5 Exemplos de BATNA e o que aprender com eles

por Adão Ladeira | jun 24, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação | 0 Comentários

5 Exemplos de BATNA e o que aprender com eles

Exemplos de BATNA que oferecem lições aos negociadores que estão tentando decidir quando e como revelar se não puderem chegar a um acordo.

O que é um BATNA em negociação?

Em seu best-seller Como chegar ao sim, Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton (Penguin, 1991) descreveram o BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agrément) , ou Melhor Alternativa no Processo de Negociação, como o caminho a seguir, se você não o fizer chegar a um acordo em sua negociação atual.

O seu BATNA irá mantê-lo em aceitar um resultado pior do que poderia obter em outro lugar e, por outro lado, rejeitar um acordo que é melhor do que o seu BATNA. Se você está animado com uma forte oferta de emprego, por exemplo, pode negociar com afinco outro emprego.

Você deve revelar seu BATNA ao seu homólogo e, se sim, quando?

Exemplos de BATNA nas notícias lançam luz sobre esta questão difícil. Considere a decisão da primeira-ministra britânica Theresa May em agosto de 2018 de revelar um conjunto inicial de planos de contingência para a saída da União Europeia (UE) se as chamadas negociações do Brexit terminassem em impasse.

Os planos de contingência de maio tinham a intenção de acalmar os temores do público de que um impasse levaria ao caos, assim como transmitir aos negociadores da UE que o Reino Unido estava preparado para abandonar um acordo que não atendia aos seus interesses. Não chegar a um acordo “não seria o fim do mundo”, disse May, segundo a Sky News.

A decisão do governo britânico de revelar o que acontecerá se as negociações do Brexit falharem, levanta questões interessantes sobre o papel do BATNA nas estratégias de negociação. Os cinco exercícios seguintes e contras ajudarão você a gerenciar seu BATNA com confiança.

1. Não revele um BATNA fraco.

Nunca compartilhe o seu BATNA com a outra parte se for irremediavelmente fraco. Um mau BATNA é também conhecido como WATNA, ou a Pior Alternativa no Processo de Negociação.

Dizer a um fornecedor, por exemplo, que você abandonou o seu último parceiro e está desesperado para fazer um novo acordo é uma maneira infalível de garantir que o fornecedor o valorize e resista ao comprometimento.

Você também vai querer ter cuidado para não parecer estar com pressa, estressado, ou revelando que você tem uma agenda aberta e “diz” que não tem muito mais acontecendo e pode estar pronto para fechar um acordo nos termos de sua contraparte.

2. Não blefe sobre o seu BATNA.

E se o outro lado te perguntar sobre o seu BATNA diretamente?

Explique (sinceramente) que você está trabalhando em várias possibilidades, mas quer se concentrar no negócio na mesa por enquanto.

Resista à vontade de embelezar ou fabricar um BATNA para tentar aumentar seu poder de barganha. Você sacrificará não apenas sua ética, mas talvez também sua reputação, se for pego em um exagero, deturpação de fatos ou mentiras.

3. Não revele seu BATNA muito cedo.

Quando você se abre sobre um grande BATNA para sua contraparte no início do jogo, a informação pode parecer uma ameaça: “Se você não puder me dar um negócio ainda melhor do que o que eu acabei de descrever, eu estou fora.

Ameaças promovem uma atmosfera competitiva ao fazer negócios e dificultam sua capacidade de explorar tradeoffs que possam gerar valor.

Mesmo se tiver certeza de que seu BATNA é sólido, adie-se a revelá-lo. Pode ser uma útil barganha durante os estágios finais de uma negociação depois que você esgotou todas as outras estratégias.

4. Trabalhe para melhorar ativamente o seu BATNA.

Como as negociações do Brexit, demonstram, não basta simplesmente falar sobre o seu BATNA. Em vez disso, você precisa fazer tudo o que puder para tentar melhorá-lo.

Para a primeira-ministra May, isso significava pedir que agências governamentais e empresas privadas se preparassem para uma transição ordenada caso não houvesse acordo. Para um candidato a emprego, isso pode significar continuar a buscar leads em sua rede ou pensar em outros caminhos, como voltar para a escola estudar.

5. Não os deixe falar com você do seu BATNA.

Quando uma contraparte menospreza seu BATNA, ele obviamente espera te denegrir.

Não caia nessa manobra cansada e velha. É claro que é inteligente investigar quaisquer alegações potencialmente legítimas que a pessoa faça sobre o seu BATNA, mas reconheça que ele tem incentivos muito reais para convencê-lo de que suas opções externas não são tão boas quanto você gostaria de acreditar.

Que exemplos de BATNA você pode compartilhar que esclarecem quando revelar ou esconder?

Habilidades Essenciais de Negociação

por Adão Ladeira | maio 16, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação | 0 Comentários

Habilidades Essenciais de Negociação

Limitando Tendência Cognitiva na Negociação. Estratégias e táticas essenciais de negociação de negócios para criar valor na mesa de negociações.

Uma variedade de preconceitos psicológicos que afetam os negociadores, muitos dos quais decorrem da confiança na intuição e podem dificultar a negociação integrativa.

É claro que os negociadores nem sempre são afetados pelo preconceito; muitas vezes pensamos sistematicamente e claramente na mesa de negociações.

A maioria dos negociadores acredita que eles são capazes de distinguir entre situações nas quais eles podem confiar com segurança na intuição daqueles que requerem um pensamento mais cuidadoso, mas frequentemente estão errados.

Na verdade, a maioria de nós confiamos em nossa intuição mais do que as evidências sugerem que devemos.

Intuição e Realidade na Negociação

Para explicar por que os indivíduos nem sempre pensam racional ou logicamente, Keith Stanovich, da Universidade de Toronto, e Richard F. West, da James Madison University, distinguiram entre o que eles chamam de pensamento do Sistema 1 e Sistema 2.

• O pensamento do sistema 1 descreve nossa intuição: rápida, automática, sem esforço e influenciada pela emoção.
• Em comparação, o pensamento do Sistema 2 é mais lento, mais consciente, esforçado e lógico.

Quando você está considerando cuidadosamente as opções, está usando o pensamento do Sistema 2.

Quando você está simplesmente agindo na intuição, você está usando o pensamento do Sistema 1.

Todos podemos pensar em casos em que agimos precipitadamente, confiando nos pensamentos e emoções do Sistema 1, bem como nos momentos em que avaliamos cuidadosamente uma situação usando a lógica do Sistema 2.

Sistema 1 Versus Lógica do Sistema 2 em Negociação Integrativa

Infelizmente, a maioria das pessoas, especialmente gerentes e executivos ocupados – recorre ao Sistema 1 durante suas negociações.

• A confiança na intuição aumenta quando uma situação é complexa e os negociadores atingem um estado de sobrecarga cognitiva. Nesses momentos, nossa capacidade de processar informações é levada ao limite e naturalmente nos afastamos do pensamento do Sistema 2 para o pensamento do Sistema 1.

Claramente, um processo de pensamento completo do Sistema 2 não é necessário para cada decisão gerencial ou para cada pequena negociação que você possa enfrentar.

• Quando você está negociando com seus colegas de trabalho sobre onde ir almoçar, quando você está definindo prazos para tarefas de baixa prioridade, ou quando você está discutindo informalmente itens que você planeja revisitar mais tarde em mais detalhes, o System 1 pensou que seria suficiente.

Tomando o tempo para raciocinar logicamente através de cada decisão pode ser caro, levando mesmo à paralisia de decisão.

No entanto, encorajamos você a se envolver no pensamento do Sistema 2 durante suas negociações mais importantes.

Quatro Estratégias para Abordagem de Negociação Integrativa Mais Racional

As estratégias de negociação a seguir ajudarão você a se proteger contra a queda de sua intuição durante períodos de estresse e indecisão nas negociações.

Estratégias Integrativas de Negociação

1. Faça uma Lista do Sistema 2.

O primeiro passo na negociação mais racional é identificar situações de negociação da vida real que exigem vigilância extra.

• Periodicamente, talvez uma vez por mês, faça uma lista das importantes negociações futuras que você acha que podem exigir o pensamento do Sistema 2. Tais negociações podem envolver muito dinheiro, questões complexas, múltiplas partes, parceiros estratégicos importantes ou uma nova direção para sua empresa.

Quando você se prepara cuidadosamente para negociações específicas, está se preparando para se engajar no Sistema 2 em situações em que é necessário. Você também deve agendar negociações para se envolver melhor no pensamento do Sistema 2.

• Se você é uma coruja da noite, por exemplo, evite se encontrar com um cliente importante logo pela manhã. Além disso, essa estratégia o lembrará de participar ativamente de quaisquer discussões de pré-negociação necessárias que possam afetar a agenda.

2. Não deixe que a pressão do tempo afete suas decisões

Como já observamos, o pensamento intuitivo do System 1 geralmente assume o controle quando os negociadores enfrentam uma intensa pressão de tempo. A consciência dessa tendência deve levar você a fazer ajustes importantes em suas negociações.

• Em vez de programar para negociar durante um curto almoço, reserve uma manhã inteira, lembre-se, você já decidiu que essas conversas são importantes. Se alguém te pegar desprevenido e começar as discussões rapidamente, peça para remarcar a conversa para uma data ou hora posterior.

Agentes imobiliários e outros intermediários são famosos por “forçar” as pessoas a negociar, assumir compromissos ou responder a solicitações sob imensa pressão de tempo. Muitas pessoas são vítimas dessa tática, por medo de perder o acordo ou ofender a outra parte.

• Mas, na maioria dos casos, há poucas razões pelas quais você deve se sentir culpado por adiar sua negociação ou decisão. A menos que alguém tenha dado a você informações específicas e confiáveis ​​de que o tempo realmente é essencial, evite sucumbir às táticas de pressão.

3. Divida a Negociação em Múltiplas Sessões

Os seres humanos têm um desejo natural de fechamento. Como resultado, a maioria de nós procura chegar a um acordo ou acordo o mais rápido possível. Mas tenha em mente que concluir uma negociação inteira em uma sessão é normalmente desnecessário e, na verdade, às vezes impossíveis.

Mesmo quando você está bem preparado, uma negociação que é um pouco complexa levantará novas informações, problemas imprevistos e táticas que você não previu.

Na negociação, a paciência geralmente gera dividendos significativos.

• Para evitar cair no pensamento do Sistema 1, estruture um processo que permita repensar ou refazer estratégias. Você pode agendar intervalos a cada uma ou duas horas; esses intervalos lhe darão tempo para avaliar e organizar informações inesperadas, assim como seus pensamentos.

Quando você espera que as palestras sejam especialmente complexas, pense em negociar por vários dias. Você pode trocar informações preliminares por e-mail no primeiro dia, ter discussões iniciais por telefone no segundo dia e se encontrar pessoalmente nos dias 3 e 4 para negociações substanciais. Dando a si mesmo tempo para pensar sobre as coisas, você estará em uma posição melhor para aplicar o pensamento do Sistema 2 durante todo o processo de negociação.

4. Adoptar uma Lente Externa

Por que normalmente não temos consciência de nossos próprios preconceitos nas negociações, mas, ao mesmo tempo, capazes de identificar com precisão os vieses que influenciam os outros?

Os psicólogos Daniel Kahneman, da Universidade de Princeton, e Daniel Lovallo, da Escola de Administração de Pós-Graduação da Austrália, argumentam que tomamos decisões usando duas lentes diferentes: a lente interna e a lente externa.

• Um negociador tipicamente usa uma lente privilegiada para fazer julgamentos quando profundamente imerso em um contexto ou situação particular; o insider confia no pensamento intuitivo do Sistema 1.
• Em contraste, o negociador típico adota uma lente de fora quando removido ou separado de uma situação particular; o estranho usa o pensamento racional do Sistema 2.

O insider se concentra apenas na situação atual, enquanto o outsider é melhor em integrar informações em vários episódios, em particular, os sucessos e fracassos de outras pessoas.

Obviamente, para nossas negociações mais importantes, a lente de fora é preferível.

Infelizmente, no entanto, a lente de fora raramente é a opção padrão quando estamos enfrentando grandes negociações ou estamos envolvidos em conflitos.

Um negociador pode estar ciente de que leva de seis a 12 semanas para passar de uma ligação inicial de vendas para um contrato legalmente vinculativo. No entanto, quando surge uma nova perspectiva, ela pode, no entanto, acreditar que pode fechar o negócio dentro de três semanas.

Além disso, particularmente para as negociações comerciais, o excesso de confiança sugere que os negociadores provavelmente continuarão excessivamente confiantes sobre suas chances de sucesso, apesar de estarem errados no passado. Em outras palavras, a maioria de nós não consegue aprender com a experiência.

Ao decidir, se inicia um novo negócio e os empreendedores devem usar suas lentes externas para analisar criticamente e de forma abrangente as negociações sobre terra, construção, contratação e assim por diante.

Estratégias e Táticas de Negociação Integrativa: Normas e como evitar armadilhas 

No entanto, o excesso de confiança continua a ser a norma; em um estudo de Arnold Cooper, da Universidade Perdue, Carolyn Woo, da Universidade de Notre Dame, e Wiliam Dunkelberg, da Temple University,

• Mais de 80% dos empresários estimaram suas chances pessoais de sucesso em 70% ou mais;
• Um terço deles descreveu seu sucesso como certo.

Se esses empreendedores adaptassem a lente de fora, como Kahneman e Lovallo sugerem, eles facilmente descobririam que a taxa de sobrevivência de cinco anos para novos negócios é de apenas 33%.

Muitas pessoas inteligentes contam suas reputações, grandes somas de dinheiro e anos de vida com intuição e excesso de confiança (para mais informações sobre a reputação de um negociador e seu impacto nas negociações.

O forte desejo de ver o mundo e nós mesmos, sob uma luz positiva pode afetar poderosamente nossa tomada de decisão na negociação.
Como você pode garantir que a visão de terceiros seja representada em suas negociações mais importantes?

• Primeiro, durante a preparação para uma negociação-chave, considere a contratação de um verdadeiro outsider, seja um especialista da sua empresa, um consultor com experiência única ou um amigo de confiança. Quando seu negócio é complexo ou emocionalmente carregado, outros identificam fatores que você ignorou, ponderam informações negativas de forma mais adequada e mantêm uma visão objetiva das maneiras pelas quais você não pode.
• Se você não está disposto ou não é capaz de trazer alguém de fora, tornando-se um estranho ao avaliar a situação como se não estivesse imerso nela. Essa estratégia pode exigir que você se lembre de quando alguém se deparou com uma situação semelhante ou de coletar dados sobre o que você deveria racionalmente esperar. Além disso, faça a si mesmo essa pergunta simples: se alguém com quem eu me importava me pedia minha opinião em uma negociação como essa, que conselho eu daria?

Juntas, essas estratégias devem ajudá-lo a identificar quando incorporar uma análise cuidadosa e fundamentada nos seus julgamentos de negociação.
Percebemos que nossas recomendações vão contra a confiança implícita e a confiança que muitos de nós temos em nossa intuição.

No entanto, os dados são claros: com o uso da intuição, surge o potencial para vieses psicológicos significativos que levam à irracionalidade.

Ao aceitar esse presente, você pode aprender a superar preconceitos e pensar de maneira mais racional durante as negociações mais importantes.

Existe alguma habilidade essencial de negociação que você acha que perdemos? Compartilhe-os conosco nos comentários.

Estratégia de negociação 3D

por Adão Ladeira | abr 4, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação | 0 Comentários

Estratégia de negociação 3D

As habilidades de negociação 3D de Jim Sebenius e David Lax para negociadores

Não importa quantos movimentos certos você faça na mesa, por mais que você leia habilmente a linguagem corporal, argumente, faça ofertas e contraofensivas e fazê-lo na negociação errada pode minar seus resultados e prejudicar suas habilidades e táticas de negociação. Não só você deve negociar direito, você deve fazer a negociação certa. Às vezes isso significa olhar com novos olhos para uma mesa mais promissora. A negociação em 3-D confronta um aspecto frequentemente negligenciado e se afasta da mesa para garantir uma configuração mais promissora.

Exemplos de negociação 3D na vida real

Por exemplo, os proprietários de uma empresa de nicho de embalagens que ostentava uma tecnologia inovadora e um novo produto estavam profundamente envolvidos na negociação de preços para vender a empresa a um dos três potenciais compradores do setor, todas as operações de embalagem maiores.

O primeiro instinto dos proprietários foi persuadir seus banqueiros da necessidade de uma avaliação mais alta, refinar suas táticas de negociação na mesa para lidar com cada um dos principais participantes e tentar desencadear uma guerra de lances.

Mas meu colega David Lax e eu pedimos aos donos da empresa que repensassem essa abordagem.

“Por que não procurar uma nova negociação potencialmente mais lucrativa?”

Nossa análise sugeriu que um de seus principais clientes, uma grande empresa de bens de consumo, pode valorizar o acesso exclusivo às tecnologias da empresa e produtos de embalagem inovadores defronte à outras empresas de produtos de consumo.

Os gerentes da empresa abriram negociações com a empresa de bens de consumo. Ao fazê-lo, descobriram uma fonte completamente nova de valor potencial (criação de valor) – e um preço de venda potencial muito maior.

Eles também aumentaram a pressão sobre as empresas de embalagens maiores para que aumentassem suas ofertas, porque perderiam toda a posição competitiva se o negócio fosse aprovado. Ao mudar para uma nova tabela, os proprietários da empresa melhoraram muito suas opções.

No início do processo de venda, o jogador de nicho negociava, mais habilmente, porem da forma errada.

David Lax e James Sebenius desenvolveram a “abordagem de negociação 3-D” para enfrentar esse desafio e uma ampla gama de questões relacionadas.

Você, sem dúvida, encontrou as duas primeiras dimensões da negociação, os básicos do treinamento gerencial. O terceiro, no entanto, pode ser menos familiar.

Habilidades de Negociação e Táticas de Negociação da Negociação 3D:

Negociação 1D:

Concentra-se em habilidades interpessoais e táticas na mesa de negociação. O aconselhamento de negociação em 1-D geralmente ensina você a promover um processo mais eficaz, melhorar relacionamentos, desenvolver sensibilidade cultural e fazer movimentos e contramedidas melhores.

Negociação em 2D:

Estresse design de negócios e criação de valor. O aconselhamento em 2D acrescenta a arte e a ciência de diagnosticar valor, tanto econômico quanto não econômico, e criar contratos que liberem esse valor de forma duradoura.

Negociação 3D:

Confronta um aspecto frequentemente negligenciado, afasta-se da mesa para garantir a configuração mais promissora.

Em uma negociação 3D, você aprende a garantir que as partes certas estão lidando com os problemas certos, na sequência certa, enfrentando as opções corretas e na tabela correta, que você definiu.

A abordagem 3D reconhece que os grandes negociadores precisam estar armados com mais do que apenas táticas e habilidades de negociação. Eles também precisam saber como configurar a negociação corretamente.

Isso significa considerar a possibilidade de encontrar um novo conjunto de parceiros de negociação, trazer novos parceiros para a mesa ou reduzir o número de jogadores no jogo.

Você achou útil a abordagem de negociação 3D? 

Compartilhe sua experiência nos comentários.

Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-training-daily/negotiating-in-three-dimensions-2/

13 livros que farão você obter o sucesso em qualquer negociação

por Adão Ladeira | mar 29, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação | 0 Comentários

13 livros que farão você obter o sucesso em qualquer negociação

Quer você esteja enfrentando negociações com o congresso, colegas, clientes ou familiares, os livros de negociação a seguir, publicados nos últimos anos por especialistas do Programa de Negociação, oferecem novas perspectivas sobre dilemas comuns de negociação.

Aqui estão os 13 Livros de negociação para o seu sucesso na negociação:

1: The Power of Noticing: What the Best Leaders See, Max H. Bazerman. 

Você já teve uma quebra de negociação porque perdeu uma informação crítica que deveria ter notado?

O professor da Harvard Business School, Bazerman, descreve como superar a tendência comum de se concentrar muito estreitamente no problema diante de nós nas negociações e além.

2:  Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan ,  Francesca Gino. 

Na negociação e em outros domínios de decisão, muitas vezes deixamos de seguir nossas intenções.

Com base na pesquisa em ética, relacionamentos e vieses comuns, a professora Francesca Gino, da Harvard Business School, propõe novas maneiras de melhorar nosso acompanhamento.

3:  Negotiating at Work: Turn Small Wins into Big Gains, Deborah M. Kolb e Jessica L. Porter. 

Não cumpriremos nossas metas de carreira se apenas negociarmos durante a contratação de entrevistas e avaliações anuais de desempenho.

Em Negociando no Trabalho, a emérita Kolm, professora da Faculdade Simmons, e a consultora Porter nos mostram como podemos negociar novas oportunidades e maior flexibilidade, questionando o status quo.

4:  3-d Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals,  David A. Lax e James K. Sebenius. 

Totalmente absortos com o processo de negociação presencial, muitas vezes deixamos de reconhecer as amplas oportunidades que temos para moldar as negociações a nosso favor através do set-up e do design do negócio, escrevem o diretor Lax Sebenius, Lax, e o professor Sebenius da Harvard Business School. Negociação 3D .

5:  Negotiating the Impossible: How to Break Deadlocks and Resolve Ugly Conflicts (without Money or Muscle), Deepak Malhotra. 

Quando suas costas estão contra a parede, você precisa de um conjunto especial de técnicas de negociação. Malhotra, professor da Harvard Business School, descreve três abordagens comprovadas que você pode usar para lidar com crises da vida real no trabalho e em casa.

6: Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight , Robert Mnookin. 

Quando achamos que uma contraparte potencial é moralmente repugnante, podemos evitar negociar com ela, mas essa não é sempre a melhor escolha.

Robert Mnookin, professor da Harvard Law School, oferece conselhos sobre como tomar decisões sábias sobre quando negociar e quando lutar com nossos adversários mais difíceis.

7:  Negotiating Life, Jeswald W. Salacuse. 

Procurando por um guia prático para negociar o seu caminho através da vida diária?

Salacuse, professor da Universidade Tufts, conduz os leitores pelo processo de negociação, passo a passo, oferecendo uma ampla gama de estratégias de negociação que você pode usar através das culturas, na negociação multipartidária, no escritório e com os entes queridos.

8: Negotiating the Nonnegotiable, Daniel Shapiro. 

Para encontrar métodos mais eficazes para resolver conflitos, siga a abordagem passo-a-passo do fundador e diretor do Programa de Negociação Internacional de Harvard, Shapiro. Negociar o Não-negociável descreve as forças emocionais profundas que sabotam nossos relacionamentos e explicam como superá-las.

9: Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well, Douglas Stone e Sheila Heen. 

Absorver e aceitar feedback é uma habilidade chave da negociação, mas poucos de nós somos bons nisso. Douglas Stone e Sheila Heen, do Projeto de Negociação de Harvard, explicam como aprender até mesmo com feedback mal entregue, mesmo que ansiamos por ser aceitos como somos.

10:  Dealmaking: The New Strategy of Negotiauctions, Guhan Subramanian. 

A maioria dos conselhos de negociação concentram-se em nossas interações com os participantes da mesa de negociação.

Mas, e quanto aos nossos concorrentes, como podemos efetivamente lidar com eles?

Para nos ajudar a ter sucesso em uma série de negociações complexas, a Harvard Business School e o professor da Escola de Direito de Harvard, Guhan Subramanian, apresentam as melhores práticas de negociações e leilões.

11:  Good for You, Great for Me: Finding the Trading Zone and Winning at Win-Win Negotiation, Lawrence Susskind. 

Negociadores muitas vezes acreditam que enfrentam uma escolha entre ser durão e ser justo, mas isso não tem que ser o caso, de acordo com o professor do MIT Susskind. Bom para você, ótimo para mim nos mostra como trabalhar com a outra parte para encontrar negócios criativos e, em seguida, reivindicar a maior parte do valor para nós mesmos.

12:  Getting to Yes with Yourself: How to Get What You Truly Want, William Ury. 

Quer estejamos conscientes disso ou não, frequentemente nos mantemos em negociação com o comportamento de auto sabotagem. O livro de Ury, mostra como superar os obstáculos internos, relacionamentos e acordos sólidos.

13:  The Art of Negotiation: How to Improvise Agreement in a Chaotic World, Michael Wheeler. 

Mesmo quando armados com bons conselhos de negociação, ainda podemos nos encontrar lutando para lidar com as surpresas que surgem na mesa de negociações.

Em The Art of Negotiation, Michael Wheeler, professor da Harvard Business School, descreve como se adaptar complementando nossos planos cuidadosos com lições de criatividade e flexibilidade do jazz, esportes, teatro e outros campos.

Você recomenda algum outro livro de negociação? Adicione suas sugestões nos comentários abaixo.

Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-training-daily/negotiation-books-a-negotiation-reading-list/

O que fazer quando o seu BATNA não é bom o suficiente

por Adão Ladeira | fev 28, 2019 | Blog, Estratégia de Negociação | 0 Comentários

O que fazer quando o seu BATNA não é bom o suficiente

Como gerenciar uma negociação quando ela parece ser apenas sobre preço

O que devo fazer quando uma negociação parece ser tudo sobre preço, não tenho BATNA e o outro lado sabe disso?

Esta questão faz referência ao conhecido termo de negociação BATNA (Best Alternative To a Negotiated ou Melhor Alternativa no Processo de Negociação, por Roger Fisher e Bill Ury em seu livro seminal Getting to Yes (Penguin, 1991). Embora seja uma pergunta que ouço regularmente, não é totalmente preciso como uma questão de vocabulário de negociação. Você sempre tem um BATNA, mas seu BATNA pode ser um resultado inaceitável para você ou sua organização.

Obviamente, o primeiro passo quando você está nesta situação é tentar melhorar o seu BATNA, buscando outras oportunidades de negociação.

Aqueles que estão familiarizados com os conceitos de negociação também saberão procurar oportunidades potenciais de criação de valor (“ win-win ”) que movam a negociação além do pechinchar de preços.

Mesmo quando o outro lado tem toda a influência em uma negociação, ele tem interesse em tornar a torta o maior possível, porque isso permitirá que ele reivindique uma peça maior também.

Mas e se você tentou essas estratégias, seu melhor (BATNA) ainda é fraco, e a negociação realmente parece ser apenas sobre preço?

Técnicas de Negociação Comercial para Lidar com Preocupações com Preços

Nesta situação de negociação, recomendo três movimentos:

1. Crie incerteza se o seu BATNA é, de fato, tão fraco quanto o outro lado acha que é;
2. Alterar a métrica de negociação; e
3. Apelo ao senso de justiça do outro lado.

Para ilustrar esses pontos, considere o caso de um proprietário da área de Boston que estava procurando adicionar aproximadamente 15 pés de uma calha personalizada à sua casa.

O trabalho exigia o mesmo tipo de moldagem personalizada que um empreiteiro havia instalado em toda a casa alguns anos antes. Ninguém mais estaria disposto a investir na fabricação de molduras personalizadas para um trabalho tão pequeno, e o empreiteiro original sabia disso. Quando o proprietário ligou para obter uma oferta, o empreiteiro ofereceu US $ 2.000 pelo que foi provavelmente um meio dia de trabalho. Para dar a impressão de que o lance estava sendo “comprado”, o dono da casa não respondeu por uma semana. Finalmente, o proprietário ligou de volta com uma alusão a uma competição: “Eu realmente gostaria de ir com você, mas US $ 2.000 é muito além da taxa indo.”

Em vez de voltar com uma contraproposta, o proprietário alterou a métrica: “Que tal avançarmos em termos de tempo e materiais? ”

O contratado não poderia razoavelmente se opor a ser pago com base no tempo e nos materiais, mas sabia que essa métrica lhe renderia significativamente menos de US $ 2.000.

Ele resistiu à mudança: “Nesta economia, todos os meus clientes estão me pedindo para afiar meu lápis um pouco, então eu estarei disposto a fazê-lo por US $ 1.850.” O proprietário respondeu com um apelo à justiça: “Olha, eu quero para ter certeza de que você está pagando apropriadamente, mas US $ 1.850 para 15 pés de calha e meio dia de trabalho só parece errado para mim.

Encaminhei clientes para você por vários anos, e preciso que você seja justo comigo agora. No final, as partes concordaram com US $ 1.500, ainda não é um ótimo preço para o proprietário, mas uma concessão substancial da oferta inicial.

A vinheta ilustra seus movimentos mais promissores quando seu (BATNA) é fraco e o outro lado sabe disso.

Qual é o seu conselho para o BATNA? Compartilhe com nossos leitores nos comentários abaixo.

Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/batna/batna-bringing-a-deal-out-of-the-gutter/