por Adão Ladeira | jul 19, 2019 | Gestão de Conflitos |
Exemplos de Resolução de Conflitos na História
Exemplos de resolução de conflitos na história podem fornecer lições para aqueles que enfrentam disputas difíceis. Analisamos o que pode ser aprendido com os esforços de desarmamento nuclear pós-Guerra Fria.
Que lições podemos aprender com exemplos de resolução de conflitos na história?
O mundo da não-proliferação nuclear pode ser um lugar valioso para começar, já que poucas negociações ao longo da história tiveram maiores chances.
Conduzida em meio a conflitos internacionais e escrutínio público, complicada por barreiras linguísticas e culturais, e levada a cabo em prazos apertados, as conversações que visam garantir que os procedimentos de desarmamento sejam seguidos de perto exigem o mais alto nível de capacidade de negociação e diplomática.
A morte do ex-senador republicano Richard G. Lugar, de Indiana, aos 87 anos, em 28 de abril de 2019, nos lembra do valor de enfrentar esses desafios.
Presidiu o Comitê de Relações Exteriores do Senado, fez sua maior marca como coautor, junto com o senador democrata Sam Nunn, da Geórgia, do Programa Cooperativo Nunn-Lugar de Redução de Ameaças, um plano inovador que forneceu recursos para a destruição de obsoletos nucleares, mísseis e materiais em países da antiga União Soviética que não podiam se dar ao luxo de se desarmar por conta própria.
Nos primeiros 20 anos do programa, ele desativou mais de 7.500 ogivas nucleares estratégicas e destruiu mais de 1.400 mísseis balísticos lançados por terra e submarinos, segundo o Boletim do Cientista Atômico.
Mais recentemente, no entanto, o presidente russo Vladimir Putin começou a buscar a modernização nuclear, e Lugar lamentou que o presidente Barack Obama não tenha sido mais agressivo em desmantelar partes do arsenal nuclear americano, segundo o New York Times .
Quais estratégias de solução de conflitos podem ser absorvidas pelos esforços mais recentes de desarmamento nuclear?
Discursando no Programa de Negociação (PON) da Harvard Law School em 2015, Laura Rockwood, ex-pesquisadora sênior do Projeto de Gestão do Atom do Centro Belfer para Ciência e Assuntos Internacionais de Harvard e agora diretora executiva do Centro de Viena Desarmamento e Não Proliferação, ofereceu conselhos de seus 28 anos de negociação e implementação de salvaguardas para a Agência Internacional de Energia Atômica (AIEA), uma organização intergovernamental independente que promove usos seguros da energia nuclear e garante o cumprimento das obrigações sobre o uso de material nuclear.
Ouvindo para aprender
A partir de 1996, Rockwood liderou dois anos de negociações trilaterais entre os Estados Unidos, a Rússia e a AIEA com relação à remoção permanente de material físsil dos programas de armas dos ex-inimigos. Durante as palestras, Rockwood testemunhou uma técnica de negociação que ela descobriu ser altamente produtiva:
O negociador russo transmitiu as opiniões de seu governo. O negociador dos EUA diria: “Deixe-me ver se entendi o que você está me dizendo”. Ele então sintetizaria a posição do governo russo, honestamente, de forma justa e sem colori-lo com a posição dos EUA.
Quando o negociador russo concordou com esse entendimento, o negociador dos EUA diria: “OK, então. Deixe-me explicar por que meu governo tem dificuldade com essa posição. ”
Esse tipo de processo de escuta ativa mostra à outra parte que você está se esforçando para entendê-los, mantendo o foco nos problemas, de acordo com Rockwood.
Como a escuta ativa aumenta a compreensão, pode ser particularmente eficaz quando se negocia com intérpretes ou quando uma das partes está negociando em um idioma estrangeiro, disse ela.
Durante muitas das negociações bilaterais e multilaterais de Rockwood que conduziram com os estados membros da AIEA, muitos governos foram inicialmente “francamente céticos” em relação às propostas da organização.
Por “ouvir verdadeiramente as suas preocupações”, Rockwood e sua equipe foram capazes de ganhar sua confiança e aprender informações importantes.
Atenuando o Conflito
Há muito que podemos aprender com exemplos de resolução de conflitos na história.
Aqui estão três outras estratégias para evitar mal-entendidos culturais que Rockwood ofereceu, todas as quais podem ser aplicadas além dos exemplos de resolução de conflitos internacionais para contratar a resolução de disputas e outras esferas:
- Tente ambiguidade construtiva.
A ambiguidade construtiva envolve a substituição deliberada de palavras e termos carregados por uma linguagem mais benigna.
Ao defender uma posição legal rígida poderia levar a consequências autodestrutivas, disse Rockwood, “identifique seu objetivo real e considere reformular sua posição, ou encontre outras formas de alcançar esse objetivo. ”
- Escolha os negociadores com cuidado.
“Nunca subestime a importância dos indivíduos” que podem “estabelecer um tom de confiança e empatia sem admitir pontos de negociação”, em oposição àqueles “que podem tornar o acordo até mesmo nas negociações mais simples e impossíveis”.
- Mantenha as negociações confidenciais ou mais privadas possível.
Enquanto os Estados Unidos e o Irã tentavam infrutiferamente negociar um acordo sobre o programa nuclear do Irã em 2005, um dos negociadores iranianos disse a Rockwood: “Ah, Laura, tornamos muito mais difícil negociar qualquer um de nossos programas de enriquecimento: tornou isso uma questão de orgulho nacional. ”Revele essas sensibilidades mantendo as conversas privadas.
Que exemplos de resolução de conflitos na história você tirou lições úteis de negociação?
por Adão Ladeira | jul 19, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
3 passos que para evitar tipos de conflitos
Frequentemente, ajuda a analisar as causas únicas do conflito em determinadas situações de negociação.
Aqui, analiso 3 tipos de conflitos nas negociações comerciais e oferecemos conselhos sobre como evitá-los.
1. Conflito Intercultural:
Tenha cuidado para não estereotipar.
Ao negociar com alguém de uma cultura diferente, muitas vezes tentamos aprender práticas culturais que nos ajudem a se encaixar ou evitar ofender.
Há o risco de se concentrar nas diferenças culturais, no entanto: podemos dar muito peso às diferenças culturais presumidas e acabar simplificando ou estereotipando a outra parte.
Quando um ou ambos os lados caem nessa armadilha, mal-entendidos e conflitos podem surgir.
Ao se preparar para uma negociação internacional, a pesquisa de fundo sobre a cultura de sua contraparte é importante, mas é provavelmente ainda mais importante para você, conhecê-la como indivíduo.
Pesquise a profissão, a experiência de trabalho, a organização, a educação, as áreas de especialização, a personalidade e a experiência de negociação da outra parte, na medida do possível.
Para desarmar mais os estereótipos, passe algum tempo conversando e se conhecendo um pouco antes de começar a trabalhar.
Além disso, durante as conversas, trabalhe para reduzir o estresse na mesa de negociação, seja fazendo pausas ou estendendo prazos.
O estresse pode fazer com que você aja em sintonia com as expectativas culturais, em vez de analisar cuidadosamente a situação, de acordo com o professor da Universidade de Columbia, Michael Morris.
2. Conflito com amigos e familiares:
Discuta questões difíceis antecipadamente
Negociações comerciais entre amigos e membros da família podem resultar em sentimentos feridos, relacionamentos danificados ou simples acordos abaixo da média.
De fato, a sabedoria convencional nos adverte a fazer negócios com pessoas próximas a nós.
No entanto, circunstâncias ou oportunidades às vezes tornam as negociações com um parente ou bom amigo, irresistíveis ou impossíveis de evitar.
Os professores da Escola de Direito de Harvard, Frank EA Sander e Robert C. Bordone, advertem que, apesar de sua sólida base de confiança e compreensão, a negociação entre amigos e parentes tende a evitar conflitos em vez de confrontá-los.
Isso é um problema, porque a história deles pode envolver emoções não resolvidas que se exacerbam durante a negociação, exigindo gerenciamento de conflitos.
Sander e Bordone encorajam os membros da família negociando juntos para considerar e analisar as dificuldades que podem surgir antes de começarem os negócios.
Para evitar este e outros tipos de conflito na negociação, eles aconselham que você reserve um tempo para chegar a um acordo sobre as normas, padrões, princípios e processos que guiarão suas interações.
Além disso, se as negociações comerciais com amigos e parentes ameaçam tornar-se controversas, você pode propor a consulta de um terceiro que seja neutro, como um mediador, terapeuta familiar, amigo de confiança ou especialista, para ajudar na resolução de conflito, aconselha Sander e Bordone.
3. Conflito no local de trabalho:
Teste suas suposições e escolha uma função útil
No trabalho, um conflito entre colegas pode prejudicar a produtividade e a retenção de funcionários alerta o Programa de Negociação da Diretora-Executiva, Susan Hackley.
Como você pode evitar o conflito com os colegas de trabalho em primeiro lugar?
Você pode começar examinando se seu departamento ou organização, se recebe um feedback construtivo em vez de punição.
É difícil levantar problemas espinhosos?
Quando se trata de administrar conflitos no local de trabalho , existem diretrizes e estruturas claras para ajudar as pessoas a falar sobre assuntos delicados respeitosamente?
Os funcionários devem receber orientações sobre como dar um bom feedback para que possam expressar suas preocupações de maneira positiva, em vez de deixá-los guisados.
As pessoas que dão um bom feedback, fazem perguntas, mantêm-se positivas, descrevem como a situação as faz sentir e dão detalhes.
Eles demonstram apreço quando justificados e fazem sugestões para melhorar as relações de trabalho.
Em seu livro O Terceiro Lado: Por que Lutamos e Como Podemos Parar (Penguin, 2000), William Ury descreve diferentes maneiras pelas quais os colegas podem ajudar a prevenir, resolver e conter vários tipos de conflito.
Estes incluem assumir os papéis de provedor, professor, construtor de pontes, mediador, árbitro, equalizador, curador, testemunha, árbitro ou pacificador.
Escolha um papel que pareça autêntico e correto para você, aconselha Hackley, como intervir para mediar uma disputa entre os membros da equipe ou educar os outros sobre estilos de conflito e técnicas de resolução de conflitos.
Que outros tipos de conflito você enfrentou na negociação comercial e como você os resolveu?
por Adão Ladeira | jul 9, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
Vieses cognitivos na negociação e resolução de conflitos
Crenças do negociador e os vieses cognitivos na negociação – estratégias para negociar racionalmente
Os negociadores que planejam se engajar na resolução de conflitos em disputas pessoais ou de negócios devem estar cientes dos vieses cognitivos na negociação, especialmente quando sua disputa está sendo decidida por um juiz. Antes de fazer isso, você deve considerar cuidadosamente o que os psicólogos, cientistas políticos e juristas aprenderam sobre os juízes da pesquisa de negociação e das ciências sociais: suas decisões são propensas a erros e tendências cognitivas.
Vieses Cognitivos na Negociação
Obviamente, fazer uma decisão judicial justa pode ser difícil quando a lei é obscura ou os fatos são contestados.
Mas mesmo quando a lei é clara e os fatos relevantes foram totalmente desenvolvidos, os juízes ainda podem ter problemas para aplicar com precisão os princípios de governança.
Especificamente, eles enfrentam três tipos:
- Atitudinais
- Informativos
- Cognitivos, que não são amplamente reconhecidas pelo sistema legal.
Como os juízes são suscetíveis a julgar mal, seu resultado no tribunal pode não ser tão justo ou previsível quanto você poderia esperar.
Se a despesa e o incômodo de uma ação judicial não forem suficientes, a pesquisa sobre o julgamento incorreto fornece mais uma razão para você recorrer à negociação para resolver suas disputas.
Ideologia e Julgamento errado: Estratégias e Técnicas de Negociação para Superar os erros comuns por Vieses Cognitivos na Negociação
Independentemente de serem eleitos ou nomeados, os juízes chegam ao banco com visões políticas – atitudes ou predisposições que podem levá-los a governar de maneira consistente com sua ideologia subjacente.
Essas vendas de atitudes podem influenciar suas decisões.
Em seu livro Politics and Judgement in Federal District Courts (University Press of Kansas , 1996), Robert Carp e CK Rowland avaliaram o impacto das atitudes sobre os juízes de julgamento.
Especificamente, os juristas reuniram uma base de dados de mais de 45.000 decisões judiciais distritais emitidas ao longo de mais de meio século (1933-1987) envolvendo mais de 1.500 juízes. Eles descobriram que os nomeados democratas governaram na direção liberal 48% do tempo, e os nomeados republicanos governaram na direção liberal em 39% do tempo.
Quando compararam os nomeados de determinados presidentes, descobriram que o abismo era ainda mais amplo; por exemplo, os nomeados por Johnson e Carter chegaram a decisões liberais em 52% e 53% de seus respectivos casos, e os nomeados por Reagan e George HW Bush chegaram a decisões liberais em apenas 36% e 33% de seus respectivos casos.
Em geral, nos casos em que os juízes têm poder discricionário e onde as questões em um caso têm uma clara dimensão política, como casos de discriminação no emprego, a pesquisa em ciência política sugere que as vendas de atitudes podem distorcer a tomada de decisões judiciais.
Como os vieses cognitivos afetaram o modo como você lidou com as negociações anteriores?
Você já fez algum desses erros comuns de negociação?
Compartilhe sua história nos comentários.
por Adão Ladeira | jul 4, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
Gerenciar conflitos internos nas organizações
O gerenciamento interno de conflitos requer habilidades de negociação e processos de resolução de disputas
As disputas no local de trabalho são inevitáveis e as estratégias de resolução de disputas são necessárias.
As queixas aéreas dos funcionários, os consumidores processam ações judiciais e os parceiros estratégicos ameaçam despedi-lo e contratar seu concorrente.
Com demasiada frequência, tais conflitos acabam nos tribunais. Além de consumir quantidades incríveis de tempo e energia, os processos judiciais costumam arruinar relacionamentos duradouros com fornecedores, clientes e acionistas.
Cada vez mais, as organizações estão aplicando os princípios do design do sistema de disputas (DSD) para resolver disputas internas com eficiência e baixo custo.
O DSD envolve o design e a implementação de um método eficaz para resolver os conflitos que surgem dentro e entre as organizações.
A abordagem do DSD para resolver conflitos nas organizações segue quatro etapas: diagnóstico, projeto, implementação e avaliação.
A influência de um terceiro neutro nos processos de resolução alternativa de litígios (ADR)
Considere um projeto de construção de rodovia envolvendo agências governamentais e muitos empreiteiros e subcontratados.
Logo no início, o empreiteiro principal descobre condições imprevistas do solo que aumentarão muito seus custos e a duração do projeto.
O contratante exige uma ordem autorizando o pagamento adicional para cobrir os novos custos. A agência governamental responsável pelo projeto rejeita a alegação, insistindo que o contratante deveria ter antecipado as condições do solo quando apresentou sua proposta inicial.
No passado, todo o projeto poderia ter parado por anos enquanto as partes litigavam a questão. No entanto, a indústria de construção dos EUA projetou uma nova instituição no estilo DSD para evitar esses conflitos: o Dispute Review Board (DRB).
Veja como isso funciona. No início de qualquer grande projeto que pudesse ser contencioso, as partes principais montaram um DRB composto por três especialistas neutros.
O conselho se reúne regularmente, às vezes com as partes envolvidas, para aprender antecipadamente sobre possíveis problemas e recebe relatórios de andamento e outros documentos importantes.
O conselho desempenha um importante papel preventivo; o conflito só será levado ao DRB se a negociação falhar.
Decisões Não Vinculativas e Processos Institucionais: Negociação sobre Precedentes
Quando uma disputa é apresentada ao DRB, seus membros provavelmente estarão familiarizados com a situação e serão capazes de tomar uma decisão no local, que os litigantes normalmente concordam que não serão vinculantes.
Subsequentemente, qualquer litigante poderia decidir levar o caso ao tribunal ou a arbitragem vinculativa. Mas por causa de seu relacionamento contínuo com o DRB, as partes provavelmente aceitarão e cumprirão suas decisões.
Um DRB pode ser formado para qualquer joint venture de grande escala, como um acordo entre um inventor e um fabricante para desenvolver um novo produto.
Em geral, o DSD pode ser aplicado para gerenciar todas as disputas no local de trabalho, desde que seja cuidadosamente adaptado para atender às pessoas, organizações e situações envolvidas.
Qual é a sua estratégia favorita de resolução de disputas? Compartilhe como você lidou com conflitos nos comentários.
por Adão Ladeira | abr 26, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
Greves sindicais e estratégias de resolução de disputas
Dê uma olhada no que pode ser aprendido com as estratégias de resolução de disputas da União
Quando um conflito se aproxima, pode ser tentador para cada lado tentar tomar decisões unilaterais sobre questões-chave, por causa da crença de que as negociações com o outro lado serão um beco sem saída. Essa estratégia de resolução de disputas pode render a curto prazo, mas é importante levar em conta os custos de longo prazo em termos de resolução de conflitos . Abaixo está um exemplo passado de greve sindical em 2012 e como foi resolvido.
Negociações Trabalhistas em Chicago
Tomemos as negociações da união de meados de 2012 entre a União dos Professores de Chicago (CTU) e a cidade de Chicago, que levaram a uma greve de 10 dias em setembro daquele ano.
Depois de ser eleito prefeito de Chicago em fevereiro de 2011, Rahm Emanuel, ex-chefe de gabinete do presidente Barack Obama, pressionou duramente o legislativo estadual de Illinois, por um projeto de reforma educacional voltado para o problemático distrito escolar de Chicago, que incluiu mudanças na negociação coletiva entre a cidade e a CTU.
Especificamente, o projeto de lei, aprovado em maio de 2011, aumentou a porcentagem de membros da CTU que precisariam votar a favor de uma greve de 50% para 75%. A nova lei, conhecida como SB7, também impediu efetivamente a CTU de atacar outras questões além dos salários dos professores e limitou as questões que poderiam ser negociadas – deixando de fora o tamanho das turmas, por exemplo.
A lei ultrajou o sindicato, que o viu como um sinal (entre outros) de que o novo prefeito era agressivamente antissindical. Rumores espalharam que o plano de longo prazo de Emmanuel era gradualmente fechar as escolas públicas e substituí-las por escolas charter não sindicalizadas.
Comitê Escolar de Rahm Emanuel e Negociações Salariais de Professores: Não alienar suas contrapartes de negociação
O conselho escolar de Chicago, nomeado por Emmanuel, alienou ainda mais os professores da CPS ao rescindir o prometido aumento de 4% e, ao mesmo tempo, aumentar os salários dos recém-instalados executivos da CPS. Emmanuel então começou uma campanha, em última análise bem-sucedida, sobre uma única questão educacional – sua busca por um dia escolar mais longo. Mas em vez de negociar com a CTU, ele iniciou negociações com escolas individuais.
Em 6 de junho de 2012, uma esmagadora maioria de 90% dos membros da CTU votaram pela greve, excedendo em muito os 75% exigidos pela nova lei estadual. Enquanto milhares de professores do CPS se juntavam a piquetes em toda a cidade em 10 de setembro, os pais de Chicago se esforçavam para tomar providências para os cuidados de seus filhos. Dez dias depois, a CTU e o conselho escolar chegaram a um acordo que proporcionou vitórias para ambos os lados, incluindo um longo dia de escola e aumentos anuais de professores.
Um forte argumento pode ser feito de que reformas dramáticas são necessárias para melhorar a qualidade e a viabilidade das escolas de Chicago. Mas se um dos objetivos de Emmanuel era evitar uma greve de professores, então seu processo de gestão de conflitos, esquivando-se e atrasando as negociações com a CTU e limitando o número de questões na mesa, era contraproducente.
Dica de resolução de disputas
Quando você contrata seu interlocutor o mais cedo possível na linha do tempo de uma negociação, demonstra seu interesse em construir o relacionamento e explorar as opções em conjunto. E ao se recusar a limitar o número de tópicos em discussão, você aumenta exponencialmente as chances de descobrir vantagens e desvantagens que satisfarão ambas as partes e evitar uma greve.
Compartilhe suas histórias de resolução de disputas bem-sucedidas conosco nos comentários
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/dispute-resolution/dispute-resolution-and-the-chicago-teachers-union-strike/
por Adão Ladeira | fev 8, 2019 | Blog, Gestão de Conflitos |
Como racionalizar incentivos e administrar conflitos em negociações
A maioria das negociações tem um “motivo misto” na estrutura, exigindo que dois compitam para reivindicar e cooperar para criar valor .
A capacidade de ir e voltar entre esses dois objetivos é uma habilidade crítica e difícil de dominar.
Como as emoções afetam a criação de valor e a reivindicação?
Os pesquisadores Alice Isen e Peter Carnevale descobriram que um clima positivo leva a uma maior criação de valor.
Bons sentimentos podem sinalizar que uma situação é de baixo risco.
Com pouca necessidade de vigilância associada a emoções negativas, os negociadores podem estar mais dispostos a pensar criativamente.
Por outro lado, os pesquisadores historicamente descobriram que a raiva tem mais probabilidade de estar associada à reivindicação de valor.
Mas a raiva pode realmente atrapalhar esse processo. Em um estudo de 1997, Keith Allred, John Mallozzi, Fusako Matsui e Christopher Raia encontraram resultados mais complexos em relação aos efeitos da raiva e da compaixão nos processos e resultados da negociação.
Eles compararam os negociadores que relataram altos níveis de raiva e baixos níveis de compaixão um pelo outro com os negociadores que tinham uma consideração emocional mais positiva pelo outro lado.
Os negociadores “furiosos” conseguiram menos ganhos conjuntos e tinham menos vontade de trabalhar um com o outro no futuro do que o grupo mais inclinado positivamente.
Surpreendentemente, os negociadores irados não reivindicaram mais valor para si próprios do que os outros negociadores.
Negociadores irritados parecem incorrer em custos de suas emoções negativas sem nenhum benefício.
O que acontece quando a raiva não está focada em um indivíduo?
Nicholas Anderson, da Universidade de Stanford, e Margaret A. Neale conduziram um estudo em que provocaram raiva em um membro de um par de negociadores.
Metade dos negociadores enfurecidos tinha certeza de que sua contraparte tentara provocar sua raiva, enquanto a outra metade estava insegura.
Descobrimos que essa incerteza levou a melhores resultados conjuntos para negociadores irritados.
De fato, negociadores zangados, mas incertos, criaram mais valor do que negociadores emocionalmente neutros ou ligeiramente positivamente inclinados que, por sua vez, se saíram melhor que zangados, mas certos negociadores.
Além disso, os negociadores irados, em geral, podiam reivindicar uma porcentagem maior de um recurso do que seus equivalentes.
Análises subsequentes indicaram que, embora a raiva normalmente resulte em processamento deficiente da informação, a incerteza sobre a fonte da raiva pode motivar o negociador furioso a se engajar no processamento eficaz da informação.
A lição aqui para os negociadores é que a raiva concentrada está no caminho da criação de valor.
Mas note que é o foco, não a raiva, que reduz o incentivo para processar informações.
Qualquer emoção que desencadeie ou esteja associada à incerteza pode inspirar um negociador a realizar o trabalho cognitivo necessário para criar valor.
Com raiva vem o benefício adicional de reivindicar valor acrescentado.
Assim, uma conversa telefônica desagradável pouco antes de entrar em uma negociação pode melhorar seus resultados, especialmente se o telefonema e a negociação não estiverem relacionados.
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/conflict-management-anger-the-good-and-the-bad/
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