Gestão de pessoas-Não abandone a avaliação anual
Há maneiras de tornar o gerenciamento de desempenho mais valioso, diz Terry Gillen, mas eles precisam de uma consideração cuidadosa
A maioria das pessoas não gosta da avaliação anual, e seus benefícios certamente são questionáveis. Muitas organizações de alto perfil estão abandonando publicamente seus sistemas de avaliação, e pode parecer esmagadoramente tentador seguir o exemplo, mas vale a pena analisar o assunto mais profundamente antes de você.
O foco operacional claro das revisões frequentes e de curto prazo é suposto para incentivar uma maior apropriação pelos gerentes, e acredita-se que a equipe aprecie os objetivos mais tangíveis. Infelizmente, essas revisões podem ser dominadas pelos KPI de curto prazo dos gerentes, deixando as competências e os valores (muitas vezes mais benéficos para a organização geral do que para os gerentes individuais) ignorados.
O foco a curto prazo também pode ignorar o desenvolvimento de carreira dos funcionários, que, naturalmente, precisa de um foco a longo prazo. O maior problema de melhoria de desempenho, no entanto, permanece inalterado.
O maior problema é que os gerentes tendem a ser qualificados e focados operacionalmente. Na maioria das vezes, isso é absolutamente essencial. Gerenciando e desenvolvendo o desempenho do pessoal, no entanto, requer foco e gestão de pessoas. Alterar a frequência da avaliação não faz com que os gerentes mais habilidosos, ou mais entusiasmados, desenvolvam o desempenho do pessoal.
Existem várias maneiras pelas quais os profissionais de RH podem começar a abordar isso:
Integração
As avaliações precisam “sincronizar” com outros processos, tais como recrutamento, indução, promoção e desenvolvimento de carreira, para que cada um deles seja fortalecido pelo apoio mútuo.
Adaptação
Como as organizações diferem, os processos de avaliação também devem, mas quando você olha para organizações muito diferentes, você vê processos de avaliação suspeitosamente semelhantes. Isso é por causa da tendência de copiar “melhores práticas” ou de comprar software off-the-shelf. Por que não começar o processo perguntando “o que queremos que os gerentes e funcionários façam, eles não irão fazer sem um processo de avaliação?”
Frequência
A melhoria do desempenho em praticamente todos os aspectos da vida é mais fácil com metas de curto prazo e revisões frequentes. Na maioria dos empregos, mensalmente é provavelmente a frequência mínima a considerar (uma ‘rodada’ anual pode abordar o desenvolvimento da carreira). Para ser eficaz, no entanto, as avaliações exigem as habilidades corretas.
Habilidades
Poucos gerentes são habilidosos em duas habilidades de gestão de pessoas cruciais, o feedback e a reflexão. Nem a maioria dos gerentes foca nas pessoas. No entanto, essas habilidades vitais são relativamente rápidas e fáceis de aprender e há oportunidades frequentes para usá-las. Quando você os coloca como habilidades de gerenciamento ao invés de habilidades de avaliação, os gerentes são mais propensos a percebê-los positivamente e usá-los regularmente.
Marketing
Se os usuários percebem as avaliações como atraentes, eles precisam de marketing especializado. Se você não possui um departamento de marketing, use uma agência. Você pode até mesmo ligar avaliações para um objetivo corporativo maior ou outra prioridade organizacional. Não é melhor do que permitir que eles sejam percebidos como “burocracia de RH”?
Propriedade
O processo precisa ser transferido de recursos humanos para usuários. Você pode fazer isso sutilmente, por exemplo, permitindo que as avaliações sejam provenientes de gerentes seniores (mesmo que sua administração seja silenciosamente terceirizada para RH), permitindo que diferentes funções o ajustem, permitindo aos usuários manter a maior parte da documentação (seguramente, o RH só precisa um pequeno resumo) ou renomeá-lo – chamando-o de ‘one to one’, ‘performance de coaching‘ ou qualquer outro nome com precisão exata.
Sabemos que o envolvimento dos funcionários está correlacionado com o alto desempenho. Pesquisa adicional identifica a qualidade da interação entre os gerentes e seus funcionários como o maior impacto único sobre o desempenho dos funcionários. As competências do CIPD para melhorar o envolvimento dos funcionários descrevem 11 “competências de engajamento”, sete das quais se relacionam com as habilidades de avaliação de desempenho dos gerentes.
Quando você personaliza as avaliações para a qualidade e a frequência das discussões entre gerente e equipe, você se aproximará de alcançar o que realmente deseja deles. E há ainda mais benefícios. A qualidade e a frequência das discussões sobre o gerente e o pessoal afetam a marca de um empregador e a capacidade de reter pessoal talentoso. E essas discussões podem até afetar a satisfação no trabalho dos funcionários, níveis de estresse e bem-estar.
Estas são possibilidades poderosas que podem ser facilmente perdidas se você simplesmente seguir a moda e abandonar a avaliação anual. É hora de pensar mais profundamente sobre o assunto.
Terry Gillen escreveu muitos livros CIPD, recursos de treinadores e vídeos sobre gerenciamento de desempenho. Seu último livro é Great Appraisal
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