efeito negativo em um executivo de boa performance e de alto potencial são muito comuns.
Como entendê-lo
A avaliação executiva é um meio para um fim e não um fim por direito próprio. Alguns praticantes acreditam que colocar as pessoas através de um processo de avaliação executiva é suficiente por direito próprio. Parece bom como parte de uma apresentação de liderança para o conselho.
Quase todas as ferramentas de avaliação executiva estão disponíveis para todas as organizações, portanto, o valor claramente não está na própria ferramenta. O valor reside na interpretação que se segue, desde a compreensão do ponto do exercício, em primeiro lugar, selecionando as ferramentas certas para alcançar esse objetivo e, o mais importante, garantindo a participação de profissionais qualificados.
Sugerimos que as organizações que estão executando avaliações executivas seguem este processo de oito passos:
Identifique o contexto para a organização e o indivíduo, juntamente com os motivos da avaliação e o resultado desejado.
Informe o candidato para que eles compreendam o que acontecerá e por que
Informe o gerente de linha responsável pelo candidato, para que eles compreendam as etapas e seu papel no processo
Conduzir as avaliações
Feedback para os candidatos, verificando se os resultados são consistentes e acompanhamento com uma discussão completa para criar um plano de desenvolvimento individual. Sem este estágio, os resultados são em grande parte uma perda de tempo e podem desmotivar funcionários
Mantenha pelo menos duas sessões de coaching para abordar áreas de confusão, avaliar o progresso e adaptar os planos, se necessário
Discuta com a empresa as implicações da avaliação do indivíduo, juntamente com as tendências observadas em vários candidatos
Mantenha sessões de coaching subsequentes 6-12 meses depois, mudanças reais no comportamento levam tempo.
Um último conselho: observe atentamente as ferramentas de avaliação que você está usando e verifique se elas são consistentes entre si e com seus objetivos. Observe que as ferramentas de avaliação não se duplicam.
Dr. Wanda Wallace é treinador e treinador executivo e é CEO e presidente do Leadership Forum Inc. Peter Wright é sócio do Leadership Forum Inc.
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