por Adão Ladeira | jun 23, 2016 | Estratégia de Negociação |
O desenvolvimento de Habilidades e Estratégias de Negociação cria a personalidade do negociador
Imagine que depois de algumas experiências negativas na mesa de negociação, você está frustrado com seus esforços para melhorar suas habilidades de negociação, começou a se preocupar porque simplesmente não tem a personalidade certa para ser um grande negociador e muito menos cria valor com as negociações integrativa.
A outra parte, por sua vez, sempre parece ser superior e você nunca consegue sair com um acordo favorável. O que você pode fazer para melhorar suas habilidades de negociação, ou você deve deixar negociar para outra pessoa?
A má notícia que é verdade que alguns negociadores são melhores que outros. Hillary Anger Elfenbein da Universidade de Washington em St. Louis e seus colegas têm realizado pesquisas de negociação sobre negociadores de sucesso ao longo do tempo e através de uma série de parceiros, e descobriram que os mesmos indivíduos repetiam suas atitudes até conseguirem o que queriam. Além disso, mudar o estilo básico na negociação seria difícil na melhor das hipóteses. Afinal, vários psicólogos iriam perder seus empregos se qualquer um conseguisse adotar uma personalidade totalmente nova apenas com força de vontade.
3 Estratégias de Negociação para efeitos de personalidade em cenários de negociação
No entanto, a sua capacidade média de negociação não é tão incomum ou tão terrível quanto se poderia pensar. Aqui estão três estratégias gerais de negociação para tirar o máximo de sua personalidade na mesa de negociação:
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Adaptar a sua personalidade com a situação.
Em seu nível mais básico, a “personalidade” descreve o conjunto de emoções consistentes, pensamentos e comportamentos que você experimenta e envolve em toda uma gama de situações. Não há necessidade de mudar a sua inteira personalidade apenas para se tornar um negociador melhor. Em vez disso, quando as apostas são altas o suficiente, você pode treinar para a partir de um repertório reservado fazer configurações de negociação específicas.
Curiosamente, Elfenbein e seus colegas descobriram que o sucesso da negociação está associada a certos fatores pessoais que estão entre os mais fáceis de mudar. Não há milagre para obter atitudes positivas em relação à negociação, tais como o desenvolvimento de confiança. É apropriado iniciar as negociações acreditando que as habilidades de negociação podem ser dominadas e melhoradas com o tipo de prática que pode ser obtida em uma base experiencial como um workshop de negociação.
Além disso, os grandes negociadores tendem a tomar a iniciativa sem ser agressivo e permanecer confortável durante todo o processo. Para aumentar o seu nível de conforto no contexto estressante de negociação, você pode considerar a prática de técnicas de relaxamento, como ioga e treinamento da mente. Outra forma de aumentar o seu nível de conforto é pensar em si mesmo como advogar em nome dos interesses dos outros, tais como os de seus colegas de trabalho ou familiares. Isso pode ajudá-lo a colocar todos os instintos a serviço de obter um grande negócio.
2. Adaptar a situação à sua personalidade.
Os psicólogos enfatizam que fazer o máximo de sua personalidade é uma questão de buscar as situações que mais lhe agradam. Finalmente, se você não sabe jogar pôquer, então você não deve jogar. Não seja tímido em pedir para um colega ou amigo para fazer algumas negociações duras para você.
Além disso, considere promover a longo prazo o relacionamento com compradores e fornecedores trabalhando para que suas negociações ocorram dentro de um contexto de menos transação e mais focada em atender às necessidades de ambas as partes.
3. Executar os números.
Mesmo se você é uma pessoa de bom coração, que é avesso ao conflito, uma análise cuidadosa do ambiente de negociação e suas melhores alternativas para a negociação (BATNA) irá impedi-lo de ser explorado. Sua preparação, por sua vez, alimenta a confiança que precisa para ajudá-lo a ter sucesso.
por Adão Ladeira | jun 21, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
A diplomacia na negociação : Dicas e conselhos de conflitos na negociação em equipe
As 3 dicas a seguir podem ajudar a sua equipe prosperar ao invés de se debilitar nos conflitos na negociação:
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Procurar familiaridade, não amizade.
Em sua pesquisa, Deborah Gruenfeld e Margaret Neale, da Universidade de Stanford, Katherine Philips, da Universidade Northwestern, e Elizabeth Mannix descobriram que os membros da equipe que não haviam trabalhado juntos antes, eram incapazes de reunir as informações necessárias para resolver um problema. Por outro lado, as equipes de indivíduos que estavam familiarizados uns com os outros reuniram facilmente as informações e resolveram o mesmo problema.
A familiaridade permite que os membros da equipe compartilhem informações e se envolvam no conflito construtivo necessário para encontrar uma solução, de acordo com Mannix.
Isso não significa que as equipes devem ser construídas em torno de amizades próximas. Pelo contrário, porque as redes de amizade tendem a surgir com base em interesses e habilidades semelhantes, as equipes de amigos podem não ter a diversidade de conhecimento e experiência que é necessária para enfrentar uma negociação difícil.
Assim, a melhor equipe pode ser um composto de pessoas com habilidades diversas que já trabalharam juntas antes (mesmo que se enfrentaram ao longo do tempo), ao invés de equipes de amigos.
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Discutir as diferenças com antecedência.
Devemos evitar conflitos entre os diversos membros da equipe com espírito forte que ofusca os objetivos do grupo, Mannix aconselha equipes de negociação que gastam pelo menos o dobro do tempo se preparando para as negociações. Porque o outro lado vai estar pronto e disposto a explorar quaisquer fendas na armadura de sua equipe, é importante botar para fora suas diferenças com antecedência.
Comece incentivando a equipe a discutir e debater as questões a serem discutidas durante as conversações. Passe metas de tempo debatendo melhores alternativas da equipe até o presente acordo, e sua reserva do pior resultado que o time irá aceitar. Então, gaste o tanto de tempo para explorar objetivos prováveis do outro lado, alternativas e ponto reserva.
Está tendo dificuldades para chegar a um acordo sobre os fatos?
Equipes, por vezes, resolvem as diferenças substantivas ao trazer especialistas para a orientação sobre as áreas de confusão, mostram as pesquisas.
E quanto a conflitos de personalidade?
No estudo alguns negociadores descreveram o problema particular de lidar com os membros do grupo altamente conflituosos ou emocionais.
As equipes que superaram essa dificuldade fizeram isso por praticar o seu roteiro de negociação com antecedência com o objetivo de dirigir e controlar o comportamento dos membros voláteis. Para evitar a transmissão de fraqueza para o outro lado, ao invés de chamar para uma pausa ao primeiro sinal de problemas.
Algumas equipes criam sinais secretos que podem serem usados para trazer membros rebeldes para a linha, como exemplo alguém que pode estender os braços para se comunicar com outra que está saindo da linha.
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Atribuir funções e responsabilidades.
Antes de negociar, as equipes também devem discutir como tirar proveito de habilidades diferentes dos membros, sugere Mannix.
Qual membro tem as melhores habilidades de escuta?
Esta pessoa poderia ser encarregada de assistir e ler os membros da outra equipe e relatar suas observações para sua própria equipe durante os intervalos.
Qual membro da equipe tem mais experiência em negociação?
Esta pessoa poderia ser nomeada o líder da equipe e principal tomador de decisões do resto do grupo.
Quem é o melhor comunicador?
O porta-voz da equipe deve ser um indivíduo calmo, articulado que está disposto a seguir o líder e ter um plano de negociação em equipe.
Além fazer um brainstorming de como ira agir em diferentes cenários que poderiam ocorrer na mesa de negociação.
Sua equipe também deverá discutir as decisões de regras que irão usar quando houver várias ofertas sobre a mesa.
A unanimidade pode ser difícil de se conseguir, mas você pode optar por um governo de maioria na decisão para conseguir o que se precisa no acordo.
Dividindo as principais responsabilidades, debatendo as diferenças de opinião antes de negociar, e manter as conversações respeitosas, sua equipe estará em uma posição forte para capitalizar as suas diferenças.
por Adão Ladeira | jun 17, 2016 | Blog, Comunicação e Influência |
Controlar as emoções para fins de resolução de litígios ou de negociação eficaz é apenas um exemplo de negociação na vida diária e uma habilidade necessária na negociação
Imagine que você está prestes a negociar com uma empresa concorrente sobre uma possível fusão.
Você entra na sala de conferências e encontra um representante razoável e justo da outra empresa, alguém que você alcançou acordos mutuamente benéficos no passado. Mas seu humor está terrível: no caminho para o trabalho bateram em seu carro. Como se sentar na mesa de negociação?
Mesmo que você esteja nervoso, está certo de que pode separar sua raiva da tarefa em questão. Mas você pode mesmo?
Provavelmente não. Emoções de todos os tipos alteram os nossos pensamentos e comportamentos. O fato de que integrantes emoções e sentimentos desencadeados pela negociação em si, afetam os resultados é bem documentada. Por exemplo, se negocia com um velho inimigo, você irá sentir raiva integral. Sabemos agora que as emoções incidentais, ou sentimentos alheios à negociação na mão também pode ter um efeito significativo sobre as negociações.
O Impacto dos sentimentos na tomada de decisão na mesa de negociação
Sempre que tomar uma decisão, a maioria de nós avaliamos nossos sentimentos em algum grau. Se podemos rotular a fonte de uma emoção incidental, então é significativamente menos susceptível de afetar as nossas decisões de negociação.
Em um estudo de pesquisa de negociação inteligente, os pesquisadores Norbert Schwarz, da Universidade de Michigan e Gerald Clore da Universidade de Virginia fizeram perguntas por telefone sobre a satisfação com a vida, metade dos participantes responderam em um dia ensolarado e a outra metade responderam à pesquisa em um dia chuvoso.
Como poderia esperar, os participantes que receberam chamadas em um dia chuvoso relataram significativamente menos satisfação com a vida do que os participantes que receberam chamadas em um dia ensolarado. Mas quando os pesquisadores começaram a chamada perguntando: “A propósito, como está o tempo?” Participantes na condição de chuva respondeu de forma tão positiva como participantes na condição ensolarada. Reconhecendo o mau tempo desativaram o impacto sobre suas avaliações.
Como desarmar seus gatilhos emocionais antes da negociação
Reconhecendo e neutralizando suas próprias emoções incidentais, comece a identificar seus gatilhos emocionais. Um estudo nacional conduzido por Nobel Laureate Daniel Kahneman, da Universidade de Princeton mostrou que os americanos se tornam mais angustiados quando estão em transformação ou quando falam com seus chefes.
Poderiam esses gatilhos afetam suas negociações?
A consciência desta possibilidade irá melhorar suas chances de reconhecer os efeitos de tais gatilhos no calor do momento.
Estratégias de negociação para desarmar disparadores emocionais do seu homólogo durante a negociação
Para reconhecer e desarmar uma emoção incidental em sua contraparte, lembre-se que seu humor pode não ter nada a ver com você.
Se você suspeitar que os sentimentos do outro lado estão relacionados com a negociação, incentive-o a desenhar uma conexão com a fonte desses sentimentos. Perguntas abertas tais como “Terrível dia, não é?” ou “Como foi o passeio?”
Pode percorrer um longo caminho para ir minimizando a influência das emoções negativas sobre julgamentos e escolhas.
por Adão Ladeira | jun 10, 2016 | Blog, Estratégia de Negociação |
Comunicação intercultural no conselho de negociações comerciais para a tomada de negócio na China
Com sua economia em expansão e crescente influência internacional de consumo, o papel da negociação em negócios internacionais é mais importante do que nunca e habilidades de negociação apropriadas para a China estão em alta demanda.
Aqui estão algumas dicas de negociação para ajudá-lo a navegar com êxito a sua próxima rodada de negociações comerciais na China.
Construir relacionamentos é importante, porém as obrigações também são. A reciprocidade é uma característica importante nas negociações ao redor do mundo, particularmente esperada na República Popular da China. Certifique-se de construir relacionamentos com seus homólogos de formas construtivas que tanto honram a sua necessidade de uma compreensão recíproca da relação de negócio ao mesmo tempo criar valor e obter o acordo mais ideal para a sua organização.
Não dependa de contratos, que servem mais para estabelecer um relacionamento do que para especificar todas as contingências futuras. A Comunicação em negócios internacionais é importante, mas ainda quando o acordo é vago sobre os detalhes.
Estratégia de Negociação 1: Não tenha pressa.
Ofertas duradouras não são negociadas em dias ou semanas, mas em meses e anos.
Estratégia de Negociação 2: Faça contatos de alto nível.
Para encontrar negociadores que são flexíveis e práticos, alcance aqueles em posições de autoridade.
Estratégia de Negociação 3: Evite a mentalidade da corrida do ouro.
Certifique-se de que você está comprometendo-se a um acordo que realmente vai beneficiar você e sua organização.
Desenvolva continuamente a sua melhor alternativa para um acordo ou BATNA. O único antídoto infalível de negociação.
por Adão Ladeira | jun 9, 2016 | Gestão de pessoas, Uncategorized |
Empresas perceberam que rotular o funcionário pelo desempenho do passado não traz benefícios. A alternativa? Valorizar os talentos pensando no futuro.
Autora: Anne Dias – Revista Você RH
Considerações: Prof. Adão Ladeira Martins
Este tema sempre me incomodou desde o tempo em que eu atuava como gestor e executivo. Concordo plenamente com a autora. O que tenho feito para trabalhar o tema “avaliações de desempenho” nas empresas?
Primeiramente sempre defendi que as ferramentas, sofisticadas ou não, são “pano de fundo” e o que interessa é o colóquio entre gestores, colaboradores e pares. A forma que encontrei para atender às empresas foi alinhar-me com os autores que defendem a “avaliação de desempenho baseada em competências”. Justamente, o que é defendido pela autora em outras palavras. Ao trazer para o contexto das avaliações a discussão das competências dos colaboradores, estou pensando no futuro deles. Assim não estarei pensando somente na “entrega” no presente. E esta experiência tem dado muito certo. Até porque o grande problema dos “gestores-avaliadores” é que eles são perpetuadores das prisões psíquicas que existem nas organizações. Este tema me motivou escrever um artigo no “Estado de Minas” e eu fui bombardeado pelas minhas considerações”. Obviamente, para defender estas ideias descobri que eu mesmo, quando gestor”, também utilizei destas condutas e hoje vejo quanto eu estava equivocado.
Veja abaixo artigo na integra da Revista Você RH
O Fim das avaliações
Anne Dias
Sergio Piza, líder de gente e gestão da Klabin: a empresa abandonou a avaliação com notas e classificações para focar nas oportunidades individuais de desenvolvimento | Crédito: André Lessa
A avaliação de desempenho, tal qual a conhecemos, está chegando ao fim. Grandes companhias começaram a abolir a rotulagem dos funcionários pelo que eles fizeram no passado e passam a desenvolver um plano individual que valorize suas habilidades — de olho no futuro.
Esse é um reflexo da percepção dos próprios líderes de RH, que em sua maioria notam que os atuais modelos de medição são ineficientes. As avaliações não refletem de forma correta as contribuições dos indivíduos, muito menos apoiam o crescimento necessário dos negócios.
De acordo com uma pesquisa de 2013 da CEB, consultoria de benchmarking global de capital humano, realizado com 35 000 empregados de mais de 40 organizações no mundo, 45% dos líderes de RH reconhecem que grandes mudanças no processo de avaliação são necessárias, enquanto 41% fizeram alguma alteração recentemente.
A fabricante de papéis e celulose Klabin foi uma das primeiras empresas a adotar um novo modelo no Brasil, há um ano. “Deixamos de lado a avaliação que vinha com notas e classificações e agora as discussões ficam em torno das oportunidades de cada um para se desenvolver e, assim, entregar resultado. Saímos do feedback e fomos para o ‘feedforward’, que tem foco no que a pessoa fez de positivo, sempre olhando para o futuro”, diz Sergio Piza, responsável por gente e gestão da Klabin.
A ideia é puxar do empregado o que ele tem de melhor, para que isso se reverta em resultado para a organização. A palavra de ordem passa a ser o desenvolvimento — não mais o desempenho.
E por que fazer essa mudança agora? Piza explica que assim se cria um ambiente de confiança, um espaço no qual as pessoas podem ser autênticas e dizer o que pensam. “Dar um bom feedback é difícil. O que temos agora é um diálogo com mais qualidade e que faça sentido para todos”, afirma.
Velhos problemas
Afinal, o que há de errado com as avaliações feitas até agora? “O processo todo sempre foi muito longo, burocrático e estático”, diz Adriana Chaves, sócia responsável pela divisão de desenvolvimento e carreira da DMRH, consultoria de gestão de pessoas e processos seletivos.
Para Luiz Gustavo Mariano, sócio da Flow Executive Finders, empresa de seleção de executivos, a principal dificuldade é que o gestor não atua na correção da rota na hora em que alguma coisa ruim acontece. “O chefe espera chegar o período da avaliação, que pode ser daqui a seis meses ou um ano, para dar o feedback”, diz.
E, com um mundo em constante mudança, cada vez mais é preciso agir rapidamente. Outra dificuldade, completa Mariano, é que, quando o executivo de RH mensura o tempo de preparo dos funcionários e da aplicação do questionário em si, e o valor financeiro de ter líderes envolvidos em diversas reuniões de discussão de pessoas, especialmente em grupos com mais de 1 000 trabalhadores, ele percebe o quão custoso esse processo é. “A companhia toda para por um mês”, diz Mariano.
Devagar, as corporações começam a perceber as falhas e a mudar as formas de aferir o desempenho. Segundo um levantamento da Fundação Instituto de Administração (FIA) junto com a pesquisa 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (realizada há 20 anos pela revista VOCÊ S/A), em 2014, todas as organizações mediam os empregados com base no que fizeram no passado, com feedbacks semestrais ou anuais. Em 2015, a porcentagem caiu para 98%. Entre as organizações que estão revendo a avaliação, a busca é por conversas mais frequentes, com menos peso para a hierarquia e processos internos mais simples.
Hora de mudar
Para agilizar a avaliação, a multinacional americana GE, reconhecida defensora da matriz 9 Box, nos anos 1960, trocou a mania de rotular os funcionários em quadrantes por um processo de cocriação, envolvendo seus 165 000 trabalhadores nos países onde está presente. “Nós visamos o futuro. Buscamos desenvolvimento profissional e queremos abrir diálogo sobre a carreira de nossos colaboradores”, diz Ana Manhaes, líder de desenvolvimento de talentos da GE para América Latina.
Agora o feedback é dado à medida que as atividades e os fatos acontecem — sem a necessidade de uma reunião formal. Para isso, a companhia desenvolveu uma ferramenta na qual as pessoas publicam, a qualquer momento, suas conquistas e contribuições. Elas também têm a oportunidade de dar, solicitar e receber a opinião de seus colegas, superiores e subordinados.
Camille Mirshokrai, diretora de desenvolvimento de liderança para mercados emergentes da Accenture, em sua visita ao Brasil, afirmou que a chave para um bom processo de medição dos funcionários não é apenas dar feedback na hora certa, mas “ser coach” — principalmente pensando em alavancar o desempenho. “Essa, sim, é a grande mudança”, diz.
Há um ano, a consultoria decidiu parar com as avaliações anuais de seu pessoal. Desde então, os líderes trabalham para descobrir suas próprias fortalezas e estabelecer as prioridades para fazer a diferença nos projetos que serão desenvolvidos durante o ano.
É inegável que as pessoas ficam motivadas e, consequentemente, trabalham mais e melhor quando são avaliadas justa e corretamente. Mas é preciso cuidado para, em busca de melhorias, não dar às avaliações apenas uma roupagem diferente para velhos problemas.
O alerta é feito por Sofia Esteves, presidente do conselho do Grupo DMRH. Nos últimos três anos, ela tem coordenado um grupo com 25 representantes de grandes empresas, como Ultra, GE, Samsung, Unilever e Novelis, cujo objetivo é debater ideias relacionadas ao trabalho que vão surgindo no mercado. A avaliação de desempenho, como é feita hoje, foi tema da mais recente reunião do grupo. “Foram levantados prós e contras, e o que vimos foi que os profissionais de RH estão num grande questionamento sobre o tema”, afirma a empresária.
Para Joel Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP), que acompanha as questões que envolvem gestão de pessoas há 20 anos, as corporações que realmente quiserem mudar a forma como medem seus empregados terão de lutar contra uma cultura interna extremamente arraigada. “Há uma grande evolução nos processos de avaliação nos últimos anos. A discussão não é se a companhia faz ou não, mas em que nível de maturidade (para avaliar pessoas) ela está para dar um novo passo.”
Mais do que abandonar cronogramas ou simplificar processos, os executivos de RH precisam repensar a forma como enxergam os funcionários. Avaliar recursos ou peças é uma coisa, pensar em seres humanos complexos é outra.
Fonte Revista Você RH
http://vocerh.uol.com.br/noticias/acervo/o-fim-das-avaliacoes.phtml#.V1mpM_krIdV
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