Como escolher o processo correto de Resolução de Conflitos

Como escolher o processo correto de Resolução de Conflitos

Como escolher o processo correto de Resolução de Conflitos

Considere como a solução de controvérsias pode melhor corrigir seu conflito.

Considere as situações que poderiam se beneficiar da resolução de conflitos:

  • Um casal divorciado não concorda com a custódia de seus filhos pequenos.
  • Um gerente acusa seu ex-empregador de demiti-lo devido a discriminação de idade.
  • Uma empresa de eletrônicos acusa outra empresa de violação de patente.

Em cada caso, as partes e seus advogados não conseguiram negociar uma resolução por conta própria.

Eles estão prontos para ajuda externa na resolução da disputa, mas não tem certeza de qual processo usar.

O que é resolução de conflitos?

Existem três tipos básicos de resolução de conflitos, cada um com seus prós e contras.

Os dois primeiros, mediaçãoarbitragem , são considerados tipos de resolução alternativa de conflitos ADR ), porque são uma alternativa ao litígio.

Tipos de resolução de conflitos

Aqui está uma visão geral dos três tipos básicos de resolução de conflitos:

Mediação

Na mediação, um terceiro neutro tenta ajudar os disputantes a chegarem a um consenso por conta própria.

Em vez de impor uma solução, um mediador profissional trabalha com os lados conflitantes para explorar os interesses subjacentes às suas posições.

Trabalhando com as partes juntas e às vezes separadamente, os mediadores tentam ajudá-los a elaborar uma resolução que seja sustentável, voluntária e não vinculativa.

Arbitragem

Na arbitragem, um terceiro neutro atua como juiz responsável pela resolução da disputa.

O árbitro ouve quando cada lado discute seu caso e apresenta evidências relevantes, depois toma uma decisão vinculativa.

Os disputantes podem negociar praticamente qualquer aspecto do processo de arbitragem, como a presença de advogados e quais padrões de evidência usar.

Os árbitros transmitem decisões que geralmente são confidenciais e que não podem ser apeladas. Como a mediação, a arbitragem tende a ser muito mais barata que o litígio.

Litígio

O tipo mais familiar de solução de controvérsias, o litígio civil, normalmente envolve um réu enfrentando um demandante perante um juiz ou juiz e júri.

O juiz ou o júri é responsável por avaliar as evidências e tomar uma decisão. As informações veiculadas em audiências e julgamentos geralmente entram no registro público.

Os advogados normalmente dominam o litígio, que geralmente termina em um acordo de solução durante o período pré-julgamento.

Três perguntas a fazer

Como você deve decidir qual processo de resolução de conflitos escolher?

Em um capítulo do The Handbook of Dispute Resolution (Jossey-Bass, 2005), Frank EA Sander e Lukasz Rozdeiczer aconselham você a responder três perguntas, com base no tipo de disputa que está enfrentando, para garantir que você escolha o método certo.

PERGUNTA 1: “Quais são meus objetivos?”

Simplesmente saber o que você deseja obter com o processo de resolução de conflitos pode ajudá-lo a decidir por onde começar. Comece priorizando seus objetivos.

Por exemplo, Carla quer assinar um contrato de custódia com o marido da maneira mais barata possível.

Parece claro que a mediação é a melhor escolha para sua disputa, devido à sua velocidade relativa e baixo custo, e ao fato de dar às partes o maior grau de controle sobre o resultado final.

Por outro lado, Jack, que se sente vítima de discriminação por idade por seu ex-empregador, tem o objetivo principal de obter um grande acordo financeiro.

Assim, ele pode querer começar com a arbitragem. Se ele também quiser estabelecer um precedente legal que possa beneficiar outras pessoas, ele pode recorrer ao litígio.

Nos dois casos, é bom ouvir atentamente a avaliação de seu advogado sobre suas chances de ganhar o caso e um grande acordo.

E se você e a outra parte não concordarem com seus objetivos?

Sander e Rozdeiczer recomendam que você comece com a mediação, pois é um procedimento seguro e não vinculativo para ambos os lados.

PERGUNTA 2: “Qual processo aproveitará as melhores características do conflito?”

Toda disputa possui características que podem ajudá-lo a alcançar um resultado benéfico, escreve Sander e Rozdeiczer.

Qual processo melhor desencadeará os pontos fortes do caso?

Os autores identificaram vários recursos de conflitos que se prestam bem à mediação, incluindo um bom relacionamento entre as partes e seus advogados, oportunidades para solução criativa de problemas e vontade de resolver rapidamente.

Por outro lado, se você se beneficiar de proteções formais, como a execução de decisões importantes, a arbitragem ou o litígio pode ser uma opção mais adequada.

Suponha que a empresa A acredite que a empresa B é culpada de violar uma de suas patentes.

Mesmo que a mediação tenha resultado na empresa B concordando em parar de fabricar o produto em questão, a empresa A pode duvidar que a empresa B cumpra a decisão.

Nesse caso, a empresa A pode decidir ir diretamente à arbitragem.

PERGUNTA 3: “Qual processo melhor superará as barreiras à resolução?”

Considere a capacidade dos três métodos diferentes de resolução de conflitos para ajudá-lo a superar as barreiras à resolução.

Quando as partes estão tendo problemas para se comunicar e têm um forte desejo de expressar seus sentimentos, a mediação costuma ser a melhor escolha, aconselham Sander e Rozdeiczer.

Quando mais de duas partes estão envolvidas, como outros parentes no caso de uma disputa de custódia, a mediação também pode ser ótima, pois permite a participação de várias partes.

No entanto, quando as partes têm opiniões diferentes a respeito da lei que afeta seu caso, pode ser necessário o conhecimento de um juiz ou árbitro.

Você teve êxito na resolução de conflitos?  Compartilhe sua experiência nos comentários.

Técnicas de mediação-foco em interesses

Técnicas de mediação-foco em interesses

Técnicas de mediação: foco em interesses

A pesquisa de negociação e mediação favorece o foco de um mediador nos interesses do cliente

Existe uma maneira melhor de resolver sua disputa: contratando um mediador especialista com foco em interesses – as necessidades, desejos ou preocupações subjacentes às posições de cada lado, de acordo com pesquisas de negociação sobre técnicas de mediação.

Durante o curso da resolução de conflitos, se alguém for perguntado por que uma disputa é importante, normalmente a resposta revelará seus interesses.

Um exemplo simples de negociação

Como uma ilustração simples, imagine que dois assistentes administrativos com mesas adjacentes discordam sobre se a janela atrás deles deve estar aberta ou fechada.

Um alega que tem o direito de decidir porque é a mais velha na empresa, enquanto o outro por causa da falta de ar fresco.

O gerente do escritório pede que ambos expliquem suas preferências.

A funcionária sênior diz que a janela aberta lhe dá alergias. Seu colega diz que, sem o ar fresco, ele fica com sono.

De repente, o acordo é fácil: o gerente do escritório abre uma janela na despensa adjacente e os dois assistentes têm ar fresco, sem correntes de ar.

Atuando como mediador baseado em interesses, o gerente do escritório investigou os interesses subjacentes às posições dos assistentes.

Quando as posições das partes em conflito não podem ser reconciliadas, o foco nos interesses geralmente leva a um resultado mutuamente satisfatório.

Resolução de disputas e gerenciamento de conflitos na negociação comercial 

Mas o foco nos interesses pode ser aplicado a disputas comerciais complexas?

Por experiência, sabemos que um mediador qualificado pode resolver conflitos mesmo quando sabe pouco ou nada sobre os problemas técnicos subjacentes às disputas mais complexas.

Por quê?

Em primeiro lugar, um bom mediador baseado em interesses será um aprendiz rápido, capaz de captar rapidamente o conhecimento de mediação técnica necessário para discutir o problema.

Mais importante, um mediador baseado em interesses não precisa entender completamente os aspectos técnicos de um problema para avaliar, porque a disputa é importante para cada parte e quais soluções cada parte pode aceitar.

Portanto ao começar com esse conhecimento e, eventualmente, trocar propostas de acordos, o mediador com base em interesses pode ajudar as partes a resolver os problemas técnicos mais complexos.

Quais técnicas de mediação você tentou durante uma negociação? Compartilhe suas histórias de mediação de negociação nos comentários.

4 maneiras de gerenciar conflitos no trabalho

4 maneiras de gerenciar conflitos no trabalho

4 maneiras de gerenciar conflitos no trabalho

Para resolver efetivamente os conflitos no local de trabalho, precisamos superar a tendência de culpar e acusar. Em vez disso, ouça ativamente e concentre-se na solução conjunta de problemas.

Samantha estava lívida. Ao fazer uma apresentação durante uma reunião em que ambos participaram, Brad, um novato em seu departamento, compartilhou alguns slides durante uma apresentação claramente baseados em ideias para um projeto que ela compartilhou com ele em particular, sem dar seu crédito.

Samantha confrontou Brad furiosamente em seu escritório após a reunião; ele ficou na defensiva e negou a acusação. Eles estavam em um impasse. Como eles devem gerenciar conflitos no local de trabalho?

Os conflitos no local de trabalho acontecem todos os dias e em todos os cantos do globo. Embora existam algumas medidas que podemos tomar para evitar as causas do conflito, o conflito ainda surgirá de tempos em tempos no trabalho. As estratégias a seguir podem ajudá-lo a se engajar na resolução eficaz de conflitos no local de trabalho.

  1. Não resolva por conta própria. 

Os funcionários geralmente pioram as coisas quando tentam resolver conflitos por conta própria.

Como nossas percepções são baseadas no interesse próprio, é provável que tenhamos dificuldade em encontrar soluções que ambas as partes considerem justas.

Além disso, as pessoas tendem a aumentar seu compromisso com o conflito, levando a uma animosidade cada vez mais profunda.

Se você tiver conflitos no local de trabalho, devido a um problema de personalidade ou desacordo em relação a um trabalho, peça a ajuda de um gerente – alguém em quem confie para lidar com o conflito de maneira confidencial e eficaz.

  1. Ouça ativamente. 

Em meio a um conflito acalorado, nosso primeiro instinto é defender a nós mesmos e a nosso ponto de vista, enquanto atacamos a outra parte.

Essa mentalidade no campo de batalha não levará a lugar algum. Ao negociar conflitos no local de trabalho com outras pessoas, defina um tom produtivo deixando a parte com a qual você está discutindo falar primeiro.

Samantha, por exemplo, pode dar a Brad o tempo necessário para explicar o que aconteceu na reunião, resistindo ao desejo de interrompê-lo.

Ela poderia questionar sua compreensão do que ele disse até sentir que absorveu completamente a perspectiva dele.

Quando chegar a hora de expor sua própria perspectiva sobre o conflito, reivindique a mesma capacidade de expressar sua perspectiva sem interrupção.

Concentre-se em explicar como você vê a situação, apresentando evidências concretas, se necessário.

  1. Não deixe emoções fora da equação. 

Também pode ser importante falar sobre os sentimentos que você experimentou ao lidar com conflitos no local de trabalho.

Expressar as emoções profundas que um conflito pode gerar não só pode ser catártico, mas também deve ajudar a outra parte a vê-lo como um ser humano multifacetado, e não como o “inimigo”.

Suas divulgações podem levar a outra parte a se abrir sobre seus próprios sentimentos em relação ao conflito.

Por exemplo, Samantha pode explicar que sentiu não apenas raiva, mas traição e mágoa depois de acreditar que Brad roubou suas ideias.

Brad pode, por sua vez, revelar que admira o sucesso de Samantha e estava tentando imitar o estilo dela, apenas para se sentir humilhado quando o acusava de roubo de ideias.

Ao se abrir sobre suas emoções durante a gestão de conflitos, os disputantes expandem sua compreensão um do outro.

  1. Capitalize as diferenças. 

Nas negociações comerciais, podemos capitalizar nossas diferentes necessidades e preferências para criar valor.

Se um parceiro de negócios tiver mais dinheiro para contribuir antecipadamente, e o outro espera poder contribuir mais tarde, eles podem estruturar o financiamento para aproveitar ao máximo essa diferença.

Da mesma forma, os funcionários envolvidos em conflitos no local de trabalho geralmente podem aproveitar suas diferenças para criar valor.

No conflito, o principal interesse de Samantha reside em obter crédito por suas ideias, enquanto Brad está em ganhar estatura na organização.

Se o gerente deles gostar disso, ela pode recomendar que Samantha e Brad trabalhem juntos nas ideias iniciais de Samantha e tentem colaborar para promovê-las.

Em uma reunião de equipe de acompanhamento, o gerente pode dar crédito onde é devido (a Samantha), e Samantha poderia, tacitamente, apoiar Brad fazendo uma parceria com ele no projeto.

Ao lidar com conflitos no local de trabalho, capitalizar as diferenças pode ajudar os funcionários a fazer a transição de disputantes para negociadores, focados na solução de um problema conjunto para benefício mútuo.

Ao determinar como gerenciar conflitos no trabalho, é importante lembrar que, quanto mais rapidamente você puder trocar uma atitude combativa por uma mentalidade de solução de problemas, maior será a probabilidade de resolver a disputa de maneira amigável.

Ao levar técnicas comprovadas de negociação à sua disputa, incluindo escuta ativa, habilidades de inteligência emocional e criação de valor, você poderá transformar seu conflito no local de trabalho em uma relação de trabalho produtiva.

Que outras estratégias você usou para resolver efetivamente os conflitos no local de trabalho?

Saiba como resolver os conflitos em sua empresa através da mediação

Saiba como resolver os conflitos em sua empresa através da mediação

Saiba como resolver definitivamente os conflitos em sua empresa através da mediação

Agora que você sabe como a mediação funciona, aqui estão algumas dicas destinadas a garantir que você saia muito do processo.

1. Solicite a opinião do mediador.

As conversas particulares do mediador com cada uma das partes provavelmente o levarão a uma estrutura de solução que irá agradar a todos os envolvidos.

Alguns mediadores oferecem idéias de assentamentos; outros, que são menos ativistas, não o farão. Considere pedir ao mediador sugestões sobre sua própria proposta de acordo.

Essa tática não apenas ajuda você a identificar uma proposta que seja adequada a você, mas também tira proveito do conhecimento do mediador sobre os interesses do outro lado – e ajuda a evitar fazer uma proposta que o outro lado achará ofensiva.

Suponha que você planeje inicialmente exigir US $ 9,5 milhões do fabricante do computador e reduzir gradualmente sua demanda para apenas US$ 2 milhões. Em vez de simplesmente pedir ao mediador que transmita essa oferta à outra parte, você pergunta o que ele pensa dela.

“O outro lado acha que sua reivindicação atual de US $ 10 milhões é escandalosa”, ele diz. “Uma proposta de abertura de US $ 9,5 milhões poderia impossibilitar negociações sérias.

Aqui está uma sugestão. Se você abrir com US $ 7,5 milhões, posso apontar o valor substancial pelo qual você moderou sua reivindicação. Sugiro que, se a próxima oferta do outro lado for igualmente moderada, cada lado terá demonstrado um desejo de boa-fé em se estabelecer, e devemos poder fazê-lo. ”

Embora você não tenha obrigação de aceitar os conselhos do mediador, reconheça que as conversas particulares com o outro lado lhe deram um conhecimento considerável sobre os interesses do outro lado.

Aproveitar esse conhecimento pode levar a um acordo alto o suficiente para permitir que você persiga sua oportunidade de investimento.

2. Dê ao mediador suas grandes ideias.

Quando as negociações se transformam em uma disputa, os negociadores geralmente desenvolvem opiniões negativas um sobre o outro.

Se apenas o outro lado estivesse negociando de boa fé, você poderia pensar, teríamos resolvido esse problema há muito tempo. Tais visões podem levar cada lado a responder às propostas de acordo do outro lado com ceticismo, uma tendência que os psicólogos chamaram de desvalorização reativa.

Obviamente, o ceticismo não é um bom presságio para um acordo.

Seu mediador pode ajudá-lo a superar essa barreira. Imagine que suas conversas com o mediador o levaram a um novo plano de solução: você propõe uma doação conjunta dos laptops frágeis para os sistemas de escolas públicas (que podem prendê-los para diminuir a fragilidade deles) nos países onde você faz o negócio.

Esse movimento pode gerar publicidade favorável para o fabricante e para você, além de apresentar os alunos (futuros compradores de computadores) às duas empresas.

Em vez de correr o risco de o fabricante desvalorizar reativamente sua ideia, sugira ao mediador que ele a proponha como sua própria ideia. Se o mediador acredita que seu plano é justo e tem mérito, ele pode ajudá-lo a refiná-lo e apresentá-lo de uma maneira que minimize o ceticismo do outro lado.

3. Faça um teste de realidade.

Às vezes, as visões irreais dos membros de sua própria equipe acabam sendo a principal barreira para o acordo. Se eles não entenderem os interesses ou prioridades do outro lado, poderão advogar permanecer firmes e aguardar concessões.

Ou talvez alguns membros de sua equipe tenham uma visão exagerada da probabilidade de que, na ausência de uma resolução, um tribunal decida a seu favor.

Sua capacidade de convencer seus colegas da natureza irreal de seus pontos de vista é limitada; afinal, se você os contradizer com muita força, eles podem duvidar de sua lealdade.

Portanto, ao negociar com sua equipe, use o mediador para reforçar sua posição, pedindo suas opiniões sobre o debate interno:

Qual a probabilidade de o outro lado conceder?

Qual a probabilidade de prevalecermos no tribunal?

Os membros de sua equipe estão aptos a conceder status especial à neutralidade e experiência do mediador.

Saiba quando dizer não

Ao aproveitar essas técnicas, lembre-se de que seus interesses e os do mediador podem não ser idênticos. O único interesse do mediador é ajudar as partes a chegarem a um acordo. Esse também é seu interesse, é claro – mas apenas se o acordo for preferível às suas alternativas de não acordo, como um julgamento ou término do seu relacionamento com a outra parte.

Portanto, você deve se perguntar se seguir o conselho do seu mediador levará a um acordo que é melhor para o seu lado do que nenhum acordo. Imagine que, após dois dias intensos de propostas e contrapropostas, você e o fabricante do computador concordaram em doar em conjunto os laptops muito frágeis para as escolas públicas, mas não sobre o valor que o fabricante pagará por lucros cessantes. Recentemente, você exigiu US $ 1,75 milhão.

O mediador propõe que você aceite US $ 1,5 milhão, juntamente com vários outros compromissos do fabricante. Embora esses interesses possam valer mais de US $ 0,25 milhão, é impossível atribuir a eles um claro valor financeiro. O mediador diz que ele está razoavelmente certo de que o outro lado aceitará essa proposta e que, se você a aceitar, a disputa será resolvida satisfatoriamente.

O que você deveria fazer? Mais criticamente, não aceite a proposta do mediador apenas porque ele está trabalhando duro para ajudá-lo a chegar a um acordo. Em vez disso, pergunte-se se pode fazer ainda melhor. Por que não dizer ao mediador que quer US $ 1,75 milhão e os compromissos propostos?

O outro lado pode concordar com este acordo. Caso contrário, você poderá reduzir gradualmente suas demandas financeiras até que o outro lado concorde ou decida buscar uma alternativa à liquidação. Lembre-se de que o objetivo da mediação não é agradar o mediador, mas garantir o melhor negócio possível para você.

15 aspectos da resolução de disputas nas negociações ambientais

15 aspectos da resolução de disputas nas negociações ambientais

15 aspectos da resolução de disputas nas negociações ambientais

Aqui estão 15 aspectos da resolução de disputas nas negociações ambientais que o membro do corpo docente do Programa de Negociação Lawrence Susskind publicou em seu site, Abordagem de Construção de Consenso .

Além de ser membro do corpo docente da PON, o professor Susskind, professor do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e chefe do Grupo de Política Ambiental da Escola de Arquitetura e Planejamento. 

  1. Environmental dispute resolution (EDR- A resolução de disputas ambientais) pode ser usada “a montante” durante a elaboração e o planejamento de políticas, bem como a “jusante”, depois que as disputas se cristalizarem sobre decisões administrativas (por exemplo, permissão, licenciamento, financiamento, etc.) ou mesmo após disputas entraram em adjudicação.
  2. O EDR só funciona se as partes estiverem motivadas a comparecer à mesa de negociações. 

Tudo bem se eles tiverem motivações muito diferentes (por exemplo, não há um bom BATNA, uma oportunidade de criar valor, um desejo de melhorar ou reparar relacionamentos, pressão de parceiros da coalizão, etc.).

  1. O EDR precisa de um gerente de processo; idealmente, um mediador ou facilitador profissional (mas nem sempre).

Essa pessoa deve ser aceitável para todas as partes convidadas a comparecer à mesa.

  1. As partes no EDR devem ter a chance de participar ou pelo menos aprovara agenda, as regras básicas, a seleção de partes, o cronograma e outros elementos do desenho do processo antes do início do EDR.
  2. É perfeitamente razoável, mesmo necessário, que um facilitador ou mediador se envolva em uma variedade de atividades fora da mesa em nome do grupo. 

Isso pode incluir garantir que todas as partes estejam preparadas adequadamente.

O mediador também pode trabalhar com as partes para ajudá-las a permanecer em contato com seus constituintes reais ou putativos durante todo o processo de EDR.

  1. O EDR funciona melhor quando existem oportunidades para a busca conjunta de fatose eles são gerenciados por um facilitador ou um mediador durante as negociações ambientais.

A JFF deve ser altamente interativa, envolvendo todos os representantes das partes interessadas na especificação das perguntas que precisam ser respondidas, na seleção de especialistas de vários tipos que serão chamados a ajudar e na tomada de decisões sobre quais métodos analíticos devem ser utilizados.

  1. O EDR deve sempre enfatizar oportunidades de criação de valor(e não apenas opções de soma zero).
  2. O EDR nunca pode substituir a tomada de decisões obrigatoriamente estatutariamentepor funcionários públicos ou funcionários da agência.

No entanto, pode complementar qualquer tomada de decisão formal exigida por lei.

  1. O EDR, necessariamente, assumirá diferentes formas em diferentes contextos constitucionais em todo o mundo.
  2. O EDR raramente pode, se alguma vez, ser uma configuração precedente. 

Precisa ser ajustado aos detalhes contextuais exclusivos de cada processo de disputa / conflito / tomada de decisão.

Os resultados dos esforços de EDR raramente são registrados da maneira como são as decisões dos tribunais.

Portanto, não é provável que eles sejam acompanhados por uma justificativa legal que justifique qualquer acordo alcançado.

  1. O EDR pode incluir oportunidades de troca e troca confidenciais entre os participantes, mesmo que as leis de reunião aberta, as leis do sol e outros requisitos de transparência devam ser atendidos.

A transparência é de responsabilidade do mediador, juntamente com a obrigação de manter promessas de confidencialidade.

Estes podem ser equilibrados, permitindo ao mediador transmitir mensagens entre as partes e através do trabalho realizado em reuniões.

  1. Há vantagens substanciais na criação de “sistemas” de EDR, emvez de tratar cada oportunidade de EDR novamente.

Isso geralmente exige que os sistemas de tratamento de disputas sejam ativados por estatuto ou regulamento.

  1. Os custos do EDR não precisam ser compartilhados igualmente pelas partes. 

Cada parte pode contribuir com o que pode, sem comprometer a posição apartidária ou neutra do mediador.

Os fundos para apoiar um esforço de EDR (independentemente de quem os fornece) devem ser alocados apenas com o apoio de todos os participantes (talvez através do envolvimento de um comitê executivo eleito de partes interessadas).

  1. É possível avaliar e melhorar os esforços de EDR. 

É improvável, no entanto, que medidas quantitativas consistentes de benefícios e custos sejam centrais para essas avaliações.

Em vez disso, são necessárias análises aprofundadas caso a caso – antes, durante e após cada esforço – realizado por avaliadores independentes.

Eles tendem a se concentrar na satisfação das partes em relação aos seus BATNAs predefinidos, juntamente com o senso de como o processo “funcionou”, dadas as formas alternativas de lidar com a situação disponível.

  1. As partes envolvidas no EDR devem consultar um advogado. 

O EDR conectado ao tribunal sem dúvida envolverá as partes e seus advogados.

A presença de advogados na EDR, no entanto, não deve permitir criar barreiras ao diálogo informal (solução de problemas) entre as próprias partes.

Neutros profissionais não precisam ser advogados em negociações ambientais.

Exemplos de Resolução de Conflitos na História

Exemplos de Resolução de Conflitos na História

Exemplos de Resolução de Conflitos na História

Exemplos de resolução de conflitos na história podem fornecer lições para aqueles que enfrentam disputas difíceis. Analisamos o que pode ser aprendido com os esforços de desarmamento nuclear pós-Guerra Fria.

Que lições podemos aprender com exemplos de resolução de conflitos na história?

O mundo da não-proliferação nuclear pode ser um lugar valioso para começar, já que poucas negociações ao longo da história tiveram maiores chances.

Conduzida em meio a conflitos internacionais e escrutínio público, complicada por barreiras linguísticas e culturais, e levada a cabo em prazos apertados, as conversações que visam garantir que os procedimentos de desarmamento sejam seguidos de perto exigem o mais alto nível de capacidade de negociação e diplomática.

A morte do ex-senador republicano Richard G. Lugar, de Indiana, aos 87 anos, em 28 de abril de 2019, nos lembra do valor de enfrentar esses desafios.

Presidiu o Comitê de Relações Exteriores do Senado, fez sua maior marca como coautor, junto com o senador democrata Sam Nunn, da Geórgia, do Programa Cooperativo Nunn-Lugar de Redução de Ameaças, um plano inovador que forneceu recursos para a destruição de obsoletos nucleares, mísseis e materiais em países da antiga União Soviética que não podiam se dar ao luxo de se desarmar por conta própria.

Nos primeiros 20 anos do programa, ele desativou mais de 7.500 ogivas nucleares estratégicas e destruiu mais de 1.400 mísseis balísticos lançados por terra e submarinos, segundo o Boletim do Cientista Atômico.

Mais recentemente, no entanto, o presidente russo Vladimir Putin começou a buscar a modernização nuclear, e Lugar lamentou que o presidente Barack Obama não tenha sido mais agressivo em desmantelar partes do arsenal nuclear americano, segundo o New York Times .

Quais estratégias de solução de conflitos podem ser absorvidas pelos esforços mais recentes de desarmamento nuclear?

Discursando no Programa de Negociação (PON) da Harvard Law School em 2015, Laura Rockwood, ex-pesquisadora sênior do Projeto de Gestão do Atom do Centro Belfer para Ciência e Assuntos Internacionais de Harvard e agora diretora executiva do Centro de Viena Desarmamento e Não Proliferação, ofereceu conselhos de seus 28 anos de negociação e implementação de salvaguardas para a Agência Internacional de Energia Atômica (AIEA), uma organização intergovernamental independente que promove usos seguros da energia nuclear e garante o cumprimento das obrigações sobre o uso de material nuclear.

Ouvindo para aprender

A partir de 1996, Rockwood liderou dois anos de negociações trilaterais entre os Estados Unidos, a Rússia e a AIEA com relação à remoção permanente de material físsil dos programas de armas dos ex-inimigos. Durante as palestras, Rockwood testemunhou uma técnica de negociação que ela descobriu ser altamente produtiva:

O negociador russo transmitiu as opiniões de seu governo. O negociador dos EUA diria: “Deixe-me ver se entendi o que você está me dizendo”. Ele então sintetizaria a posição do governo russo, honestamente, de forma justa e sem colori-lo com a posição dos EUA.

Quando o negociador russo concordou com esse entendimento, o negociador dos EUA diria: “OK, então. Deixe-me explicar por que meu governo tem dificuldade com essa posição. ”

Esse tipo de processo de escuta ativa mostra à outra parte que você está se esforçando para entendê-los, mantendo o foco nos problemas, de acordo com Rockwood.

Como a escuta ativa aumenta a compreensão, pode ser particularmente eficaz quando se negocia com intérpretes ou quando uma das partes está negociando em um idioma estrangeiro, disse ela.

Durante muitas das negociações bilaterais e multilaterais de Rockwood que conduziram com os estados membros da AIEA, muitos governos foram inicialmente “francamente céticos” em relação às propostas da organização.

Por “ouvir verdadeiramente as suas preocupações”, Rockwood e sua equipe foram capazes de ganhar sua confiança e aprender informações importantes.

Atenuando o Conflito

Há muito que podemos aprender com exemplos de resolução de conflitos na história.

Aqui estão três outras estratégias para evitar mal-entendidos culturais que Rockwood ofereceu, todas as quais podem ser aplicadas além dos exemplos de resolução de conflitos internacionais para contratar a resolução de disputas e outras esferas:

  1. Tente ambiguidade construtiva.
    A ambiguidade construtiva envolve a substituição deliberada de palavras e termos carregados por uma linguagem mais benigna.
    Ao defender uma posição legal rígida poderia levar a consequências autodestrutivas, disse Rockwood, “identifique seu objetivo real e considere reformular sua posição, ou encontre outras formas de alcançar esse objetivo. ”
  2. Escolha os negociadores com cuidado.
    “Nunca subestime a importância dos indivíduos” que podem “estabelecer um tom de confiança e empatia sem admitir pontos de negociação”, em oposição àqueles “que podem tornar o acordo até mesmo nas negociações mais simples e impossíveis”.
  3. Mantenha as negociações confidenciais ou mais privadas possível.
    Enquanto os Estados Unidos e o Irã tentavam infrutiferamente negociar um acordo sobre o programa nuclear do Irã em 2005, um dos negociadores iranianos disse a Rockwood: “Ah, Laura, tornamos muito mais difícil negociar qualquer um de nossos programas de enriquecimento: tornou isso uma questão de orgulho nacional. ”Revele essas sensibilidades mantendo as conversas privadas.

Que exemplos de resolução de conflitos na história você tirou lições úteis de negociação?