por Adão Ladeira | jan 22, 2020 | Blog, Estilo de Liderança |
Grandes líderes mulheres sabem negociar
Grandes mulheres líderes reconhecem a importância de refinar suas habilidades de negociação. Examinamos os hábitos de negociação de três líderes de sucesso para identificar estratégias que funcionem para todos.
Grandes mulheres líderes não são diferentes de grandes homens líderes, exceto que elas podem ter enfrentado mais discriminação, expectativas mais baixas e resistência mais forte ao longo do caminho.
Quando as mulheres na liderança são bem-sucedidas, geralmente o fazem cultivando habilidades de negociação bem-sucedidas.
Aqui, examinamos estratégias que as três principais mulheres em negociação empregaram para se tornarem grandes mulheres líderes.
Sheryl Sandberg: Capacitando mulheres para negociar
No início de 2008, o fundador e CEO do Facebook, Mark Zuckerberg, começou a considerar Sheryl Sandberg, vice-presidente do Google, para o cargo de diretora de operações.
Os dois se encontraram com frequência por quase dois meses para discutir a missão e o futuro do Facebook.
Finalmente, Zuckerberg fez uma oferta. Sandberg achou que era justo e estava ansiosa para aceitar o trabalho, ela relata em seu livro Lean In: Women, Work, and the Will to Lead (Knopf, 2013), mas seu marido pediu que ela não aceitasse a primeira oferta da mesa.
Sandberg recusou, por medo de antagonizar Zuckerberg. Ela estava prestes a aceitar quando o cunhado disse frustrado:
– Droga, Sheryl! Por que você vai ganhar menos do que qualquer homem faria para fazer o mesmo trabalho?
Ele estava certo, Sandberg percebeu. Ela apontou para Zuckerberg que ele a estava contratando para administrar suas equipes de negócios e, portanto, deveria esperar que ela negociasse agressivamente.
“Esta é a única vez que você e eu estaremos em lados opostos da mesa”, disse ela, e depois colocou o que queria. No dia seguinte, Zuckerberg fez uma oferta significativamente melhor.
Em Lean In , Sandberg desencadeou um movimento destinado a incentivar as mulheres a aspirar a papéis de liderança e a negociar com mais força em seu próprio nome.
Em seu foco em mulheres e liderança, ela aconselha as mulheres a explicar que estão negociando mais, porque as mulheres tendem a receber menos do que os homens.
Ao posicionar-se como demonstrando preocupação com os outros, eles podem evitar a reação que as mulheres negociam por si mesmas frequentemente enfrentam.
Resumo 1: Grandes mulheres líderes buscam maneiras de capacitar outras negociadoras.
Madeleine Albright: Observando de perto
Como embaixadora dos EUA nas Nações Unidas e secretária de Estado durante o segundo mandato do presidente Bill Clinton, Madeleine Albright encabeçou várias negociações complexas, incluindo campanhas para trazer nações da Europa Central à OTAN e uma resposta militar à crise de 1999 no Kosovo.
Em um evento do Programa de Negociação da Universidade de Harvard em 2015, Albright lembrou a primeira vez que ela e Clinton conheceram Vladimir Putin, em uma conferência na Nova Zelândia em 1999, logo depois que o presidente russo Boris Yeltsin o escolheu como seu substituto preferido.
Profundamente curioso sobre o ex-agente da KGB, Albright lembrou-se de observar que Putin parecia “muito inteligente”, “de sangue frio” e “reptiliano”.
Putin “estava se esforçando muito para agradar a todos e, principalmente, a Bill Clinton”, ela disse à audiência de Harvard. “Foi interessante assistir.”
As observações de Albright destacam um conselho importante que ela ofereceu em Harvard: “Aprenda o máximo possível sobre a outra pessoa.”
Ela continuou: “Acho que a base de qualquer negociação bem-sucedida é entender o que a outra pessoa precisa. Você tem que se colocar no lugar da outra pessoa.
Resumo 2: Grandes mulheres líderes avaliam possíveis colegas antes de começarem a trabalhar.
Angela Merkel: aprendendo a ouvir
A ascensão da chanceler alemã Angela Merkel para se tornar indiscutivelmente a mulher mais poderosa do mundo é frequentemente descrita como quase incompreensível, dada sua reticência e falta de flash.
Mas, de fato, essas mesmas qualidades contribuíram para o sucesso de Merkel como líder e negociadora, como George Packer descreveu em um perfil da Merkel de 2014 na New Yorker .
Como mulher cientista e política, Merkel frequentemente se via como uma pessoa de fora, uma posição que lhe permitia avaliar cuidadosamente seus colegas, identificar suas fraquezas e promover seus próprios interesses.
Seu conforto no papel de forasteiro a posicionou para ouvir atentamente e aprender através da observação, uma característica promovida por sua formação na Alemanha Oriental comunista, onde aqueles que expressavam suas opiniões eram brutalmente punidos.
Uma associada política de longa data disse a Packer que Merkel normalmente fala 20% com os colegas de 80% em conversas.
Merkel parece entender intuitivamente o que outros negociadores aprendem através da prática: ouvindo ativamente os colegas, absorvendo o que eles têm a dizer sem interrupção, fazendo perguntas destinadas a esclarecer nossa compreensão e repetindo o que ouvimos sem julgamento, obtemos um maior conhecimento de seus interesses e construir confiança.
Resumo # 3: Grandes líderes mulheres usam sua posição de fora como força na negociação.
Que habilidades de negociação você observou nas grandes mulheres líderes?
por Adão Ladeira | abr 10, 2018 | Blog, Estilo de Liderança |
Como ser um líder eficaz em tempos de mudança
Com a ansiedade no local de trabalho sobre a montagem do Brexit, Leslie Rowlands e Steve Crabtree consideram as maneiras pelas quais os líderes fortes podem ajudar a acabar com as preocupações de seus funcionários
Empregadores no Reino Unido estão lidando com a incerteza em várias frentes. Recentes ventos econômicos, incluindo o baixo crescimento da produtividade e a intensificação da competição por talentos, estão criando dores de cabeça para os líderes empresariais do país. Mudanças rápidas dos avanços digitais, a globalização do mercado e as mudanças nas expectativas dos funcionários estão complicando a tomada de decisões estratégicas. Conforme discutido no recente relatório da Gallup, State of the Global Workplace, apenas 11% dos funcionários britânicos estão engajados psicologicamente em seu trabalho. Além de tudo isso, a saída pendente do país da União Europeia lançou uma sombra sobre o investimento a longo prazo e as decisões de recrutamento para muitas empresas.
Uma grande parte do desafio de liderança associado a uma mudança de alto perfil como o Brexit é o gerenciamento da ansiedade entre os funcionários. É uma tarefa que requer um foco claro em quatro necessidades básicas identificadas pela pesquisa de liderança da Gallup, incluindo um estudo de 10.000 seguidores, solicitado a descrever com o que o líder mais positivo com quem eles têm contato contribui para suas vidas. Essas necessidades são:
Confiança
A confiança é o aspecto mais fundamental de qualquer relacionamento entre um líder e seus seguidores. Em relacionamentos saudáveis, é simplesmente dado como certo; A pesquisa da Gallup com equipes de funcionários descobriu que os mais bem-sucedidos raramente falam em confiança. Para equipes em dificuldades, por outro lado, é um tópico comum de discussão, pois os membros da equipe expressam suas frustrações e compartilham informações para compensar a falta de comunicação confiável dos líderes.
Os líderes que não têm credibilidade dão aos seguidores pouca razão para levá-los a sério. Um evento como o Brexit oferece aos líderes uma oportunidade de ter conversas honestas e francas sobre seu impacto potencial. É menos importante que os líderes tenham todas as respostas do que compartilhar abertamente as informações que possuem. Essas conversas geram confiança e ajudam os membros da equipe a compartilhar seus próprios desafios e preocupações, dando aos gerentes a chance de abordar e, em muitos casos, dispersá-los.
Compaixão
A confiança é reforçada pela convicção dos funcionários de que os líderes têm seus melhores interesses no coração. A franqueza das conversas honestas dos líderes sobre um evento como o Brexit é levada pela percepção dos funcionários de que os líderes levarão em consideração o bem-estar de todo o pessoal no planejamento de suas possíveis ramificações. A pesquisa da Gallup com os seguidores descobriu que eles esperam que líderes organizacionais de alto nível modelem gentileza e tenham energia positiva geral, enquanto usam palavras mais íntimas como “cuidar” para descrever as formas de compaixão que esperam de seus líderes cotidianos.
Estabilidade
Uma sensação de estabilidade sobre os valores fundamentais da organização fornece um baluarte contra a possível volatilidade causada por um evento como o Brexit. Os funcionários sabem que, embora possam não conseguir antecipar as mudanças no ambiente, podem contar com suas expectativas de como a empresa responderá a essas mudanças.
Tal como acontece com a confiança, a transparência é fundamental para a estabilidade. Os gerentes que têm contato frequente com funcionários, comunicando as principais métricas organizacionais e ajudando os membros da equipe a ver como eles contribuem para essas métricas, ajudam a manter um senso de estabilidade mesmo em momentos de incerteza.
Esperança
A pesquisa de liderança da Gallup demonstra uma importante distinção entre iniciar e responder. Enquanto muitos líderes dizem que gastam muito do seu tempo respondendo aos problemas do dia-a-dia, aqueles que geram mais esperança e otimismo também gastam tempo iniciando planos de longo prazo para desenvolvimento e crescimento.
O resultado é que tais líderes não apenas inspiram pessoalmente seus seguidores com uma visão positiva de seu futuro, mas também constroem ativamente uma cultura organizacional que alimenta esse senso de progresso. Os gerentes devem manter essa orientação futura em suas interações com os funcionários, com foco particular nas oportunidades de desenvolvimento contínuo. A mentalidade resultante ajuda os funcionários a levarem a mudança, até mesmo eventos potencialmente prejudiciais, como o Brexit a um passo maior. A mudança é vista mais prontamente como parte do dia-a-dia da organização e como positiva, no sentido de que traz oportunidades e desafios.
Durante qualquer momento de incerteza, a resistência é uma reação natural. Líderes não desaparecem durante esses momentos. No máximo, os melhores líderes gastam ainda mais tempo com suas equipes, gerando uma resposta positiva a essas quatro afirmações simples:
- Meu supervisor é um defensor ativo das mudanças que afetam nosso grupo de trabalho.
- Existe comunicação aberta em todos os níveis da organização.
- Perguntam a minha opinião sobre as mudanças que afetam o meu trabalho.
- Os líderes da minha organização me ajudam a ver como as mudanças feitas hoje afetarão o futuro da minha organização.
Os gerentes que modelam esses atributos acharão muito natural ter conversas abertas e positivas com os membros da equipe, conversas que os ajudam a pensar criativamente sobre as oportunidades geradas pelas possíveis mudanças, em vez de temer as consequências.
Leslie Rowlands é parceira e Steve Crabtree é editor sênior e analista de pesquisa da Gallup
Fonte:https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/effective-leader-times-of-ohange
por Adão Ladeira | set 5, 2017 | Blog, Estilo de Liderança |
3 dicas incríveis de como o líder pode organizar a sua lista de tarefas
David Clutterbuck oferece três técnicas para ajudá-lo a organizar sua lista de tarefas
As pessoas muitas vezes lutam para obter o equilíbrio certo entre fazer as próprias coisas e delegar a outras pessoas. Mas há algumas perguntas e técnicas que você pode usar para ajudar a si mesmo (e a outros) a entender o que procuramos controlar e porque, o que cria a oportunidade de mudanças significativas em comportamentos e hábitos.
- Faça as perguntas certas
- O que você tem que controlar?
- Qual a sua necessidade de controlar?
- O que você pode permitir que outros controlem, com menor ansiedade de sua parte?
- O que você deseja que os outros controlem?
- De que você quer recuperar o controle?
- O que você poderia ceder inteiramente?
Para cada resposta, pergunte também:
- Qual é a sua evidência para isso?
- Se você tivesse mais confiança em outras pessoas, sua resposta seria a mesma?
- Se você tivesse mais confiança em si mesmo, sua resposta seria a mesma?
- O que seria necessário para mudar seu nível de confiança em outros?
- O que seria necessário para mudar seu nível de confiança em si mesmo?
- Tratar tarefas como objetos
Pode ser útil comparar a racionalização de sua lista com tarefas de limpeza.
Imagine que você tenha uma semana inteira para colocar em ordem sua casa. O que você faria para limpar os cômodos da casa (sala, quarto de bagunça, garagem, etc.) e eliminar objetos que ocupam espaço em sua vida?
- Jogue fora sem pensar duas vezes;
- Jogue fora com base em que “se não foi desejado nos últimos x anos, nunca mais será desejado”;
- Você pode até agonizar ao jogar fora, porque tem valor sentimental;
- Venda no eBay ou em outro lugar (ache uma boa casa ou outra pessoa onde possa fazer um bom uso do seu objeto);
- Mantenha algumas coisas importantes em uma caixa;
- Mantenha a todo custo.
Agora aplique o mesmo pensamento a todas as responsabilidades que você assumiu.
- Pense sobre a delegação de forma racional
Outra técnica útil é fazer uma lista em uma planilha.
- Na primeira coluna coloque todas as tarefas que você faz
- Na segunda coluna coloque as decisões que você toma em seu trabalho.
- Numa terceira coluna, escreva: quem poderia fazer um trabalho tão bom quanto o que eu faço (ou melhor)?
- Em uma quarta coluna, escreva: o que me motiva para aguentar isso?
- Em uma quinta coluna, estime quanto do seu tempo é gasto nesta atividade.
- Finalmente, em uma sexta coluna, responda à pergunta: o que de pior que poderia acontecer se eu deixasse de controlar isso?
David Clutterbuck é líder na parceria David Clutterbuck e professor visitante nas universidades Sheffield Hallam, Oxford Brookes e York St John
Fonte: http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/08/21/opinion-what-do-you-need-to-control-and-what-can-you-let-go.aspx
por Adão Ladeira | ago 8, 2017 | Blog, Estilo de Liderança |
10 maneiras de se tornar um gerente melhor
De estratégico a resiliente para tratar as pessoas corretamente e manter uma mente aberta, o autor Michael Armstrong revela os segredos de uma gestão mais inteligente
Os bons gerentes realizam as coisas através das pessoas. Eles sabem onde estão e sabem para onde irão. Sabem como vão chegar lá e como saberão quando chegaram. Planejam com antecedência, mantêm o impulso e fazem as coisas acontecerem. Isso é tudo familiar mas há 10 atitudes menos conhecidas que marcam os grandes gerentes dos medíocres.
Aqui estão as 10 maneiras de se tornar um gerente melhor:
1- Seja como um negócio
Os gerentes que são empresários, entendem o modelo de negócios da organização, a base sobre a qual seus negócios estão feitos. Eles apreciam os imperativos da organização: sua missão e objetivos estratégicos, e as características que o avançam. Eles sabem sobre os fatores que irão garantir a eficácia das atividades da organização, incluindo rentabilidade, produtividade, orçamento e controle financeiro, custos e benefícios, atendimento ao cliente e desempenho operacional.
2- Seja estratégico
Os gerentes que atuam estrategicamente pensam sobre o que a organização quer ser e se tornar, e o que eles podem fazer para garantir que isso aconteça, têm uma visão ampla de onde eles estão indo e são capazes de ver ‘o grande quadro’, de olhar além dos limites de seus problemas imediatos para o que está por vir e como ajudarão a companhia a chegar lá.
3- Trate bem as pessoas
Tratar as pessoas direito significa tratá-las de forma justa e com respeito. Mas não se trata de ser submisso diante de seus subordinados. É necessário ser firme e justo, estabelecer padrões e garantir que eles sejam atendidos.
4- Obter compromisso
Como explicado pelo professor Richard Walton da Harvard Business School, os resultados de desempenho são melhorados se as empresas e seus gerentes se afastarem da abordagem tradicional orientada para o controle para gerenciar as pessoas, que depende do estabelecimento da ordem, do controle e da eficiência. Esta abordagem deve ser substituída por uma estratégia de compromisso, em que os funcionários recebem mais liberdade:
“[Empregados] respondem melhor e de forma mais criativa quando não são controlados pela administração, colocados em empregos estreitamente definidos e tratados como uma necessidade indesejada, mas, em vez disso, quando recebem responsabilidades mais amplas, incentivados a contribuir e a ajudar a alcançar a satisfação em seus trabalhos “.
5- Manipule reuniões bem desafiantes
Os bons gerentes são capazes de lidar com reuniões desafiadoras com pessoas. Eles obtêm os fatos antecipadamente e planejam a reunião com base nesses fatos. Eles adotam uma abordagem calma, medida, deliberada, mas amigável e permitem que as pessoas tenham sua opinião. Eles mantêm uma mente aberta, reconhecem a posição do indivíduo e quaisquer circunstâncias atenuantes, solicitem ao empregado propostas para resolver a situação, discute as opções e, na medida do possível, concordem com a ação do próprio indivíduo ou em conjunto. Se o acordo não puder ser alcançado, eles definem o caminho a seguir, com motivos. Enfim, estão no comando.
6- Gerencie o desempenho o tempo todo
Os bons gerentes gerenciam o desempenho o tempo todo. Não é algo que eles fazem apenas em uma reunião anual como parte de um processo de gerenciamento de desempenho. Trata-se de um bom gerenciamento, não marcando caixas em um formulário. Os bons gerentes gerenciam o desempenho garantindo que os membros da equipe compreendam o que eles esperam, trabalhem com eles, para avaliar o desempenho em relação a essas expectativas, fornecem um feedback regular sobre os resultados e concordam com as pessoas, sobre o que precisa ser feito para melhorar o desempenho e desenvolver conhecimentos e habilidades.
7- Seja consistente e flexível
Os gerentes devem se comportar consistentemente, mas também precisam ser flexíveis. Em circunstâncias diferentes, eles têm que fazer as coisas de maneira diferente. Mas deve ser flexível dentro de uma estrutura que consiste em uma abordagem lógica e consistente para a resolução de problemas e a tomada de decisões.
8- Seja resiliente
Os gerentes realizam seu trabalho em condições de turbulência, incerteza e ambiguidade. Isso é estressante e os bons gerentes têm que aprender a ser resilientes.
9- Seja reflexivo
Os gerentes efetivos aprendem com sua experiência. Isso significa deliberadamente refletir sobre o que foi correto ou errado, e armazenar o resultado dessas reflexões para uso no futuro.
10- Rede ativamente
Cada vez mais, organizações mais fluidas e flexíveis realizam tarefas pela rede. Para a rede efetivamente, os gerentes precisam identificar pessoas que possam ajudar e aproveitar qualquer oportunidade que se apresenta para conhecer aqueles que podem ser úteis. Eles devem ter uma ideia clara do porquê eles querem rede, para compartilhar conhecimento, persuadir as pessoas a aceitar sua proposta ou ponto de vista, ou formar uma aliança e saber o que podem contribuir.
Michael Armstrong é um autor, sócio-gerente da E-Reward, e um consultor de gerenciamento independente. A 10ª edição de Como ser um Gerente ainda melhor, publicado pela Kogan Page.
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/08/07/opinion-10-ways-to-become-a-better-manager.aspx
por Adão Ladeira | abr 18, 2017 | Blog, Estilo de Liderança, Gestão de pessoas |
10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva
Gerentes precisam desafiar os funcionários a fazer o melhor, oferecendo um feedback pensativo, escreve Lucy Gower
A maioria de nós já teve a sensação de desânimo quando seu gerente diz: ‘Posso ter uma palavra rápida?’ É esse o medo da crítica ou do feedback negativo, e pode ser tão difícil criticar como pode para recebe-la.
De acordo com os psicólogos, sentimos ansiedade quando recebemos críticas porque, em um nível básico, nossos cérebros interpretam a crítica como uma ameaça primordial ao nosso senso de sobrevivência. Clifford Nass, professor de comunicação da Universidade de Stanford, mostrou em sua pesquisa que nossos cérebros processam o feedback negativo mais profundamente do que o feedback positivo. Isso significa que receber críticas tem um impacto maior sobre nós do que receber elogios.
Muitos gerentes tentam evitar dar feedback negativo contornando a questão, evitando completamente ou, ainda pior (na minha opinião), oferecendo ao destinatário o que é comumente chamado de “sanduíche” (um feedback negativo entre dois brilhantes de feedback positivos). O resultado típico é que o doador recebe apenas o feedback negativo claramente e o receptor não tem ideia disso.
Como gerente, parte de seu trabalho é oferecer feedback negativo ou crítica de maneira construtiva, porque a menos que as pessoas recebam esse tipo de feedback, elas não podem aprender e crescer.
10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva
- Comece com o porquê: ser claro em sua mente sobre o porquê você está dando feedback negativo em primeiro lugar e, em seguida, ser claro com a pessoa a quem você está dando feedback.
- Seja específico: se você falar em termos gerais, o receptor improvavelmente irá entender ou concordar. Por exemplo, não diga: “Eu não acho que seu desempenho é bom o suficiente”, descreva a situação específica: “Você esteve atrasado quatro vezes esta semana.”
- Compreender:chegar a raiz da causa. Pode haver algo mais acontecendo para que o receptor que está com baixa performance. Se você entender o que realmente está acontecendo, pode trabalhar e encontrar uma solução.
- Concentre-se sobre a situação, não a pessoa:se concentre na tarefa e não torne pessoal.
- Considere o propósito:isso pode ajudar a remeter uma contribuição de seu empregado, o impacto do seu mau desempenho e os benefícios da mudança. Por exemplo: “Se você está atrasado, os clientes têm que esperar. Esta é uma experiência ruim e de impactos para todos.”
- Seja sincero:somos todos seres humanos frágeis. Seja claro e gentil em sua entrega de críticas.
- Não espere:para a próxima reunião frente a frente. Forneça a crítica assim que você puder. A ponta oportuna também se aplica a dar feedback positivo.
- Lembre-se que é uma conversa:pergunte como o que achavam como foi, e peça para o dar um bom feedback em primeiro lugar. Em seguida, pergunte o que podem melhorar na próxima vez. Isso ajuda a manter uma conversa em dois sentidos e ajuda seu empregado à se situar.
- Crie o hábito:uma crítica construtiva não deve ser uma coisa que as pessoas temem. Uma cultura de aprendizado depende do feedback contínuo. Construa uma avaliação e reflexão em cada projeto. Isso poderia ser tão simples quanto discutir o que funcionou ou não, e o que fará diferente na próxima vez.
- Liderar pelo exemplo: compartilhe aprendizados de feedback negativo. Por exemplo, falha e feedback são partes importantes da cultura de inovação e ajuda as organizações a se desenvolverem. Eu compartilho abertamente minhas falhas no início de minha carreira, quando eu pedi às equipes internas ideias sem ser claro sobre o problema. Como resultado de um brief pobre estava inundado com ideias irrelevantes que tive que anular depois. Essa foi uma falha duramente ganha e, como resultado, eu não deixo meus clientes que estão desenvolvendo suas culturas de inovação cometem o mesmo erro.
Embora dando feedback negativo pode ser estranho, é uma parte essencial do papel de um gerente. Sem feedback honesto, suas equipes não serão capazes de melhorar, aprender ou crescer. Tornar-se conhecido como o gerente que desafia sua equipe a ser o melhor que pode confiantemente dando feedback. Reformular dar feedback negativo em sua mente como ajudando sua equipe a brilhar. O crescimento de seus funcionários, o sucesso contínuo do seu negócio e sua própria carreira dependem dele.
Lucy Gower é um especialista em inovação, fundador da Lucidez e autor do best-seller “The Innovation Workout”
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/04/18/opinion-criticism-is-a-gift-give-it-wisely.aspx
por Adão Ladeira | mar 10, 2017 | Blog, Estilo de Liderança |
O ego de Donald Trump apaga suas qualidades de liderança
Professor Binna Kandola explica como a personalidade do presidente dos Estados Unidos está ficando no caminho do sucesso
Sempre que se fala sobre Donald Trump, é reconhecido que é um personagem extraordinário com algumas qualidades de liderança excelente, ou então ele não teria sido capaz de construir um império empresarial bem-sucedido, ou garantir o apoio de milhões de eleitores.
Mas uma das ironias de ter forças consideráveis e poderosas como líder, é que se não forem moderadas, elas podem se tornar fraquezas. Ter um ego enorme pode levar a queda de um líder, e este é certamente um traço que o Presidente Trump possui.
Sua capacidade de concluir um trabalho parece ser feita às vezes em detrimento do trabalho em equipe eficaz e não ouvir o auxílio deles. Ele também sugere que não percebe, ou não está preocupado com questões interpessoais entre os membros da equipe. Sua suspeita com outros povos significa que provavelmente é fortemente tribal em sua aproximação aos outros, e como consequência disso criará a separação de grupos.
Apesar de seus traços exteriormente extrovertidos, ele se reserva e mantém sua distância da maioria das pessoas. Ele não é tão aberto com o seu pensamento como aparece. A cautela de Trump sobre os outros significa que ele não compartilha seu pensamento mais íntimo com aqueles que estão além de seu íntimo círculo. Isso poderia ser uma fonte de frustração para aqueles que estão trabalhando com ele. A confiança em seu próprio julgamento significa que irá ignorar as opiniões dos outros e estar preparado para seguir seu próprio caminho. Isso também significa que combina com a atenção concentrada em alcançar seus objetivos, Trump irá levar as coisas ao limite e, às vezes, além. Ele fará tudo o que julgar necessário para alcançar um objetivo, mesmo que isso signifique, por exemplo, perturbar um parceiro. Na verdade, enquanto Trump for focado em obter o que deseja pode sair de qualquer relacionamento, Ele espera que as pessoas façam exatamente o mesmo. Win-win não é um resultado que ele espera ou busca de qualquer negociação.
O Presidente Trump tem uma crença extremamente forte em si mesmo, não apenas em suas habilidades, mas em outros atributos, como sua aparência e sua coragem. Quando se compara com aqueles que podem ser considerados seus pares, ele naturalmente se verá muito melhor do que eles, ou incomparável, na verdade. Isso vai além do auto percepção e ele tem uma forte necessidade de que apreciem essas qualidades nele também.
Trump necessita em tudo ser reconhecido como excepcional. Para manter essa visão de si mesmo, será necessário, quando as coisas correrem mal, culparem os outros, ao mesmo tempo em que terão muito crédito pelos sucessos.
Ele tenderá a opinião de que a maneira como ele trabalha, pensa e sente deve ser o melhor. Isso pode levar a um comportamento bastante excêntrico, se não inadequado, que não segue as normas existentes. Está preparado para fazer o que quer, independentemente do que os outros possam pensar. Isso se aplica ao seu cabelo, seu vestido e sua abordagem sexual predatória com as mulheres.
Exemplos de seu reflexo de culpar os outros por suas falhas e recurso a explosões infantis têm sido amplamente relatados. Entre sua presença volátil no Twitter e suas constantes acusações de falsas sobre notícias e sabotagem de mídia , ele deixou claro que é de pele fina e rápida para atribuir culpa. Tão claro, na verdade, que há um site inteiro dedicado a suas falhas como um líder de equipe . Quando ele reage desta forma, é em parte em resposta aos pontos específicos que as pessoas fazem, mas também é uma reação ao fato de que os críticos não conseguiram reconhecer como ele é especial.
Este estilo egocêntrico significa que os outros não receberão o reconhecimento que podem sentir que merecem. Enquanto todo mundo gosta de ser elogiado, Trump não gosta de feedback negativo. Quando criticado ele irá atacar, procurando machucar e ridicularizar de qualquer maneira que achar conveniente, o que incluirá qualquer coisa que sinta que irá insultá-los, como deficiência, gênero e etnia.
Professor Binna Kandola é um psicólogo e sócio sênior e co-fundador de Pearn Kandola
Fonte:
http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/03/03/opinion-donald-trump-s-ego-eclipses-his-leadership-qualities.aspx
Comentários Prof. Adão Ladeira
Com certeza todos temos o direito de discordarmos de posicionamentos, citações, referências, projeções e análises. Me enquadro neste grupo.
Não compartilho com o Professor Binna Kandola autor deste texto, especificamente no 2º. Parágrafo, quando ele se refere a “Donald Trump como um líder com qualidades excelentes”. Segundo o autor “então ele não teria sido capaz de construir um império empresarial bem-sucedido, ou garantir o apoio de milhões de eleitores”.
Com relação ao fato do sr. Donald Trump ter construído um império com certeza não se deveu ao seu estilo de liderança, mas à forma como ele faz negócios. Sempre autoritário, manipulador, egocêntrico e desrespeitoso. É de conhecimento público que ele nunca deu valor ou escutou seus colaboradores. Portanto não tem características de liderança.
No jogo do business é verdade que ele conseguiu enriquecer-se, mas à custa de um alto preço que com certeza lhe será cobrado muito brevemente. Seus players aparecerão um dia deixando extravasar seu sentimos de injustiça e de serem lesados.
A história de sucesso de Donald Trump é permeada por muitos fatos nebulosos e paranoicos. Basta observarmos sua conduta como Presidente dos EUA discriminando pessoas por raça, religião, opção sexual, cultura, escolaridade e nacionalidades, metendo-os em uma vala comum como se todos fossem “homens maus” e que colocam em risco o povo americano.
Cito como exemplo o livro que ele diz ter escrito, chamado “A Negociação”, na verdade foi escrito por um ghost write que já o denunciou. Para Trump este livro demonstraria todos os seus conhecimentos e habilidades de um excelente negociador e líder. Na verdade é uma autobiografia recheada de autoelogios e muitos comportamentos desiquilibrados.
Sobre os demais parágrafos do Professor Binna Kandola eu compartilho com todos os comentários. Trump é um ser humano egocêntrico e doentio que foi eleito por americanos conservadores influenciados pelos desejos obsessivos de Trump que custarão muito caro a estes eleitores e aos EUA.
Com todas estas considerações não consigo enxergar em Trump nenhum traço de liderança. Ao contrário, são exatamente os seus transtornos e o seu egocentrismo que o derrubarão do mais alto posto de um governante do planeta Terra.
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