Os líderes de RH devem gerenciar talentos trade-offs, planejar programas de retenção e investir em dados para ter sucesso.
Quando as organizações passam por reestruturação e transformação, a atenção liderança é muitas vezes focado na concepção do novo modelo de funcionamento e organização. Equipes de RH são normalmente sobrecarregados com tarefas do dia-a-dia e não têm a experiência de executar um programa de talentos cross-funcional e adequadamente estruturado. As implicações disso são que os líderes funcionais começam a preencher posições com as pessoas que conhecem e confiam em papéis que estão familiarizados, apresentando os departamentos de RH com um facto consumado. Isso pode levar a uma abordagem informal, quase casual.
Sem uma avaliação experiente de trade-offs reais na gestão de talentos nesta fase crítica de uma transformação, o gerente de linha, invariavelmente, acelera o processo de seleção para evitar a incerteza.
Por outro lado, neste momento, as decisões precisam ser feitas sobre a profundidade, largura e abordagem da transformação. As soluções aceleradas com consultas rápidas podem levar a seleções injustas, funcionários insatisfeitos, uma má escolha de alocação de recursos, o desgaste de longo prazo e mesmo litígio.
Aqui vejo uma série de equívocos sobre gestão de talentos durante as transformações de grande escala. Por exemplo:
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Total transparência e comunicação de mensagens difíceis irá desmotivar equipes
Comunicar a imagem completa, impactos prováveis, saídas e oportunidades, na verdade aumenta a moral do pessoal e crença num bom resultado.
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Talentos de alto desempenho precisam ser autonomizados e não colocados piscina “em risco”
Enquanto todos os outros têm não recebem mudanças com “bons olhos” o grande talento raramente quer ser protegido da mudança e vê novas oportunidades. Existem inúmeros exemplos em que organizações inteiras se beneficiaram com a mudança de alto desempenho dos seus papéis existentes.
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Dados de desempenho histórico é uma boa base para a avaliação candidato
Dados de desempenho existente pode não ser comparável ou relevante em organizações combinadas, e os empregados devem ser avaliados sob uma nova luz de qualquer maneira, contra o futuro, e não os requisitos de competência atuais.
A seleção de talentos precisa ser tratada como a pedra angular de qualquer transformação. Isso garante que a futura organização tenha o perfil e recursos adequados para executar uma estratégia de negócios voltada para o futuro. Há uma série de considerações para os líderes de RH para garantir os resultados desejados:
Gerenciando os trade-offs:
Em transformações bem-sucedidas, recomendamos que a equipe de liderança pondere e concorde com compromissos fundamentais que influenciam a forma como o processo de seleção será executado.
Em primeiro lugar, abrir o processo de expressão de interesse, para apenas um conjunto restrito de funcionários. Isso sinaliza o compromisso com o pessoal, em detrimento da oportunidade de atrair novos talentos e atualizar o pool de talentos. O próprio processo ajuda a encorajar positividade para a mudança, e seu uso mais amplo contra intuitivamente, pode ser muito motivador.
O segundo exemplo é a decisão de executar o processo de seleção sequencialmente. Isso permite a gestão de processos concorrentes, mas perde a oportunidade de velocidade e o grande impacto.
Planejamento de programas de retenção de acordo com as necessidades:
Para ter sucesso com programas de retenção de funcionários em toda uma transformação, as empresas precisam identificar seus agentes-chave, suas estrelas, e aqueles para manter, ou de transição em outro lugar. Esta é determinada pela importância do negócio (como se uma habilidade é rara), e as habilidades culturais e futuras ajuste de empregados. Adaptando um programa de retenção para cada um dos grupos é um passo crítico na fase de planejamento.
Investir em dados e infraestrutura de RH:
Para apoiar a seleção de talentos, a recolha, verificação e interpretação de “big data” de RH é fundamental. Este não é apenas dados de base, mas também informações sobre futuros papéis, competências necessárias, notas, custos locais, a auto avaliação dos funcionários com uma lista de competências, manifestações de interesse e ranking de preferências para novos papéis, desempenho histórico de vários anos dados de requerentes, resultado de seleção e justificação para cada função.
Estabelecendo um escritório temporário de RH / Talentos:
As empresas devem manter as suas equipes de liderança envolvidas nesta última fase de transformação e considerar a criação de um escritório temporário transformação talento. Isso ajuda a minimizar a interrupção.
A má gestão de engajamento durante a milha crítica de transformação é míope e pode colocar o sucesso de uma nova organização em risco.
Deixar a responsabilidade aos gerentes de linha locais e até mesmo as equipes de RH locais bem-intencionadas é uma falsa economia. Sem um planejamento holístico e uma gestão cuidadosa do talento, sua seleção e sua retenção de abordagens de reestruturação pobres podem prejudicar o moral da equipe e até mesmo levar a ações legais. Criticamente, o grande aviso aqui é que esta é uma chance de perceber todo o potencial do pessoal e, portanto, da nova organização: não perca essa oportunidade de ouro.
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