5 razões para não atacarmos nas negociações

5 razões para não atacarmos nas negociações

Quais são as razões para as pessoas investirem muito nos ataques nas negociações, chegar a um conflito e pôr tudo a perder?

Há uma série de razões para as negociações fracassarem e levar a conflitos prolongados, muitas vezes em detrimento para ambas as partes.

Aqui estão 5 razões para não atacarmos nas negociações:

  1. Ambos os lados frequentemente acreditam que seu caso é de maior importância, devido ao excesso de confiança. Se um lado dúvida das reivindicações do outro, um ataque pode se tornar ainda mais provável;
  2. Muitas vezes a injustiça faz com que os negociadores não cheguem a um acordo, sendo maléfico para ambas as partes. As pessoas podem até sacrificar o valor na negociação ao “punir” o outro lado, quando tratados injustamente.
  3. Os agentes também podem complicar uma negociação e, inadvertidamente, levar o grupo a atacar, já que podem colocar seus próprios interesses acima do grupo que representam na mesa de negociação, perdendo assim uma oportunidade para um acordo mutuamente aceitável.
  4. A visão de que a negociação é uma competição aonde devemos sair sempre ganhadores, pode aumentar ainda mais a discussão e faz com que seja mais provável que as partes cheguem a um impasse.
  5. Finalmente, os compromissos incrementais para um ataque podem se tornar difícil para serem encerrados. A disposição dos atacantes para “resistir a mais um dia” pode levar a um compromisso indefinido de ataques. Embora os economistas há tempos recomendam que ignoremos investimentos anteriores de recursos ao tomar uma decisão sobre o futuro, muitas pessoas consideram a decisão de diminuir suas perdas muito difícil.

Entender as formas em que as negociações podem desmoronar, pode ajudá-lo a evitar esses cenários em suas próprias negociações e um ataque custoso, demorado que não beneficia nenhum dos lados.

Veja também 10 táticas de negociadores agressivos que podem pegar você desprevenido

Como diagnosticar fontes de conflito

Como diagnosticar fontes de conflito

Diagnosticar a fonte de conflito para não prejudicar a organização.

O Conflito dentro de uma organização pode não só prejudicar a moral, mas também cortar a produtividade e consequentemente os lucros.

Depois de reconhecer que há conflito em curso em sua organização, como você vai diagnosticar estas fontes de conflito?

Em seu artigo de junho de 2004, ”Divided, You’ll Fall: Managing Conflict Within the Ranks” Lawrence Susskind descreve o trabalho realizado pelo Instituto independente “Consensus Building Institute” (CBI) para uma grande empresa de investimento.

Os vendedores da empresa ficaram chateados ao saber que, além de gestores nacionais de produtos, eles também seriam reportados aos gerentes regionais recém-atribuídos.

A equipe de vendas estava muito preocupada com as exigências dos relatórios para os gerentes e a possibilidade de mudanças em suas comissões com base nas opiniões de um novo indivíduo.

Ao procurar resolver o conflito dentro da organização Susskind argumenta que o primeiro passo é identificar com precisão as fontes de disputas. Isso envolve a obtenção de todas as partes concordar com as fontes e amplitude do problema.

A fim de criar uma avaliação preliminar dos problemas desta empresa a equipe se reuniu com os gestores nacionais, gerentes regionais e equipe de vendas experientes. Para se certificar de que todas as partes interessadas encontrassem uma avaliação significativa. O consultor enfatizou padrões de referência do novo sistema que deveriam cumprir.

O consultor foi encorajado pela administração para projetar um processo de construção de consenso que aliviou as tensões entre os funcionários nacionais e regionais.

Para garantir apoio para este novo sistema o consultor obteve o aval de vários indivíduos-chave na empresa.

Após estar certo de que ele tinha o apoio adequado da alta administração o consultor criou um “mapa” do conflito existente que continha as preocupações primárias de 15 indivíduos-chave que encontrou nas entrevistas individuais e confidenciais.

Finalmente, uma vez que todas as partes concordaram com o mapa foi preciso reunir as equipes nacionais, regionais, e as vendas para esclarecer seus interesses e eleger três representantes de cada que poderia formar uma força-tarefa para o projeto.

Os passos descritos acima demonstram a complexidade envolvida na identificação das fontes de conflito dentro de uma empresa.

No entanto, sem um retrato adequado das fontes de conflito, gestores e consultores externos não serão capazes de desenvolver com sucesso sistemas para resolver os conflitos existentes e prevenir as futuras.

Veja também Gestão de Conflitos: Como Intervir em Conflitos Interpessoais

Estilo de negociação complementar para lidar com negociações difíceis

Estilo de negociação complementar para lidar com negociações difíceis

Ao contrário do estilo de negociação duro que Donald Trump recomenda, uma nova pesquisa apoia os benefícios de adaptação ao estilo de negociação da outra parte.

O empresário e candidato presidencial republicano Donald Trump está dizendo que o presidente Barack Obama está estragando uma negociação após a outra no cenário global, devido a incapacidade de se manter firme e tomar posições duras sobre questões-chave quando se envolve em conversas difíceis.

“Neste momento, temos um grupo de negociadores que nos deixaram totalmente fora dos negócios”, disse Trump em uma entrevista para o Breitbart News. “Temos pessoas incompetentes que conduzem nosso país e é evidente nas terríveis ofertas que fizemos com a China, México, e praticamente todos os países do mundo.”

Trump chamou as negociações nucleares do Irã de “um negócio horrível para os Estados Unidos e um negócio ainda pior para Israel.” E continuou: “As melhores ofertas são as ofertas rápidas. Quando eles dizem ‘não’, nós devemos levantarmos e ir embora.”

O candidato escreveu também em um editorial no EUA Today que também irá forçar os iranianos a voltar à mesa de negociações para negociar melhor com os Estados Unidos.

De acordo com a visão de Trump, quando se lida com pessoas difíceis e se engaja em conversas difíceis, a melhor maneira de obter a vantagem em uma negociação é tentar a dominar a outra parte. Usando sua abordagem competitiva para negociação, Trump também diz que ele conseguiria que o governo do México financiasse a construção de um muro ao longo da fronteira EUA com o México.

A insistência de Trump de que a melhor maneira de lidar com pessoas difíceis e grupos é através de um estilo de negociação dominante e difícil é contrariada pela interessante nova pesquisa de negociação que sugere uma abordagem mais sutil e que funciona melhor.

A pesquisa

Em um artigo de Negociação e Gestão de Conflitos, Scott Wiltermuth da University of Southern California, Los Angeles e Larissa Z. Tiedens e Margaret Neale, da Universidade de Stanford fizerem pares de participantes que se envolviam em simulações de negociação complexas sobre fusão de duas empresas ou uma oferta de emprego.

Alguns dos participantes foram instruídos a apresentar o domínio, utilizando posturas corporais expansivas e assumir a liderança na conversa.

Outros participantes foram instruídos a exibir deferência para com o seu homólogo, utilizando posturas corporais constritiva e trabalhar para garantir que a outra parte se sentissem respeitados.

Outros, em um grupo de controle, não recebeu quaisquer instruções sobre o seu estilo de negociação.

Os resultados

Os pares em que o negociador dominante e o outro submisso (como instruído) alcançaram as melhores ofertas. Estes pares de negociadores de estilo complementar superaram pares constituídos de negociadores do mesmo estilo, incluindo dois negociadores dominantes, dois negociadores submissos, e dois membros do grupo controle.

Os pares dominantes / submissos alcançaram seu sucesso, graças ao seu estilo de comunicação complementar, em que os negociadores dominantes declararam suas preferências diretamente e as deferentes perguntas.

Notadamente, aqueles com o estilo mais submisso não sacrificaram suas necessidades para as suas contrapartes. Em vez disso, encontraram suas próprias necessidades por sutilmente determinar, através do questionamento, como eles poderiam ajudar ambos os lados a atingir suas metas. Seu estilo mais submisso ajudou seus homólogos mais dominantes a se sentirem respeitados, competentes e compreendidos.

Conclusão

A lição deste estudo é que não é sempre que devemos adotar um estilo de negociação submisso e respeitoso. Em vez disso, os resultados sugerem que todos nós podemos nos beneficiar ao avaliar o estilo de negociação do nosso colega e à procura de um estilo de comunicação que complementa e harmoniza com a deles. Este conselho pode ser útil em uma variedade de contextos, desde a diplomacia internacional até lidar com colegas de trabalho.

Por exemplo, se um negociador surge como passivo, então talvez seja necessário intensificar o jogo, tomando a posição de liderança e defendendo diretamente as posições. Por outro lado, quando se lida com pessoas difíceis, como aqueles que são linha-dura desde o início e acreditam em uma abordagem ganha-perde na negociação, uma abordagem mais deferente, pode levá-los mais perto de explorar a possibilidade de um acordo ganha – ganha.

Isso pode ser mais fácil dizer que fazer, porque na negociação, temos a tendência de revidar fogo com fogo. Quando alguém faz duras exigências, ameaçam ir embora, e parecem desinteressado, tornamo-nos ofendidos e irritados, e tendemos a responder na mesma moeda. Como resultado, as tensões se transformam em conflito e o impasse é o resultado provável.

O desafio ao lidar com pessoas difíceis e trabalhar com pessoas difíceis é encontrar maneiras de evitar ser pego nesta armadilha.

Como você pode evitar tomar este caminho ao ter conversas e gestão com pessoas difíceis?

Em seu livro de negociação Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations (Bantam, 1993), William Ury aconselha-nos a quebrar o ciclo de reação e distanciarmos do problema. Ao fazer isso, podemos dar um passo para trás, e voltarmos ao juízo, e olharmos para a situação objetivamente. Este sentimento de distância psicológica pode nos dar a clareza e identificar os motivos por trás das táticas desleais e evitar respondermos na mesma moeda.

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Capacitar liderança para resolução de conflitos

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Gestão de Conflito

Aprendam a resolver conflitos sem serem percebidos como antagônicos, evasivos, ou fracos e obtenham melhor rendimento em sua equipe de trabalho.

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Gestão de conflitos culturais

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Compreender as normas culturais, evitando estereótipos na negociação entre culturas

Hoje veremos como deve ser a gestão de conflitos culturais tendo como exemplo um negócio internacional entre as nacionalidades americana e indiana malsucedida.

Depois de perder recentemente um negócio importante na Índia, o negociador percebeu depois que a negociação foi apressada e seu homólogo não gostou. Ele achava que estava sendo eficiente em relação ao tempo.

Neste exemplo de negociação cultural transversal útil, como o negociador deve melhorar suas habilidades de negociação?

Uma pesquisa mostra que negociações entre culturas tende a levar a piores resultados em comparação com as realizadas dentro da mesma cultura. Isso ocorre principalmente porque as culturas são caracterizadas por comportamentos diferentes, estilos de comunicação e normas. Como resultado das negociações entre culturas, trazemos diferentes perspectivas à mesa, que por sua vez pode resultar em possíveis mal-entendidos e uma menor probabilidade de explorar e descobrir integração, ou de criação de valor e soluções.

As diferenças culturais nas negociações tendem a ocorrer por dois motivos principais:

  1. Em primeiro lugar, ao confrontar as diferenças culturais, tendemos a confiar em estereótipos. Os estereótipos são muitas vezes pejorativos (por exemplo: os italianos sempre estão atrasados), e eles podem nos levar a expectativas distorcidas sobre o comportamento do homólogo, bem como erros de interpretação potencialmente onerosos.

Em vez de confiar em estereótipos, tente se antecipar e fazer um balanço cultural com dimensões de comportamento ou valores.

Por exemplo, é comumente entendido que os negociadores japoneses tendem a ter períodos mais silenciosos durante as conversações do que, digamos, os brasileiros. Dito isto, ainda há uma grande variabilidade dentro de cada cultura significado que alguns brasileiros falam menos de alguns japoneses.

Assim, seria um erro esperar que um negociador japonês que você nunca conheceu ser reservado. Mas se acontecer que seja especialmente tranquilo, você pode entender melhor o seu comportamento à luz do protótipo. Além disso, a consciência de seus próprios protótipos culturais pode ajudá-lo a antecipar como o seu homólogo pode interpretar o seu comportamento de negociação

  1. Uma segunda razão comum para mal-entendidos interculturais é que temos a tendência de interpretar comportamentos dos outros valores e crenças através das lentes de nossa própria cultura. Para superar esta tendência, precisamos aprender sobre a cultura da outra parte. Isso significa não apenas pesquisar os costumes e comportamentos de diferentes culturas, mas também entender por que as pessoas seguem esses costumes e apresentam estes comportamentos em primeiro lugar.

Tão importante é saber que não só os países têm culturas únicas, mas as equipes e organizações também. Antes de qualquer negociação, estude o contexto e as pessoas do outro lado da mesa de negociação, incluindo as várias culturas a que pertence como a cultura corporativa de sua empresa.

Neste exemplo de negociação intercultural, o negociador aprendeu após o fato de que seu colega indiano aprecia um ritmo mais lento com mais oportunidades para a construção de relacionamento. Ela usou o tempo de forma eficiente no decurso das negociações que é geralmente valorizado na América, mas na Índia, muitas vezes há um maior foco na construção de relacionamentos no início do processo.

Como este negociador tem observado, as diferenças culturais podem representar obstáculos para chegar a um acordo em negociação. Mas lembre-se que as diferenças também podem ser oportunidades para criar acordos valiosos. Isto sugere que as negociações interculturais podem ser particularmente repletas de oportunidades para capitalizar através de diferentes preferências, prioridades, crenças e valores.

Veja também Negociação: A importância da personalidade e diferenças individuais