Neurodidática: O cérebro precisa se “emocionar” para aprender

Neurodidática: O cérebro precisa se “emocionar” para aprender

Neurodidática: O cérebro precisa se “emocionar” para aprender

Novas experiências no ensino visam o fim das aulas palestradas. Uma das tendências é a neurodidática.

Em 2010, uma equipe de pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), em Boston, colocou um sensor eletrotérmico no pulso de estudante universitário de 19 anos para medir a atividade elétrica de seu cérebro 24 horas por dia durante sete dias. O experimento produziu um resultado inesperado: a atividade cerebral do aluno quando assistia a uma aula palestrada era a mesma de quando ele assistia televisão; praticamente nulo. Os cientistas poderiam provar que o modelo pedagógico baseado em um aluno como um receptor passivo não funciona.

“O cérebro precisa se mexer para aprender “, explica José Ramón Gamo, um neuropsicólogo infantil e diretor do Mestrado em Neurodidática na Universidade Rey Juan Carlos. Nos últimos cinco anos, diferentes correntes surgiram na Espanha que querem transformar o modelo educacional e uma delas é a neurodidática.

Não é uma metodologia, mas um conjunto de conhecimentos que está contribuindo com a pesquisa científica no campo da neurociência e sua relação com os processos de aprendizagem. “Antes só podíamos observar o comportamento dos alunos, mas agora, graças às máquinas de neuroimagem, podemos ver a atividade cerebral durante a execução das tarefas”, acrescenta Gamo. Essa informação ajuda professores e pedagogos a decidir quais métodos são mais eficazes.

Gamo, que estuda as dificuldades de aprendizagem das pessoas com dislexia ou TDAH por mais de 20 anos, observou que na maioria dos casos esses problemas não estavam relacionados a essas síndromes, mas à metodologia da escola.

Ele e sua equipe identificaram que 50% do tempo em aulas tradicionais na Espanha é baseado na transmissão de informações para os alunos verbalmente, algo que acontece na escola secundária em 60% do tempo e em bacharelado quase 80%. “Perguntamos sobre o que estava acontecendo nas salas de aula e queríamos saber o que a ciência estava dizendo sobre isso, se esse método seria justificado por algum estudo. ”

Com base em diferentes investigações científicas e em suas próprias, eles concluíram que, para a aquisição de novas informações, o cérebro tende a processar dados do hemisfério direito, mais relacionados à intuição, criatividade e imagens.

“Nesses casos, o processamento linguístico não é o protagonista, o que significa que a conversa não funciona. Os gestos faciais e corporais e o contexto desempenham um papel muito importante. Outro exemplo da ineficácia da aula palestrada “, explica Gamo.

Portanto, a neurodidática propõe uma mudança na metodologia de ensino para substituir as aulas palestradas por suportes visuais, como mapas conceituais ou vídeos com diferentes suportes informativos, como gráficos interativos que exigem a participação do aluno. Outra aposta é o trabalho colaborativo. “O cérebro é um órgão social que aprende fazendo coisas com outras pessoas”, acrescenta.

Nos últimos cinco anos, a Gamo formou trinta professores de escolas públicas em diferentes comunidades autônomas em neurodidática.

O principal problema, em sua opinião, é que as escolas não estão tomando a decisão sobre onde querem inovar, isto faz com que que ninguém as acompanhe na implementação das novas metodologias. “”Os esforços dos centros educacionais estão empacados em métodos tradicionais baseados em palestras, memorização e exames escritos. ”

Neste cenário coexistem centenas de professores e entre eles há aqueles que não se conformam com a didática estabelecido. Chema Lázaro, de 34 anos, dá aulas para alunos do sexto ano em uma escola em Moralzarzal e há dois anos e meio aplica a neurodidática na sala de aula. “Meus alunos sempre me disseram que eu era muito legal, mas que minhas aulas eram uma porcaria”, diz ele. Então começou a pesquisar metodologias alternativas e criou o blog Pizarras Abertas, que em 2013 lhe valeu o prêmio nacional em TIC na sala de aula do Ministério da Educação. Lázaro procurava uma base científica para apoiar sua aposta: fazer seus alunos aprenderem para a vida sem memorizar.

“Meu método respeita o processo pelo qual o cérebro aprende: primeiro vai à motivação, depois a atenção e finalmente a memória. Nessa ordem “. Para explicar o antigo Egito, ele tenta capturar o vínculo emocional das crianças. Através de seu canal no YouTube, apresenta hieróglifos em vídeos com o formato de um trailer de filme. “Com esse material eles estão motivados e por isso tenho alunos atentos”, continua ele. Ele usa gamification e as capitais são aprendidas ganhando pontos na plataforma Kahoot. Para ver as pirâmides, usa vistas de um drone ou do Google Earth.

“Partimos do fato de que o treinamento on-line não funciona, apenas 10% daqueles que se inscrevem em um MOOC – cursos on-line massivos e gratuitos – terminam com isso”. Em uma plataforma tradicional há conteúdo, enquanto em Neurok há debates.

Cuenca e uma equipe de 10 pedagogos e professores universitários e primários aplicaram os formatos Twitter e Facebook à educação. “Antes você sempre sabia quem pedir as anotações do caderno. Agora você decide quem seguir nessa rede social na qual todos os alunos compartilham conteúdo e discutem tópicos diferentes. O professor atua como guia e fornece critérios sobre qual conteúdo é de qualidade “, explica Cuenca. A parte mais difícil desse modelo de aprendizado, reconhece, é a participação. O sistema possui hashtags, menções ou notificações no celular, entre outros serviços. A ideia da Neurok é ser usada como uma plataforma de suporte para aulas presenciais ou diretamente como o suporte de um curso on-line.

É o que acontece com o Mestre em Neurodidática do Rei Juan Carlos, um curso misto no qual 80% do conteúdo é ensinado na rede. Até agora, eles também usaram Neurok na UNED e na Universidade da Extremadura, com a qual eles estão colaborando em uma pesquisa para medir a qualidade dos conteúdos compartilhados pelos alunos e seu nível de interação na plataforma.

“Ainda há muitas pessoas que desconfiam desses métodos, mas em cerca de 15 anos começarão a ver os resultados”, diz Cuenca, que já assessorou mais de 30 escolas públicas de diferentes comunidades autônomas por meio da consultoria educacional Niuco. Para todos aqueles que buscam evidências científicas de neurodidatismo, o professor da Universidade de Barcelona Jesús Guillén disponibiliza em seu blog Escuela con cerebro as últimas pesquisas realizadas em diferentes partes do mundo.

Texto traduzido e adaptado de Ana Torres Menárguez para o El País

3 tipos de conflitos e como resolvê-los

3 tipos de conflitos e como resolvê-los

3 tipos de conflitos e como resolvê-los

Diferentes tipos de conflito, incluindo conflito de tarefas, conflito de relacionamento e conflito de valores, podem se beneficiar de diferentes abordagens para a resolução de conflitos.

Às vezes parece que o conflito está sempre conosco. Se perder um prazo é provável que você enfrente um conflito com seu chefe. Um colega que continuamente te enfraquece, talvez acabará em conflito. E se você discordar do gerente, sobre representar um cliente cujos valores você desdenha, o conflito também será provável.

Em particular, três tipos de conflito são comuns nas organizações: conflito de tarefas, conflito de relacionamento e conflito de valores. Embora a comunicação aberta, a colaboração e o respeito contribuam bastante para o gerenciamento de conflitos, os três tipos de conflitos também podem se beneficiar de táticas direcionadas para a resolução de conflitos.

Conflito de tarefas

O primeiro dos três tipos de conflito no local de trabalho, conflito de tarefas, geralmente envolve questões concretas relacionadas às atribuições de trabalho dos funcionários e pode incluir disputas sobre como dividir recursos, diferenças de opinião sobre procedimentos e políticas, gerenciamento de expectativas no trabalho, julgamentos e interpretação de fatos.

Dos três tipos de conflito discutidos aqui, o conflito de tarefas pode parecer o mais simples de resolver. Mas o conflito de tarefas frequentemente tem raízes mais profundas e mais complexidade que parece ter à primeira vista. Por exemplo, os colegas de trabalho que estão discutindo sobre qual deles devem comparecer a uma conferência fora da cidade podem ter um conflito mais profundo baseado em um senso de rivalidade.

O conflito de tarefas geralmente se beneficia da intervenção dos líderes de uma organização. Servindo como mediadores de fato, os gerentes podem se concentrar em identificar os interesses mais profundos subjacentes às posições dos partidos. Isso pode ser feito por meio da escuta ativa, que envolve fazer perguntas, repetir o que você ouve para confirmar sua compreensão e fazer perguntas ainda mais profundas com o objetivo de investigar preocupações mais profundas. Tente engajar as partes em um processo colaborativo de resolução de problemas no qual eles debaterão possíveis soluções. Quando as partes desenvolvem soluções juntas, em vez de ter um resultado imposto a elas, elas são mais propensas a cumprir o acordo e se darem melhor no futuro.

Conflito de relacionamento

O segundo dos nossos três tipos de conflito, conflito de relacionamento, surge de diferenças de personalidade, estilo, questões de gosto e até mesmo estilos de conflito. Nas organizações, as pessoas que normalmente não se encontram na vida real, são muitas vezes colocadas juntas e devem tentar se dar bem. Não é surpresa, então, que o conflito de relacionamentos seja comum nas organizações.

Suponha que você tenha sentido uma tensão de longa data com um colega, seja por causa de tarefas de trabalho, diferenças de personalidade ou algum outro problema. Antes de recorrer a um gerente, você pode convidar o colega para almoçar e tentar conhecê-lo melhor. Descobrir coisas que você tem em comum, seja um empate na mesma cidade, crianças da mesma idade ou preocupações compartilhadas sobre problemas em sua organização,  pode ajudar a unir você.

Se você se sentir confortável, traga a fonte da tensão e concentre-se em ouvir o ponto de vista da outra pessoa. Resista à vontade de discutir ou defender sua posição. Quando você demonstra empatia e interesse, é provável que ele ou ela retribua. Se o conflito persistir ou piorar, peça a ajuda de um gerente para resolver suas diferenças.

Conflito de Valor

O último de nossos três tipos de conflito, conflito de valores, pode surgir de diferenças fundamentais em identidades e valores, que podem incluir diferenças em política, religião, ética, normas e outras crenças profundamente arraigadas. Embora a discussão sobre política e religião seja muitas vezes um tabu nas organizações, as disputas sobre valores podem surgir no contexto das decisões e políticas de trabalho, tais como implementar um programa de ação afirmativa ou aceitar um cliente com ligações com um governo corrupto.

Segundo o professor do MIT, Lawrence Susskind, as disputas envolvendo valores tendem a aumentar a defensiva, a desconfiança e a alienação. As partes podem fortemente defender seus valores que rejeitam negócios que satisfariam outros interesses que poderiam obter.

Susskind recomenda que, em vez de procurar resolver uma disputa baseada em valores, tenhamos como objetivo ir além da demonização em direção à compreensão mútua e ao respeito por meio do diálogo. Apontar para um entendimento cognitivo em que você e seu colega de trabalho alcancem uma conceituação precisa do ponto de vista do outro. Esse tipo de entendimento não requer simpatia ou conexão emocional, apenas uma capacidade de “valores neutros” para descrever com precisão o que alguém mais acredita sobre a situação, escrevem Robert Mnookin, Scott R. Peppet e Andrew S. Tulumello em Beyond Winning: Negociação para criar valor em negócios e disputas (Harvard University Press, 2004).

Além disso, você pode reformular uma disputa baseada em valores “apelando para outros valores que você e sua contraparte compartilham”, escreve Susskind em um artigo no boletim informativo da Negotiation Briefings, “incluindo crenças universais como direitos iguais ou não-violência, em vez de se concentrar nas diferenças de crenças que precipitaram a disputa ”.

Que tipos de conflito parecem ser mais prevalentes em sua organização?

Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/types-conflict/

6 maneiras de lidar com as mudanças com os seus funcionários

6 maneiras de lidar com as mudanças com os seus funcionários

6 maneiras de lidar com as mudanças com os seus funcionários

De mudança de mentalidade para usar os fatos, Gregg Brown compartilha suas dicas e truques

Mudança, mesmo boa mudança, em uma organização é sempre estressante, e quanto mais mudanças houver, mais estresse haverá. Então, quando ocorrem várias mudanças, os níveis de estresse entre sua equipe são incomumente altos.

Esse pico de estresse ocorre porque os funcionários são forçados a sair de sua zona de conforto e abraçar, ou pelo menos aceitar, algo novo. Adaptar-se à mudança requer tempo e energia, especialmente quando se espera que seus funcionários permaneçam produtivos.

Em tempos de mudança, a gerência é frequentemente chamada para responder às preocupações dos funcionários. Mas na minha experiência, todos na organização têm o potencial de serem líderes. Não é tanto sobre o título do trabalho, mas sobre ter a capacidade de mudar a mentalidade das pessoas.

Essas dicas ajudarão você a orientar seus funcionários durante períodos de várias alterações:

Veja aqui 6 maneiras de lidar com as mudanças com os seus funcionários

  1. Cuidado com a política 

Agendas concorrentes criam política durante a mudança e há sempre agendas concorrentes. Esses funcionários orientadores são encarregados de gerenciar seus próprios egos, reduzir a incerteza, descobrir como satisfazer as agendas que são uma prioridade e garantir que as pessoas se sintam ouvidas, enquanto entendem que não podemos resolver os problemas de todos e melhorar suas vidas. Fale sobre a política, se apropriado. Ignorá-los fará com que seus funcionários pensem que você vive nas nuvens!

  1. Incentive uma mudança de mentalidade 

Orientar os funcionários por meio de várias mudanças envolve mais do que uma mudança de comportamento ou o aprendizado de uma nova habilidade. A sustentação efetiva da mudança requer uma mudança de mentalidade. Encoraje essa mudança, seja para atender às necessidades do cliente, como o trabalho é feito, como os funcionários trabalham uns com os outros ou com o modelo geral de negócios da organização. Reúna evidências, histórias, dados e lições para ajudar todos a entender a mudança necessária.

  1. Evite a falsa positividade

Conheça a diferença entre dar um giro positivo e adotar uma abordagem positiva. Dar uma virada positiva a uma situação ruim não está adotando uma abordagem positiva. Pelo contrário, está negando que a negatividade exista e possa encerrar a comunicação. Durante várias mudanças, às vezes você tem que ficar no negativo por um tempo. Em uma reunião, você tem uma discussão cronometrada dos aspectos negativos, antes de passar para uma ação positiva, sabendo que o negativo não irá embora neste momento. Essa é a diferença entre adotar uma abordagem positiva e criar falsa positividade.

  1. Funcionários em fatos, equilibrando emoções

Se os pontos negativos da mudança estiverem sobrecarregando você ou sua equipe, pergunte “que provas existem para apoiar isso?”. As chances são de que os fatos não suportam o grau de experiência negativa. O Big Data pode ajudar os funcionários em fatos para que possam tomar decisões melhores.

  1. Esteja preparado para estar despreparado 

Não há descrições de trabalho que tenho visto dizer ‘precisamos de alguém para se sentir confortável com a estabilidade’. Eles dizem ‘nós queremos alguém que é confortável em um ambiente em constante mudança de ritmo acelerado’. Quanto mais mudanças, mais uma exigência há para se sentir confortável com a ambiguidade. Quanto mais longas e complexas as mudanças, menos você saberá o que o futuro reserva. Às vezes não existem respostas e só precisamos nos preparar para o desconhecido. Gerencie as expectativas dos funcionários dizendo: “Não sei. Vou falar quando eu souber. Estou nisso com você. “Parece simples, mas é verdade.

  1. Seja claro

Não fale sobre encontrar eficiências. Esta frase é frequentemente traduzida em perdas de emprego. Nós tendemos a usar palavras confortáveis ​​que tentam suavizar o golpe do que realmente está acontecendo. Em vez disso, tente falar sobre as ineficiências que está tentando resolver. Seja claro sobre o que isso significa, identificando quais ineficiências a mudança irá resolver, bem como quais eficiências não serão afetadas. As pessoas vão apreciar sua franqueza.

Fonte: https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/guide-employees-through-multiple-changes

5 dicas infalíveis de como construir Confiança na Negociação

5 dicas infalíveis de como construir Confiança na Negociação

5 dicas infalíveis de como construir Confiança na Negociação

A confiança vai nos dois sentidos – aprenda a construir e ganhar confiança com essas habilidades de negociação

Abaixo, apresentamos cinco diretrizes que os negociadores podem usar para construir e sustentar a confiança mútua na mesa de negociações .

  1. Faça o máximo uso de sua rede.

A maneira mais óbvia de fazer uma negociação parecer segura e confiante é escolher sabiamente novas contrapartes negociadoras.

Você pode nem sempre ser capaz de escolher com quem você negocia, mas quando puder, procure referências e recomendações daqueles que você já confia. Você não apenas obterá algumas dicas promissoras de sua rede, mas quando um colega em potencial souber que um amigo ou colega o recomendou, provavelmente irá tratá-lo melhor e confiar em você mais do que se você não compartilhasse um relacionamento.

Tenha cuidado, no entanto, em não colocar toda a sua fé em alguém só porque a pessoa tem o selo de aprovação de um amigo.

É claro que lidar exclusivamente com sua rede pode fazer com que você perca oportunidades promissoras de negociação.

Quando faz sentido entrar em contato com estranhos, verifique suas referências cuidadosamente e verifique suas reivindicações com fontes independentes.

  1. Construa o relacionamento antes de negociar.

As pessoas tendem a responder às ações dos outros com ações semelhantes, descoberto em uma pesquisa nas ciências sociais. Se outros cooperam conosco e nos tratam com respeito, tendemos a responder da mesma maneira.

Se parecerem cautelosos e competitivos, provavelmente nos comportaremos dessa maneira. Além disso, essas trocas podem se transformar em ciclos viciosos (aqueles caracterizados por disputas e suspeitas) ou ciclos virtuosos (aqueles em que prevalecem cooperação e boa vontade), segundo o especialista em negociação Keith Allred.

A natureza recíproca da confiança reforça o valor de reservar um tempo para conhecer a outra parte e construir um relacionamento antes de começar a negociar. Não assuma que pode formar um vínculo simplesmente trocando alguns e-mails amigáveis ​​antes de se encontrar pessoalmente. Em vez disso, tente forjar uma conexão pessoal encontrando um almoço informal ou dois.

Mesmo apenas alguns minutos de conversa fiada podem ser muito úteis.

Em sua pesquisa, Janice Nadler, professora da Faculdade de Direito da Universidade Northwestern, descobriu que os negociadores que passavam apenas cinco minutos conversando ao telefone, sem discutir assuntos relacionados à próxima negociação – se mostraram mais cooperativos com seus colegas, compartilharam mais informações, fizeram menos ameaças e desenvolveu mais confiança em uma negociação de e-mail subsequente do que pares de negociadores que pularam a conversa telefônica.

Parece que o “bate papo” e outras formas de construção de relacionamento não só criam confiança, mas também podem ter um retorno econômico significativo.

  1. Definir um padrão de confiança apropriado.

Seria um erro supor que, se você investigou seu parceiro de negociação e passou algum tempo se conhecendo, pode confiar nele implicitamente.

Negociadores frequentemente cometem o erro de assumir um relacionamento totalmente confiável com a outra parte. Quando as coisas dão errado, elas ficam se sentindo chocadas, magoadas e talvez mais leves na carteira. Tenha em mente que os negociadores podem sentir que a confiança foi quebrada mesmo quando nenhum dos lados se comportou com engano deliberado.

Conflitos de interesse, a tendência comum a reivindicar crédito pelas contribuições de alguém e outros preconceitos cognitivos difundidos podem nos levar a ver os mesmos eventos de maneira diferente e pular para a falsa conclusão de que a confiança foi irreparavelmente quebrada.

Uma maneira de reduzir as chances de traição de confiança é mudar o “padrão de inadimplência” que os negociadores mantêm quando as conversas começam, recomendam a professora da Harvard Kennedy School, Iris Bohnet, e Stephan Meier, economista sênior do Federal Reserve Bank de Boston.

À medida que começam as conversas importantes, reserve um tempo para discutir as regras básicas, incluindo suas crenças básicas sobre confiança. Explique que você é um tomador de risco conservador que gostaria de construir confiança lentamente ao longo do tempo.

Ao estabelecer uma abordagem cautelosa para confiar desde o início e manter atualizados seus arquivos de correspondência e documentos-chave, você pode evitar contenção quando surgirem dificuldades.

  1. Ganhe sua confiança.

Quando se trata de estabelecer uma relação de confiança com outro negociador, ganhar sua confiança é tão importante quanto calibrar quanto confiar nela.

Comece preparando-se completamente para a negociação, pesquisando a história, a cultura e os interesses da outra parte.

Isso pode ser especialmente importante quando está negociando com pessoas de outros setores ou países. O professor da Harvard Business School, Deepak Malhotra, contou a história de uma empresa de consultoria em tecnologia que se constrangeu durante as negociações de licitação com uma companhia aérea por não estar familiarizada com o termo “lifts”. Os executivos da companhia aérea perderam imediatamente a confiança nos consultores, que, com um pouco de pesquisa avançada, teriam aprendido que os bilhetes em papel são chamados de lifts no setor de transporte aéreo.

A lição: Tire um tempo para aprender o vocabulário do outro lado. Ao fazer isso, você inspirará a confiança e a gratidão de sua contraparte. Outra maneira de ganhar a confiança na negociação é rotular claramente suas concessões mais importantes, diz Malhotra. Considere que a maioria de nós tem uma tendência natural de descontar o valor das concessões do outro lado. Para piorar a situação, os negociadores muitas vezes fazem concessões sobre a mesa sem explicar quanto custam esses “presentes”.

O resultado: as concessões não são apreciadas e não são retribuídas, levando a ressentimento, desconfiança e rivalidade. Sempre que você fizer uma concessão digna de nota, diga à outra parte o quanto você está sacrificando e o que esse sacrifício significa para você, aconselha Malhotra.

  1. Construa confiança ouvindo e reconhecendo.

Quanto mais justamente os negociadores sentirem que foram tratados, maior a probabilidade de eles confiarem e cooperarem uns com os outros, Allred descobriu.

De fato, nossas percepções da justiça de um processo de negociação podem ter um impacto mais forte em nossa satisfação geral do que nossos resultados objetivos. Para se certificar de que sua contraparte se sente tratada de forma justa durante todo o processo de negociação e retribui com confiança, seja modesto sobre seus próprios ganhos na mesa e expresse admiração por seu raciocínio rápido e conquistas.

Isso pode ser especialmente importante quando você tem mais poder do que sua contraparte – se você é seu chefe, por exemplo, ou se você tem muitos outros parceiros de negociação para escolher. Além disso, lembre-se de que a outra parte provavelmente julgará sua imparcialidade (e confiará ou desconfiará de você) comparando seu progresso com o de seus colegas, concorrentes e outras pessoas que não estão na mesa.

Se você está dando a um funcionário um aumento menor do que o normal este ano, não se esqueça de dizer a ela que todos em sua equipe estão enfrentando o mesmo resultado decepcionante devido ao aperto de cinto em toda a empresa.

Por fim, dê ao seu colega tempo suficiente para expressar seu ponto de vista, incluindo qualquer frustração ou ressentimentos que ele possa ter. Quando você ouve alguém de perto e se esforça para entender a perspectiva dele, não apenas você se educará, mas provavelmente o encorajará a se sentir mais confiante em você e mais positivo em relação à negociação em geral.

Qual é o seu método para ganhar confiança na mesa de negociação? Compartilhe conosco nos comentários.

Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/dealmaking-daily/dealmaking-negotiations-how-to-build-trust-at-the-bargaining-table/