4 Personalidades e diferenças que importam na Negociação
Aqueles que abordam a negociação com uma atitude positiva e altas expectativas tendem a ter um bom desempenho
Em um artigo do Journal of Research in Personality de Hillary Anger Elfenbein (Universidade de Washington em St. Louis), Jared R. Curhan e Lucio Baccaro (Massachusetts Institute of Technology), Noah Eisenkraft (Universidade da Pensilvânia) e Aiwa Shirako (Universidade da Califórnia Em Berkeley), revelaram a descoberta quando tentaram determinar quais diferenças potencialmente levam a diferentes resultados de negociação.
Embora Elfenbein e seus colegas descobrissem que os negociadores se apresentavam a um nível similar de uma negociação para outra, essas pontuações eram apenas minimamente relacionadas a traços específicos de personalidade. E os traços que são basicamente imutáveis, como gênero, origem étnica e atratividade física, não estavam intimamente relacionados com as pontuações das pessoas.
No entanto, um pequeno número de características afetou o desempenho dos negociadores. Vejamos as qualidades que destacaram neste estudo, bem como alguns que outros pesquisadores identificaram.
Crenças sobre negociação.
Você vê a negociação como uma habilidade inata ou que pode ser aprendida?
Alguns de nós pensamos que podemos melhorar a sua capacidade de negociação, e outros acreditam que há poucas esperanças de melhorar nossas habilidades, descobriram os pesquisadores Laura Kray da UC Berkeley e Michael Haselhuhn, da Universidade da Pensilvânia. Essas crenças fazem a diferença. Se você acha que as pessoas podem melhorar suas habilidades de negociação, é provável que você supere aqueles que acreditam que a proeza de negociação é inata, de acordo com sua pesquisa e o estudo Elfenbein.
Parece que simplesmente estar ciente de que você pode melhorar seus resultados pode ter um impacto positivo em suas conversas. A pesquisa também descobriu que aqueles que abordam as negociações com uma atitude positiva e altas expectativas tendem a ter um bom desempenho.
Egoísmo e altruísmo.
Talvez sem surpresa, os negociadores no estudo de Elfenbein, que estavam mais preocupados com seus próprios resultados, obtiveram maiores pontuações de desempenho do que outros negociadores.
Outros experimentos compararam negociadores “egoístas”, que se concentram principalmente em seus próprios resultados e que queriam “vencer” seus concorrentes, “altruístas”, aqueles que se concentram em maximizar os resultados para ambas as partes. Vários estudos mostram que, em muitos contextos, altruístas são mais generosos do que egoístas para com os outros.
Porem em um estudo, egoístas fizeram mais concessões do que altruístas quando suas contrapartes expressaram desapontamento com ofertas, professores Gerben A. vanKleef (University of Amsterdam) e Paul A. M. van Lange (Universidade de Amsterdam).
Por que esses negociadores egoístas atenderam às necessidades do outro lado?
Ironicamente, para melhorar as suas probabilidades de chegar a um acordo e, assim, promover o seu interesse próprio. Ao contrário a intuição, os negociadores egoístas parecem ser totalmente capazes de detectar as emoções de suas contrapartes devido aos benefícios potenciais para si mesmos.
Inteligência e criatividade.
Você pode assumir que os negociadores com QI elevados superarão rotineiramente os seus homólogos, mas isso não é necessariamente o caso. No estudo de Elfenbein, negociadores altamente inteligentes criaram mais valor do que outros, mas também reivindicaram um pouco menos de valor para si.
Como resultado, a inteligência não afetou significativamente o desempenho dos negociadores. Da mesma forma, os negociadores que obtiveram alta nas medidas de criatividade foram adeptos da descoberta de compromissos inovadores em questões, mas suas pontuações globais não aumentaram acima da média. Essas descobertas respaldaram um estudo de 1998 sobre as diferenças de negociação individuais dos professores Bruce Barry e Raymond Friedman, da Universidade Vanderbilt, que descobriram que os negociadores muito inteligentes eram bons em criar oportunidades de ganho conjunto, mas não tinham vantagem ao dividir a torta de recursos.
Sensibilidade e menosprezo
Quando você critica o argumento de um negociador ou questiona seus motivos, corre o risco de ameaçar sua imagem social. Tais ameaças diretas à autoestima provocam embaraço, raiva e comportamento competitivo em sua contraparte, de acordo com Judith White (Dartmouth College), Renée Tynan (Universidade de Notre Dame) e Adam Galinsky e Leigh Thompson (ambos da Northwestern University).
Algumas pessoas são mais sensíveis ao menosprezo do que outras. Esses indivíduos são autoconscientes trabalham duro para controlar a maneira como os outros percebem.
O que acontece quando pequenas pessoas sensíveis negociam?
Quando eles negociaram como vendedores em uma simulação, foram duas vezes mais prováveis em declarar o impasse, mesmo que o acordo teria beneficiado ambos os lados. Curiosamente, esses negociadores espinhosos não reagiram demais quando desempenharam o papel de comprador na mesma simulação.
Os pesquisadores concluíram que, quando as pessoas ligeiramente sensíveis são investidas pessoalmente em uma questão que está sendo negociada, por exemplo, quando estão vendendo uma herança familiar ou entrevistando para um trabalho, são susceptíveis de se sentirem ameaçadas e, como resultado, se comportam de forma competitiva.
Arrogância, impaciência e ansiedade são os maiores defeitos da geração Y
Essa é a opinião de especialistas, de chefes e de recrutadores
Estudante de engenharia civil e estagiário numa empresa do ramo, Victor Silveira admite que jovens da faixa etária dele são apressados:A gente é muito precoce. Chegamos ao mercado de trabalho querendo conquistar tudo e mal temos experiência (foto: Lanna Silveira/Esp. CB/D.A Press)
Qual o maior erro da geração Y? Na visão de especialistas, é chegar às empresas achando que sabe de tudo e, por isso, considerar que merece alcançar logo cargos de liderança. O resultado é que esse perfil jovem é impaciente e arrogante e tem dificuldade de ouvir os colegas mais velhos e de respeitar a hierarquia e as regras
A geração Y têm bastante a oferecer ao mundo corporativo: os nascidos entre 1982 e 1995 têm familiaridade com a tecnologia, adaptabilidade em relação às mudanças do mercado e facilidade para desempenhar muitas tarefas ao mesmo tempo.
Propósito é uma das palavras-chave: os millenials acreditam que o trabalho precisa ter conexão com as crenças e os valores deles. Entretanto, as pessoas da geração que cresceram com a aceleração da transmissão de informação sofrem com a pressa, a ansiedade, a imaturidade e o pensamento de que são “especiais”.
No meio corporativo, os problemas causados por isso têm chamado a atenção de chefes e recrutadores. Na visão de Tarsia Gonzalez, presidente do conselho da companhia de transportes Transpes, “o maior erro dos integrantes dessa faixa etária é chegar às empresas achando que sabem tudo”.
O resultado, segundo a psicóloga e especialista em liderança e alta performance, gestão de pessoas, planejamento estratégico e governança corporativa, é que os jovens podem negligenciar a experiência de colegas com mais tempo de casa e, assim, acabam tendo problemas para aceitar conselhos e respeitar a hierarquia e as regras.
Segundo Bráulio Lalau, 38, CEO da empresa de processamento de cartões de crédito Orbitall, outro traço marcante que leva a esse tipo de comportamento é o individualismo. Tudo isso corrobora para os choques entre gerações nas firmas.
Sem humildade e com a autoestima lá em cima, esses trabalhadores acreditam que merecem uma posição melhor — e logo! “Muitos chegam ao ambiente de trabalho e querem alcançar rapidamente os cargos mais altos e não têm a noção de que, para isso, precisam de vivência e de hábito com a cultura corporativa da organização”, comenta o administrador de sistemas de informação.
“As empresas precisam desses jovens, pois são multitarefas, superconectados e sabem trabalhar com muita informação. Contudo, a ansiedade pode atrapalhar”, acrescenta. Ele também percebe que a geração Y tem dificuldade de respeitar as culturas organizacionais das companhias e que ficam facilmente insatisfeitos com o trabalho, o que ocasiona maior rotatividade entre esse público.
Os empregados da startup de Fernanda são todos da geração Y (foto: Arquivo Pessoal)
“Dessa forma, os jovens perdem a chance de criar uma rede de contatos e de desenvolver competências administrativas, essenciais para chegar a postos de liderança”, observa. É o que também percebe a administradora com foco em RH Adriana Pavlakis, 43.
Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Pixeon, empresa de softwares para a área da saúde, ela elege o imediatismo como o principal defeito da geração. “O maior desafio na nossa companhia hoje é a retenção desses profissionais. Eles não têm muita clareza de que uma carreira não é formada só com competência técnica e que precisam de experiência”, diz.
“Não adianta ter um diploma de Harvard sem prática. Entrevistei jovens de 21 anos que logo perguntam em quanto tempo virariam diretores”, conta. Por esses motivos, há empresas mais tradicionais que ficam com o pé atrás na hora de contratar pessoas dessa faixa etária. Na concepção de Adriana, as startups são as que mais preferem esse perfil no quadro de empregados — afinal, em geral, também foram criadas por pessoas desse grupo.
Startups
Educadora física e mestre em engenharia biomédica pela Universidade de Brasília (UnB), Fernanda Teles, 27 anos, por exemplo, abriu, há um ano, em parceria com um sócio, a startup E-sporte, que une saúde e tecnologia para oferecer soluções para o mercado. Um dos principais produtos é o E-lastic, kit de elásticos e acessórios para exercícios que orienta e mede o desempenho por meio de um aplicativo de celular.
Atualmente, a empresa tem oito empregados. “Todos são da geração Y, o que é ideal para nós. São pessoas que nasceram com a tecnologia e se adaptam às mudanças”, elogia. Como exemplo da capacidade de adaptação, Fernanda cita a si mesma.
“Eu sou formada em educação física, me meti com engenharia e hoje atuo na área comercial da E-sporte”, ilustra. Na opinião da empresária, os jovens pensam mais fora da caixa. “E é disso que as startups precisam.
O modelo tradicional acaba se tornando tedioso para nós. Se as companhias não entenderem e não se adaptarem a esse novo perfil, vão perder a oportunidade de ter a contribuição de profissionais inovadores e criativos”, afirma.
E a crise?
A rotatividade dos millenials, em geral, é considerada alta, mas uma pesquisa da multinacional de auditoria e consultoria Deloitte revelou que essa tendência tem mudado no Brasil por causa da crise econômica.
“Agora, a geração Y tem procurado mais estabilidade”, comenta Fernanda Mendes, 43, gerente de Desenvolvimento da Deloitte. O estudo entrevistou 8 mil pessoas nascidas a partir de 1982 em 30 países, incluindo o Brasil, empregadas em tempo integral em firmas de grande porte (com mais de 100 funcionários).
A análise mostra que 34% dos entrevistados brasileiros têm a intenção de permanecer por mais de cinco anos no emprego atual. Na mesma pesquisa feita ano passado, esse percentual era de 28%. No âmbito global, esses números evoluíram de 27%, em 2016, para 31% este ano.
Administradora de empresas, Fernanda percebe que esses trabalhadores buscam empresas que não almejam só lucro e estão envolvidas com algum propósito. Também existe uma preferência por organizações que ofereçam mais liberdade.
“Eles gostam de flexibilidade de horários e valorizam mais resultados do que horas cumpridas”, completa. E o estudo corrobora: globalmente, 84% dos entrevistados trabalham em uma companhia que tem algum grau de trabalho flexível.
Além disso, 39% dizem que suas organizações propiciam ambientes altamente flexíveis. Entre esses, a diferença entre os que se veem saindo da empresa dentro de dois anos (35%) e os que pretendem ficar além de cinco anos (33%) é de apenas dois pontos percentuais. Entre aqueles que dizem estar em organizações menos flexíveis, essa diferença é de 18 pontos percentuais (45% e 27%, respectivamente).
As qualidades
Apesar dos defeitos, os integrantes da geração Y são fundamentais para o mercado de trabalho, segundo Adriana Pavlakis, da Pixeon. “Eles são rápidos, sabem mais de tecnologia, têm muita energia e rompem com o conservadorismo dos mais velho”, observa.
A interação com esse perfil de trabalhador pode trazer bons resultados, desde que eles saibam ter limites (como respeitar a hierarquia). Bráulio Lalau destaca que os membros dessa faixa etária são menos disciplinados que os integrantes da geração X e do que os baby boomers, mas, em compensação, têm outros atributos.
“Capacidade para inovar e visão global são duas virtudes essenciais desses jovens. Para eles, o mundo não tem barreiras geográficas e muitos dominam idiomas estrangeiros.”
Para aproveitar o potencial dos millenials sem deixar que os traços negativos atrapalhem o processo, Bráulio comenta que há empresas apostando em programas de treinamento com bons resultados. A tendência tem impactado o mercado.
“Nos últimos anos, houve aumento de 40% no número de organizações com equipe dedicada somente à educação corporativa”, aponta Adriana Pavlakis. Talvez por isso, cada vez mais membros da geração Y percebem as vantagens desse tipo de iniciativa.
“O salário não é mais o fator preponderante para eles na hora de escolher uma vaga de emprego. Eles querem, em primeiro lugar, desenvolvimento da carreira. Depois entram clima organizacional saudável, boa liderança, benefícios e, por último, a remuneração”, enumera.
E como é a geração Z?
Uma nova geração está chegando no mercado. Depois da geração Y, é a Z que vai trazer novos desafios. Nascidos entre 1995 e 2010, os nativos digitais comporão cerca de 20% da massa de mão de obra mundial até 2020, de acordo com Bráulio Lalau. “Eles são mais pé no chão: não mudam de emprego com tanta facilidade, entendem mais de construir uma carreira que a geração Y e são mais ambiciosos na busca de cargos gerenciais”, completa. Honestidade e clareza serão virtudes que esses jovens mais exigirão dos chefes deles.
Conselhos para os millenials
Tarsia Gonzalez, presidente do conselho administrativo da Transpes, elencou dicas para a geração Y:
“Não entre achando que sabe de tudo!”
A geração Y é mais rápida do que as anteriores. Ela cresceu com a tecnologia e é acostumada a acessar tudo imediatamente. Daí o resultado é impaciência e arrogância. Por serem mais questionadores, os integrantes do grupo também têm mais dificuldade de seguir regras. Falta a eles entender que mudanças são bem-vindas, mas existem a hora e a maneira certas de falar.
“Hierarquias e regras são para serem respeitadas, sim!”
Hoje em dia, as estruturas familiares apresentam regras cada vez menos rígidas e os jovens acabam achando que o ambiente de trabalho também será assim. O desafio de chefes e colegas é aprender a domá-los.
“Não negligencie o que a empresa tem”
É preciso respeitar a cultura organizacional e os veteranos da empresa. Eles estão na companhia há mais tempo e sabem mais sobre o trabalho.
“Peça ajuda. É mais difícil aprender sozinho”
Em um mundo competitivo, é comum sentir vergonha de assumir que não sabe de algo e pedir ajuda a alguém. Só que buscar auxílio dos colegas ou do chefe não é problema, pelo contrário: é o melhor a fazer.
“Saiba que angariar conhecimento real leva tempo”
Há casos de jovens assumindo o comando de empresas, mas são exceções. Em geral, leva mais tempo para chegar lá. Adquirir conhecimento é um trabalho árduo e passamos a saber de muita coisa apenas com a prática.
Falem, jovens
Confira o que integrantes da geração Y têm a dizer sobre as características da faixa etária
(foto: Lanna Silveira/Esp. CB/D.A Press)
Victor Silveira, 24 anos, mora no Park Way, estuda engenharia civil no Centro Universitário de Brasília (UniCeub) e concorda com a análise dos especialistas entrevistados pelo Trabalho & Formação Profissional. “A gente é muito precoce. Chegamos ao mercado de trabalho querendo conquistar tudo e mal temos experiência para isso: ainda cometemos erros básicos”, admite. Ele foi estagiário nas Organizações Paulo Octávio por dois anos, quando conta ter aprendido bastante sobre obras e ter desenvolvido habilidades gerenciais e a respeitar hierarquias. O segundo estágio, onde continua atualmente, é na Roque1, empresa do ramo na Cidade Ocidental, Goiás. “Eu quero me desenvolver na área de gestão de pessoas porque acho fundamental saber lidar com perfis de diferentes níveis de formação e otimizar os rendimentos”, afirma.
(foto: Lanna Silveira/Esp. CB/D.A Press)
Moradora de Ceilândia e administradora pelo Centro Universitário do Distrito Federal (UDF), Pryscylla Sousa, 24, está atualmente desempregada, mas acumula experiência como analisa de suporte comercial na Telefônica Brasil e como estagiária na Agência Nacional de Telefonia (Anatel). A ambição dela é alcançar um cargo gerencial, pois acredita que tem mais aptidão para eles. “Não acho que a geração Y chegue ao mercado achando que sabe tudo ou querendo progredir com tanta pressa. Não podemos generalizar. Eu, por exemplo, almejo um cargo de liderança e quero ter conhecimento de todos os processos até chegar lá”, diz. Questionada sobre as características da geração Y, é enfática: “Nós somos mais práticos, multitarefas e inovadores”. Durante a primeira experiência profissional dela, no estágio, admite ter tido dificuldade de se adaptar ao uso de roupas mais formais.
(foto: Lanna Silveira/Esp. CB/D.A Press)
Estudante de direito do UniCeub, Marcello Lopes, 22, é estagiário da Fundação dos Economiários Federais (Funcef) há quatro meses. A maior dificuldade dele, no momento, consiste em conciliar as aulas e trabalhos da faculdade com a prática profissional. Ele sonha abrir o próprio escritório de advocacia futuramente e, para ter essa autonomia, percebe que precisa desenvolver habilidades em gestão de pessoas. O estudante se define como pontual e organizado e alega não ter dificuldade de de relacionar com colegas mais velhos. “Eles que estão precisando se adaptar a uma nova linguagem e às novas ferramentas, muitas das quais muitas eu já conheço”, completa. Marcello se opõe à análise de que os membros da geração Y são presunçosos e imediatistas. “Discordo, considerando a minha experiência. Na minha condição de estagiário, estou ali pra aprender. Tampouco noto isso nos meus colegas de trabalho.”
Como você descreveria suas técnicas favoritas de negociação ou estilo de negociação?
Você é um negociador cooperativo que se concentra na elaboração de acordos que beneficiam a todos, ou você concorre ativamente para obter um melhor negócio do que o seu homólogo?
Talvez você siga uma terceira rota, concentrando-se apenas na maximização de seus próprios resultados com pouca preocupação com o desempenho do outro lado.
Em qualquer negociação, o seu estilo de barganha tem um componente estável que vem da sua disposição e personalidade; alguns negociadores são, naturalmente, mais cooperativos do que outros, por exemplo. No entanto, seus estilos de negociação também flutuam dependendo da situação e da pessoa em toda a tabela de barganha. Por exemplo, é mais provável que você se concentre em maximizar o ganho conjunto quando estiver negociando uma joint venture com um colega confiável do que quando está lutando com outros chefes de departamento sobre o orçamento anual.
4 Estilos e Habilidades de Negociação
As diferenças nos motivos sociais, ou a preferência de um negociador por certos tipos de resultados nas interações com os outros, afetam a maneira como os indivíduos abordam a negociação. Os psicólogos identificaram quatro tipos básicos de motivos sociais que impulsionam o comportamento humano em situações competitivas, como a negociação
1- Os individualistas
São motivados a maximizar seus próprios resultados sem se preocupar com os resultados dos outros. Cerca de metade dos negociadores norte-americanos estudados (tipicamente estudantes e empresários) tem uma orientação individualista, tornando-se o grupo mais comum.
2- Os cooperadores
Que compõem aproximadamente 25% a 35% dos participantes nos estudos dos EUA, são motivados a maximizar os resultados de seus próprios e outros partidos e a garantir que os ganhos sejam distribuídos de forma justa.
3- Os competitivos
Que compõem cerca de 5% a 10% dos participantes nos estudos dos EUA, preferem resultados que maximizam a diferença entre os seus próprios resultados e outros. Eles querem ganhar, e por uma ampla margem. Como resultado, seu comportamento tende a ser o mais egoísta, e sua falta de confiança dificulta a resolução conjunta de problemas.
4- Os altruístas
Procuram maximizar o resultado da outra parte sem se preocuparem com os seus. Os altruístas são difíceis de encontrar no mundo dos negócios de hoje, então pouca pesquisa foi feita sobre esse motivo em contextos de negociação.
Como relativamente poucas pessoas se enquadram nas duas últimas categorias, a maioria das pesquisas de negociação e literatura de negociação se concentrou em individualistas e cooperadores. Carsten De Dreu da Universidade de Amsterdã, Seungwoo Kwon da Universidade da Coréia e Laurie R. Weingart da Universidade Carnegie Mellon descobriram que os individualistas se envolvem em mais comportamento de reivindicação de valor do que os cooperadores; especificamente, eles são mais propensos do que os cooperadores a fazer ameaças (dentro dos limites), argumentar e sustentar suas posições e fazer ofertas de emissão única.
Os cooperadores são mais propensos do que os individualistas a se engajarem em estratégias de criação de valor, como fornecer informações, fazer perguntas, obter informações sobre a outra parte, E oferecendo multidimensionais e tradeoffs. No entanto, os cooperadores às vezes agem de forma competitiva, assim como os individualistas às vezes cooperam. Além disso, a abordagem da sua contraparte pode influenciar significativamente sua escolha de estratégia.
De estratégico a resiliente para tratar as pessoas corretamente e manter uma mente aberta, o autor Michael Armstrong revela os segredos de uma gestão mais inteligente
Os bons gerentes realizam as coisas através das pessoas. Eles sabem onde estão e sabem para onde irão. Sabem como vão chegar lá e como saberão quando chegaram. Planejam com antecedência, mantêm o impulso e fazem as coisas acontecerem. Isso é tudo familiar mas há 10 atitudes menos conhecidas que marcam os grandes gerentes dos medíocres.
Aqui estão as 10 maneiras de se tornar um gerente melhor:
1- Seja como um negócio
Os gerentes que são empresários, entendem o modelo de negócios da organização, a base sobre a qual seus negócios estão feitos. Eles apreciam os imperativos da organização: sua missão e objetivos estratégicos, e as características que o avançam. Eles sabem sobre os fatores que irão garantir a eficácia das atividades da organização, incluindo rentabilidade, produtividade, orçamento e controle financeiro, custos e benefícios, atendimento ao cliente e desempenho operacional.
2- Seja estratégico
Os gerentes que atuam estrategicamente pensam sobre o que a organização quer ser e se tornar, e o que eles podem fazer para garantir que isso aconteça, têm uma visão ampla de onde eles estão indo e são capazes de ver ‘o grande quadro’, de olhar além dos limites de seus problemas imediatos para o que está por vir e como ajudarão a companhia a chegar lá.
3- Trate bem as pessoas
Tratar as pessoas direito significa tratá-las de forma justa e com respeito. Mas não se trata de ser submisso diante de seus subordinados. É necessário ser firme e justo, estabelecer padrões e garantir que eles sejam atendidos.
4- Obter compromisso
Como explicado pelo professor Richard Walton da Harvard Business School, os resultados de desempenho são melhorados se as empresas e seus gerentes se afastarem da abordagem tradicional orientada para o controle para gerenciar as pessoas, que depende do estabelecimento da ordem, do controle e da eficiência. Esta abordagem deve ser substituída por uma estratégia de compromisso, em que os funcionários recebem mais liberdade:
“[Empregados] respondem melhor e de forma mais criativa quando não são controlados pela administração, colocados em empregos estreitamente definidos e tratados como uma necessidade indesejada, mas, em vez disso, quando recebem responsabilidades mais amplas, incentivados a contribuir e a ajudar a alcançar a satisfação em seus trabalhos “.
5- Manipule reuniões bem desafiantes
Os bons gerentes são capazes de lidar com reuniões desafiadoras com pessoas. Eles obtêm os fatos antecipadamente e planejam a reunião com base nesses fatos. Eles adotam uma abordagem calma, medida, deliberada, mas amigável e permitem que as pessoas tenham sua opinião. Eles mantêm uma mente aberta, reconhecem a posição do indivíduo e quaisquer circunstâncias atenuantes, solicitem ao empregado propostas para resolver a situação, discute as opções e, na medida do possível, concordem com a ação do próprio indivíduo ou em conjunto. Se o acordo não puder ser alcançado, eles definem o caminho a seguir, com motivos. Enfim, estão no comando.
6- Gerencie o desempenho o tempo todo
Os bons gerentes gerenciam o desempenho o tempo todo. Não é algo que eles fazem apenas em uma reunião anual como parte de um processo de gerenciamento de desempenho. Trata-se de um bom gerenciamento, não marcando caixas em um formulário. Os bons gerentes gerenciam o desempenho garantindo que os membros da equipe compreendam o que eles esperam, trabalhem com eles, para avaliar o desempenho em relação a essas expectativas, fornecem um feedback regular sobre os resultados e concordam com as pessoas, sobre o que precisa ser feito para melhorar o desempenho e desenvolver conhecimentos e habilidades.
7- Seja consistente e flexível
Os gerentes devem se comportar consistentemente, mas também precisam ser flexíveis. Em circunstâncias diferentes, eles têm que fazer as coisas de maneira diferente. Mas deve ser flexível dentro de uma estrutura que consiste em uma abordagem lógica e consistente para a resolução de problemas e a tomada de decisões.
8- Seja resiliente
Os gerentes realizam seu trabalho em condições de turbulência, incerteza e ambiguidade. Isso é estressante e os bons gerentes têm que aprender a ser resilientes.
9- Seja reflexivo
Os gerentes efetivos aprendem com sua experiência. Isso significa deliberadamente refletir sobre o que foi correto ou errado, e armazenar o resultado dessas reflexões para uso no futuro.
10- Rede ativamente
Cada vez mais, organizações mais fluidas e flexíveis realizam tarefas pela rede. Para a rede efetivamente, os gerentes precisam identificar pessoas que possam ajudar e aproveitar qualquer oportunidade que se apresenta para conhecer aqueles que podem ser úteis. Eles devem ter uma ideia clara do porquê eles querem rede, para compartilhar conhecimento, persuadir as pessoas a aceitar sua proposta ou ponto de vista, ou formar uma aliança e saber o que podem contribuir.
Michael Armstrong é um autor, sócio-gerente da E-Reward, e um consultor de gerenciamento independente. A 10ª edição de Como ser um Gerente ainda melhor, publicado pela Kogan Page.
Como construir confiança dentro de um relacionamento na negociação
As pessoas tendem a responder às ações dos outros com ações semelhantes, é o que diz pesquisa de ciências sociais. Se outros cooperam conosco e nos tratam com respeito, tendemos a responder na mesma moeda.
Se eles são reservados e competitivos, é provável que nos comportamos desse jeito também. Além do mais, esse intercâmbio pode ser em espiral de ciclos viciosos (aquelas caracterizadas pela contenção e suspeita) ou ciclos virtuosos (aqueles em que a cooperação e boa vontade prevalecerá), de acordo com especialista negociação Keith Allred.
A natureza recíproca da confiança reforça o valor de tomar o tempo para conhecer a outra parte e construir um relacionamento antes de começar a negociar. Não assuma que você pode formar um vínculo simplesmente pela troca de alguns e-mails amigáveis antes da reunião em pessoa. Em vez disso, tente estabelecer uma conexão pessoal reunindo-se para um almoço informal ou dois.
Até mesmo alguns minutos de conversas pequenas podem percorrer um longo caminho.
Em sua pesquisa, a professora da Faculdade de Direito da Universidade Northwestern, Janice Nadler, descobriu que os negociadores que passaram apenas cinco minutos conversando por telefone, sem discutir questões relacionadas com a próxima negociação, se sentiram mais cooperativos com seus homólogos, compartilhavam mais informações, criavam menos ameaças e Desenvolveu mais confiança em uma subsequente negociação por e-mail do que os pares de negociadores que ignoraram as pequenas conversas telefônicas.
Parece que a conversa informal e outras formas de construção de relacionamento não só criam confiança, mas também podem ter um retorno econômico significativo.
Comentários