Negociação: A importância da personalidade e diferenças individuais.

Negociação: A importância da personalidade e diferenças individuais.

Diferenças que importam na negociação

Embora Elfenbein e seus colegas achavam que os negociadores tinham um nível semelhante em uma negociação, surpreendentemente, as notas foram apenas minimamente relacionadas com traços de personalidade específicos. E as características que são basicamente inalteráveis, como gênero, etnia, e atratividade física, não estavam intimamente ligados às pontuações das pessoas.

Um pequeno número de características afetou o desempenho dos negociadores, no entanto. Vamos olhar para as qualidades que mais se destacaram neste estudo.

  1. Crenças sobre negociação.

Você vê a negociação como uma habilidade inata ou que pode ser aprendido?

Alguns pensam que podemos melhorar a capacidade de negociação, e outros acreditam que há pouca esperança de melhorar as habilidades. Os pesquisadores Laura Kray de UC Berkeley e Michael Haselhuhn da Universidade da Pensilvânia descobriram que estas crenças têm diferenças. Se você acha que as pessoas podem melhorar suas habilidades de negociação, é provável que superam aqueles que acreditam que o talento é inato, de acordo com a pesquisa e o estudo Elfenbein.

Simplesmente estar ciente de que você pode melhorar seus resultados podem ter um impacto positivo em sua fala. A pesquisa também conclui que aqueles que se aproximam as negociações com uma atitude positiva e expectativas elevadas tendem a negociar melhor.

  1. Egoísmo e altruísmo.

Talvez sem surpresa, os negociadores do estudo Elfenbein que estavam mais preocupados com seus próprios resultados alcançados com pontuações de desempenho mais elevados do que outros negociadores. Experimentos comparam os negociadores “egocêntricos”: Individualistas que se concentram principalmente em seus próprios resultados e seus concorrentes os “altruístas:” Aqueles que se concentram em maximizar os resultados para ambas as partes. Vários estudos mostram que, em muitos contextos, altruístas são mais generosos do que egoístas para com os outros.

Porém o estudo diz também que os egoístas fazem mais concessões do que os altruístas quando os seus homólogos expressaram desapontamento com as ofertas. Seriam os egoístas os negociadores mais sensíveis às necessidades do outro lado?

Ironicamente, para melhorar suas chances de chegar a um acordo e, assim, promover seu auto interesse, contrariamente à intuição, os negociadores egoístas parecem ser totalmente capazes de detectar emoções dos seus homólogos para benefício próprio.

  1. Inteligência e criatividade.

Você pode supor que os negociadores com QI elevado rotineiramente procuram cativar os seus homólogos, mas isso não é necessariamente o caso. No estudo Elfenbein, o negociador altamente inteligente cria mais valor do que outros, mas também alegam ligeiramente menor valor por si mesmos.

Como resultado, a inteligência não afetou significativamente o desempenho dos negociadores. Da mesma forma, os negociadores com medidas de criatividade altas eram peritos em descobrir soluções de compromisso sobre questões inovadoras, mas suas notas globais não subiram acima da média. Esses achados de um estudo anterior das diferenças individuais de negociação por professores Bruce Barry e Raymond Friedman, da Universidade Vanderbilt, constataram que os negociadores muito inteligentes eram bons na criação de oportunidades para o ganho conjunto, mas não em vantagem quando dividir o “bolo”.

  1. Sensibilidade à desprezo.

Quando você critica o argumento de um negociador ou questiona seus motivos, corre o risco de ameaçar a sua imagem social. Tais ameaças diretas à autoestima provoca embaraço, raiva e comportamento competitivo em seu homólogo, de acordo com Judith White (Dartmouth College), Renée Tynan (University of Notre Dame), e Adam Galinsky e Leigh Thompson (ambos da Universidade Northwestern).

Algumas pessoas são mais sensíveis ao desprezo do que outros. Estes indivíduos autoconscientes trabalham duro para não transparecer esta sensibilidade

O que acontece quando as pessoas sensíveis negociam?

Quando eles negociavam como vendedores em uma simulação, tinham duas vezes mais probabilidade do que os outros para declarar impasse, embora o acordo ter beneficiado ambos os lados. Curiosamente, os negociadores desprezíveis não reagiram de forma exagerada quando desempenharam o papel de comprador na mesma simulação.

Os pesquisadores concluíram que, quando as pessoas sensíveis estão pessoalmente investindo em uma questão a ser negociada, como por exemplo, quando estão vendendo uma relíquia de família ou em uma entrevista para um emprego, elas são suscetíveis a se sentir ameaçadas e, como resultado, se comportam de forma competitiva.

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Gestão de Conflitos: A influência duradoura das Emoções

Gestão de Conflitos: A influência duradoura das Emoções

A influência duradoura das Emoções na Gestão de Conflitos

Psicólogos sabem há muito tempo que uma emoção desencadeada de raiva pode afetar a forma como nos comportamos em uma situação subsequente, incluindo em uma negociação.

As emoções podem influenciar a forma como nós confiamos plenamente em alguém ou o quanto estamos dispostos a pagar por um produto.

Emoções incidentais podem até mesmo continuar a afetar as nossas decisões quando estamos em um estado mais neutro, de acordo com pesquisa realizada por professores Eduardo B. Andrade, da Universidade da Califórnia em Berkeley e Dan Ariely da Duke University.

Em seu experimento, os estudantes universitários que foram induzidos a sentir raiva (por assistir a um clipe de filme) eram mais propensos a rejeitar uma repartição injusta de dinheiro de um parceiro do que estudantes que foram induzidas a se sentir feliz.

Mais interessante ainda é que mesmo após a sua raiva ter diminuído, os alunos que tinham sido induzidos a sentir raiva apresentaram uma preferência consistente de justiça quando confrontados com a possibilidade de decidir quanto dinheiro dariam a um parceiro diferente.

Parece que o desejo de se comportar de forma consistente ao longo do tempo pode levar-nos a sermos influenciados por emoções que não sentimos.

Esta pesquisa fornece a evidência inicial de que até mesmo um encontro emocional leve, antes ou durante, a negociação pode influenciar o seu comportamento de negociação em um futuro distante.

Para diminuir este efeito, pode ser útil fazer um balanço de tais sentimentos que possam surgir e considerar a sua fonte.

Fonte: “O impacto duradouro das Emoções transitórias sobre Tomada de Decisão“, de Eduardo B. Andrade e Dan Ariely. Comportamento Organizacional e de Processos de Decisão do Homem, de 2009.

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4 Dicas de negociação para Gestão de Conflitos na mesa de negociação

4 Dicas de negociação para Gestão de Conflitos na mesa de negociação

Nestas 4 Dicas de Negociação para Gestão de Conflitos nossa abordagem de negócio lhe permite responder às ameaças sem transmitir fraqueza ou escalada do conflito, redirecionando as negociações em direção a um foco nos interesses de cada um.

  1. Diagnosticar a ameaça

Às vezes, ameaças surgem como evidentes declarações: “Se você não pode seguir com os termos do contrato, eu vou deixar a comunidade saber que tipo de programa está executando.”

Outras vezes eles são mais sutis: “Você sabe, eu odiaria que isso prejudique sua reputação.”

Independentemente disso, é fundamental que você procure entender o que provocou a ameaça e como sua causa pode determinar a resposta.

O primeiro passo para diagnóstico de uma ameaça efetiva é sair da situação física e/ou psicologicamente. Você pode sugerir ao seu homólogo que é hora para uma pausa, ou imaginar que você é um observador tentando avaliar a ameaça de forma mais objetiva. Destacando-se da situação, você pode acalmar suas emoções e realmente ouvir o que o outro lado está dizendo.

Em seguida, considere a motivação por trás da ameaça, que pode identificar o emitente, como um desses tipos:

A vítima: Se o seu homólogo se sentir frustrado ou ofendido, a ameaça pode ter surgido a partir de sua necessidade básica de ser ouvido e reconhecido.

O pragmático: É realista e simplesmente informa sobre as limitações reais que enfrenta ou as alternativas que tem.

O blefador: Ele pode estar brandindo seu poder devido à insegurança ou um desejo de dominar. Se assim for, a ameaça poderá ser mais do que artifício da realidade.

  1. Expresse Entendimento

Foi ensinado a representantes de atendimento ao cliente que a melhor maneira de lidar com uma “vítima” é escutar suas queixas, reconhecer seus sentimentos, e pedir desculpas por seus problemas. Tais movimentos podem ser paliativos. Professor da Universidade de Nova Iorque Tom Tyler mostrou que quando os indivíduos em conflito expressam suas emoções e contam seu lado da história, eles ficam mais satisfeitos com os resultados – mesmo quando esses resultados não estão a seu favor. Expressar entendimento pode aliviar as tensões e reduzir o risco de ameaças adicionais, mas tome cuidado para não recompensar com longos discursos e concessões.

  1. Faça perguntas

Uma ameaça proferida por um pragmático pode transmitir fontes legítimas de poder ou necessidades e limitações importantes. Escritor espanhol José Bergamin disse uma vez, “Um pedaço de aconselhamento contém sempre uma ameaça implícita, assim como uma ameaça sempre contém um pedaço implícito de conselho.” Seu trabalho como um negociador é descobrir o conselho implícito na ameaça do pragmático.

Ao fazer perguntas, você pode descobrir novas soluções para suas preocupações e evitar ceder às demandas de superficiais. O objetivo deve ser, para determinar a potência ou as restrições atrás da ameaça do seu homólogo. A ameaça pode ser simplesmente uma expressão de sua intenção de recorrer a uma BATNA forte, ou melhor alternativa para um acordo, na ausência de uma oferta satisfatória. Interrogando-se sobre suas necessidades e alternativas, você pode determinar se uma zona de possível acordo existe. Se assim for, reconhecer sua BATNA, mas sugerir maneiras que você pode melhor atender às suas necessidades na mesa.

Imagine que um empreiteiro ameaça processar você como fornecedor, sobre uma proposta de mudança na data de entrega das matérias-primas. Você pode tentar descobrir a motivação para a ameaça, perguntando: “Por que uma ação judicial pode ser uma opção melhor para você do que as negociações?”

Se ele revela que espera que os tribunais governem em seu favor, a ameaça é baseada em sua sensação de poder real. Mas se ele diz que seus atrasos poderiam falir sua empresa, seria uma restrição realista.

Finalmente, interrogando-se sobre a natureza exata da ação judicial que ele planeja registrar, você pode determinar se a ameaça pode causar um dano real ou se é apenas um blefe. Ao fazer perguntas, você pode avaliar se você está disposto a deixá-lo persegui-lo, trabalhar dentro dos limites de suas preocupações subjacentes, ou oferecer uma solução que tenha em conta o seu poder objetivo.

  1. Rotular a Ameaça

Quando uma ameaça é nada mais do que a intimidação insidiosa, a sua abordagem deve ser bastante diferente. Se você perceber que não está à altura de seu oponente, deixe-o saber que você continua no jogo. Diga ao “blefador” – “Eu não considero as ameaças muito produtivas. Vamos mostrar as cartas na mesa e chegar a algumas soluções viáveis. “

Rotular uma ameaça neutraliza a intenção negativa e aumenta o seu senso de controle. Na verdade, a pesquisa de Lytle, Brett, e Shapiro demonstra que o processo de rotulagem chama a atenção para o que está acontecendo e é a maneira mais eficaz de uma negociação marcada por ameaças serem resolvidas. Rotular a situação dá ao seu adversário o mesmo desprendimento que você conseguiu através do diagnóstico de ameaça.

Quando tudo falhar

Apesar de seus esforços, por vezes, o agressor irá responder apenas com agressão. Neste caso, emitir uma contra ameaça para estabelecer a sua credibilidade e logo em seguida mudar o foco para a identificação de interesses um do outro, evitando assim uma batalha enraizada. Lytle, Brett, e Shapiro descobriram que esta mistura de comunicação contenciosa e conciliadora podem ser extremamente eficazes na negociação.

Você pode dizer ao empreiteiro litigioso “Eu sei que você acha que um tribunal poderia ordenar a seu favor, mas decisões recentes nos levam a acreditar que tínhamos de prevalecer. Eu acho que seria melhor tentar fechar um acordo e evitar custos do processo.”

Brett, Mara Olekalns da Universidade de Melbourne, e Laurie Weingart da Carnegie Mellon University descobriram que as soluções baseadas na identificação de interesses muitas vezes não ocorrem após as partes terem a oportunidade de sinalizar seu próprio poder e avaliar o poder da outra parte. Quando for confrontado com uma ameaça particularmente agressiva, mostrar a sua força, mas demonstrar a sua preferência pela negociação a nível de interesses.

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4 maneiras de definir liderança na negociação com Taylor Swift

4 maneiras de definir liderança na negociação com Taylor Swift

Taylor Swift negociando com a Apple define liderança na negociação e dá uma mordida na maça.

A Apple Inc. recentemente entrou no mercado de streaming de áudio. Para fazê-lo, a empresa negociou acordos com inúmeros músicos e estúdios. Como alguém pode se encarregar de tantas negociações complexas com os músicos e os executivos dos estúdios e o quem é lideraria esta negociação? A resposta veio, mas não de executivos da Apple.

Em vez disso, foram as táticas de negociação de superstar pop Taylor Swift que convenceram a gigante da tecnologia a fazer uma concessão pública sem precedentes antes do próximo lançamento da Apple Music.

A Apple musical completa uma longa evolução para uma companhia que tem estado na vanguarda da música digital desde que lançou o revolucionário iPod em 2001. O serviço de assinatura de aplicativos da Apple Music irá sincronizar streaming de música e rádio a uma série de programas e dispositivos comercializados por $ 750 bilhões da empresa de Palo Alto, no entanto, a Apple decidiu não pagar músicos pela música transmitida durante os primeiros três meses após a estreia.

Swift assumiu a tarefa e escreveu uma carta on-line intitulada “Para a Apple, Love Taylor.” Aproveitando sua popularidade inigualável de 59,3 milhões de seguidores no Twitter e mais de 40 milhões de álbuns vendidos Swift disse que a Apple estava prejudicando os músicos iniciantes e produtores que trabalham duro.  Swift expressou sua descrença na política da empresa, “que é um dos meus melhores parceiros na venda de música, ” e explicou que, em troca, ela reteria seu álbum multiplatinado “1989” da Apple Music.

Em menos de 24 horas, o vice-presidente da Apple Eddie Cue inverteu a política da empresa, postando no Twitter (veja aqui): “Nós ouvimos você @ taylorswift13 e artistas indie. Love, Apple.”

Swift é uma antiga defensora dos profissionais da indústria musical, e sua carta define sua liderança, revelando uma sólida compreensão de táticas de negociação. Podemos aprender muito a partir da negociação de sucesso de Swift. E aqui estão apenas alguns tópicos:

  1. Nem sempre as negociações devem ser face a face:

Uma ou mais partes de uma negociação, muitas vezes falham ao distinguir uma simples discordância. Como resultado, as pessoas frequentemente perdem a oportunidade de obter um resultado produtivo de uma disputa, e as vezes acabam se agredindo. Se você quiser responder à pergunta, o que é liderar em uma negociação, é importante lembrar que primeiro as negociações são mais do que apenas duas pessoas bem trajadas por detrás de uma longa mesa de negociação.

Os líderes eficazes reconhecem quando estão em uma negociação e transmite de forma construtiva o desejo para a outra pare. A carta de Swift, descreve razoavelmente o seu desacordo e discute opções de resolvê-lo, mostra também uma maneira de informar que deseja negociar para algo melhor enquanto transmite que não aceita o status quo.

  1. Deixe espaço para opções:

Uma forma rápida para garantir que uma negociação vai acabar mal é usar todas as cartas. No leque de opções disponíveis para Swift, ela poderia ter retido todo o seu catálogo, organizar um boicote com outros músicos, recusar a lidar com a Apple em tudo. Em vez disso, endereçou a carta diretamente para a Apple, explicou sua posição, e deixou-lhes espaço para fazer a coisa certa.

Fazendo referência a sua relação geralmente positiva com a empresa no passado, Swift permite a Apple a reconhecer e salvar sua credibilidade. Ao mesmo tempo, afixando publicamente a carta e ameaçando reter seu álbum mais recente, ela mostrou uma vontade de tomar uma posição. Dar opções é uma tática de negociação poderosa. Pode criar uma abertura para um acordo criativo e um produtivo desentendimento da mesma forma, aumentando as chances de que um acordo será atingido.

  1. Domine as questões:

Conhecer os problemas enfrentados por ambos os lados pode definir a liderança em uma negociação difícil. Assim, pode usar com cuidado esse conhecimento. A carta de Swift mostrou sua compreensão das questões financeiras que enfrentam hoje os artistas, mas ela foi rápida ao usar seu conhecimento de uma maneira que iria ajudar a aguçar um argumento convincente de que os executivos da Apple poderiam ouvir. No final da carta, Swift foi capaz de fechar confortavelmente a distância entre a sua posição e a deles, em vez de soar confronto dizendo: “Nós não pedimos que vocês forneçam iPhones gratuitos”, e finalizou: “Por favor, não nos pergunte para fornecer nossa música sem nenhuma compensação.”

  1. Saber o que significa se afastar:

Em qualquer negociação, é importante saber o que seria necessário para você ir embora sem um acordo na mão. Isto é o que os especialistas chamam na negociação de melhor alternativa para um acordo (BATNA- Best Alternative to a Negotiated Agreement). Embora muitas vezes é melhor manter o seu BATNA, as vezes pode ser uma valiosa forma de assumir a liderança da negociação e reformular o debate. A de Swift era continuar fazendo o que ela faz, turnê, criando música e gravando, sem um acordo com a Apple.

Em sua carta, ela disse até em termos bem claros, escrevendo: “Isto não é sobre mim. Felizmente eu estou no meu quinto álbum por meu esforço, da minha banda, da tripulação e de toda a equipe de gestão em meus shows ao vivo.” Ao mencionar sua BATNA, Swift focou a discussão sobre músicos e produtores menos estabelecidos, o que enfraqueceu a capacidade da Apple de fazer alguma coisa e também conquistar má publicidade.

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