por Adão Ladeira | fev 16, 2018 | Blog, Gestão de pessoas |
8 maneiras de criar um ambiente de mudança contínua
Natalie Gordon explica as principais forças que mantêm as empresas de volta, e que eles podem fazer para conquistá-los
Fevereiro é tradicionalmente um momento em que as resoluções do nosso novo ano começam a perder força, e começamos a voltar aos nossos hábitos originais. A mudança é difícil, afinal. O mesmo é muitas vezes real nos negócios – para fazer algo novo, outras coisas geralmente precisam mudar. Ou, para ser mais preciso, temos que mudar, e como todos sabem, a mudança é difícil.
Não se você souber como. A mudança não precisa se tornar algo que é suportado ou evitado se você se aproximar da maneira correta. E, na verdade, não há escolha. Não fazer nada ou tentar a mesma coisa todos os anos apenas para falhar simplesmente não corta mais. Os postes sempre mudam, nossos clientes sempre esperam mais e, como indivíduos, estagnamos se não avançarmos com um propósito renovado.
Então, como você reformula a mudança? Como você faz parte do que você faz todos os dias, ajudando a si mesmo e aos outros a assumir o controle da mudança antes de tentar segurar você?
A mudança é um modo de vida – trata-se de entender e reconhecer as forças que tentam ancorar você na maneira como você faz as coisas. Você precisa antecipar essas forças usando ferramentas ou “princípios de mudança” que o ajudarão a escolher suas ações com um senso de propósito profundo, em vez de um sentimento de medo ou resignação.
Existem oito forças principais que o impedem como uma organização, uma equipe ou um indivíduo. Esses são:
- Medo
- Complexidade
- Presentismo
- O status quo
- Excesso de otimismo
- A manada
- Hábito
- Impulsividade
Vamos aplicar brevemente um princípio a cada um deles.
Aqui estão as 8 maneiras de criar um ambiente de mudança contínua
- Abordar o medo do fracasso
Você deve abordar incentivando os membros da equipe a agir e a fazer um plano. Não podemos avançar ou assumir o controle se não fizermos nada ou resistir a avançar. Incentive-os a falar sobre o que atualmente os frustra. Chegue à raiz de qualquer medo fazendo a pergunta: “O que está te deixando assim?” E ficar curioso em torno de como trabalhar com a resposta.
- Elimine a complexidade
Visando a clareza sobre o problema real a resolver. Use estatísticas e histórias para ficar sob a pele da organização e descubra o que tem que mudar e por quê. Por exemplo, você pode saber que precisa estar mais centrado no cliente, mas o qual o caminho certo para fazer isso.
- Olhe com novos olhos
Olhe com outros olhos o presente e faça com que o futuro seja parecido. Comece com o futuro e trabalhe como no passado. O que poderia parecer? Qual será o impacto que têm sobre seus clientes, sua organização, sua equipe e você? Crie a razão para a mudança e um destino positivo de avançar para.
- Desafie o status quo
Crie uma sensação de antecipação contando histórias convincentes de como as coisas poderiam ser. Seja claro sobre o que acontecerá se você não mudar e por que isso é importante. Seja corajoso e enfrente a verdade, não se esconda de quaisquer fatos brutais. Use-os para ajudá-lo a entender realmente as barreiras para mudar.
- Rejeite o excesso de otimismo
A favor do realismo em relação às prioridades, planos e prazos do grupo. Crie um link claro entre objetivos estratégicos, iniciativas e ações. Seja focado e realista sobre o que vai levar para criar mudanças. Não progredir e subavaliar.
- Afaste-se do rebanho
Estabeleça uma conexão com o que precisa acontecer e por quê. Crítica ativamente a direção e escolha ser parte dela. Ajude os outros a serem seguidores ativos, em vez de ovelhas passivas. Seja transparente e claro sobre as responsabilidades, envie as pessoas certas e deixe-as brilhar. Trata-se de engajamento ativo de cima para baixo, de baixo para cima.
- Hábitos antigos velhos
Reforçando novas formas de trabalhar e fazendo qualquer mudança de negócio como de costume “. Crie novas rotinas para suportar o novo estado e conecte novas formas de trabalhar no gerenciamento de desempenho. Em seguida, pratique, reforce e pratique novamente.
- Confronte a impulsividade
A resiliência construindo autoconsciência e percebendo o que está acontecendo ao seu redor. Reconheça os gatilhos que fazem com que você e os outros reajam da maneira que você faz. Pare, respire e pense.
Este modo de ser não é a reserva exclusiva de uma equipe de mudanças internas. Isso deve se tornar um modo de vida para cada membro da sua organização. Ao desbloquear o potencial de cada membro da equipe, você criará um ambiente capaz de se mover com ritmo e flexibilidade, e uma equipe que deseja aprender e melhorar continuamente. Essa é a marca registrada de uma organização mutável – uma que está em uma jornada sem fim e tem possibilidades ilimitadas que você ainda não conhece.
Para os líderes que enfrentam mudanças com trepidação, neste ambiente mutável, você precisa liderar com cuidado, curiosidade e coragem. Se você deixar que esses sejam seus princípios orientadores, o resto seguirá.
Natalie Gordon é chefe de gabinete do Egremont Group
Fonte:https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/create-continuous-change-learning-improvement
por Adão Ladeira | fev 9, 2018 | Comunicação e Influência |
Por que os líderes ainda precisam de linguagem corporal e de voz
Não é suficiente sentir emoção, você tem que mostrar que é um comunicador de sucesso, diz Harriet Heneghan
Os líderes precisam usar sua voz e linguagem corporal, tanto em 2018 como nunca antes, não menos importante, porque eles são fundamentais para inspirar os outros e ganhar a confiança. Estas duas habilidades de liderança são essenciais.
Esta é uma arena complexa para entender, mas, com um pouco de esforço, há ganhos rápidos a serem obtidos.
Alguns dizem que, com o surgimento das mídias sociais, existem muitas outras formas de se comunicar hoje e, como resultado, essas habilidades estão se tornando menos importantes. Mas este não é o caso.
Existe um sentimento crescente de que nossa confiança na comunicação eletrônica foi muito longe, com chamadas regulares na mídia para uma “desintoxicação digital”, mas os líderes sempre precisam pensar sobre como se deparam pessoalmente. Os seres humanos sempre tiveram um forte desejo de se comunicar, não só através de palavras, mas também através da linguagem corporal e de voz. Isso talvez seja evidenciado pelo uso prolífico de emojis nas mensagens digitais de hoje.
Apesar de o domínio da voz e da linguagem corporal serem habilidades essenciais, alguns líderes acham isso mais fácil do que outros. Mesmo os comunicadores mais talentosos acharão que nem sempre conseguem seu desempenho máximo quando estão sob pressão e as apostas são altas.
Há, no entanto, uma série de técnicas relativamente simples que os líderes podem praticar para maximizar sua influência e impacto.
Para inspirar, os líderes precisam usar a emoção. O uso da emoção é fundamental para influenciar os outros, e a linguagem da voz e do corpo são maneiras muito poderosas de comunicar a emoção. Os líderes devem garantir que o som de sua voz e sua aparência sejam congruentes com o que eles estão dizendo, se é uma mensagem entusiasmada, deve soar entusiasmado e parecer entusiasmado.
Um exemplo de como não fazer isso é o ex-primeiro-ministro Gordon Brown. Brown poderia estar falando sobre um novo plano emocionante, mas qualquer entusiasmo seria perdido em um olhar um tanto estranho e uma entonação plana. Dê um sorriso falso e o líder faz com que as pessoas se desanimarem e o líder e a mensagem não serão apenas chatas e sem inspiração, eles poderão parecerem falsos.
Para ganhar confiança, os líderes precisam mostrar que podem ouvir e que se importam, o ex-presidente dos EUA, Barack Obama, é muito habilidoso nisso. Não verbalmente, ele pergunta ao público: “Você consegue isso? Posso continuar? Como ele conseguiu isso? Primeiro, ele tem a mentalidade certa. Ele acredita, ou tem a aparência de acreditar, em sua mensagem e, portanto, ele aparece genuíno. Em segundo lugar, ele consegue isso fisicamente. Ele para de falar, ele pausa e olha para as pessoas com quem está falando. As pessoas veem que ele se importa e têm tempo para processar suas ideias e que ainda está interessado em sua resposta. Esta é uma técnica de contato visual simples que, quando há habilidade de uso, aumenta a confiança em sua mensagem.
Ambas as técnicas acima podem ser facilmente praticadas através do vídeo com um smartphone ou, melhor ainda, pedindo às pessoas que lhe enviem comentários. Uma boa regra é lembrar que sua voz e linguagem corporal refletirão sua mentalidade. Se você se sentir confiante usando essas técnicas, então você encontrará confiança.
É importante ter em mente que os líderes precisam ser capazes de alcançar impacto e influenciar em um ambiente pressionado quando as apostas são altas. Mesmo se você acredita que é um comunicador altamente qualificado no melhor dos casos, certifique-se de que você também atinja o desempenho máximo. Isso é tão verdadeiro em 2018 como sempre foi.
Harriet Heneghan é o diretor da EMEA e um treinador executivo no Black Isle Group
Fonte:https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/why-leaders-still-need-voice-and-body-language
por Adão Ladeira | fev 2, 2018 | Blog, Estratégia de Negociação |
Como evitar a decepção nas negociações de emprego
Você usaria mentiras em uma negociação?
A ética na negociação pode envolver expectativas de equidade e honestidade, mas, às vezes, apesar de suas melhores intenções, uma ou mais dessas quatro forças podem levá-lo a se comportar de forma não ética durante as negociações da oferta de emprego.
Veja aqui: Como evitar a decepção nas negociações de emprego
1- A atração da tentação
Quer ou não os negociadores mentem, em parte, depende de quão lucrativo são as recompensas, descobriu Ann E. Tenbrunsel em sua pesquisa. Em um de seus estudos, os participantes desempenharam o papel de sócios de uma determinada firma, que estava sendo dissolvida. Eles foram convidados a fornecer estimativas “honestas” da quota de mercado de seus produtos para ajudar a determinar como dividir o patrimônio líquido da empresa entre os dois parceiros.
Alguns participantes foram informados de que, se fossem premiados com o maior patrimônio, receberiam US $ 1; outros foram informados de que receberiam US $ 100 na mesma instância. Aqueles prometeram apenas US $ 1 deturparam suas estimativas honestas 41% do tempo; em contrapartida, os prometidos US $ 100 deturparam suas estimativas 69% do tempo. A maior recompensa proporcionou uma tentação significativa de mentir.
Da mesma forma, quanto maior o suborno, mais provável que possamos levá-lo, Harvey Hegarty da Indiana University e Henry Sims da Universidade de Maryland descobriram.
Quando se trata de negociações de ofertas de emprego, quanto mais desejável o trabalho, mais provável é que você minta, para obter melhores ofertas. Parece que nossa ética de negociação é mais fluida do que gostaríamos de acreditar.
2- Atração da incerteza
A incerteza aumenta a probabilidade de que nós não sejamos éticos, observou Roy J. Lewicki, da Ohio State University e outros pesquisadores. A incerteza sobre os fatos materiais em uma negociação pode inspirar comportamentos antiéticos.
Em outro estudo usando a situação de dois parceiros descrita acima, Tenbrunsel levou os negociadores a serem bastante seguros ou bastante incertos sobre a estimativa honesta da participação de mercado de seus produtos. Em vez de fornecer estimativas mais cautelosas, os negociadores incertos realmente forneceram estimativas mais agressivas e menos honestas do que o grupo mais confiante.
Parece que, numa negociação de oferta de emprego, a incerteza sobre a possibilidade de uma oferta melhor poderia aumentar a probabilidade de que você alegasse falsamente ter outras ofertas.
3- O poder da impotência
“O poder tende a corromper e o poder absoluto corrompe absolutamente”, disse o historiador Lord Acton, mas estudos mostram que a falta de poder é mais provável que nos leve a comportar-se de uma forma não ética.
Considere que alternativas externas ao acordo são uma forte fonte de poder na negociação (veja o que é BATNA para mais detalhes). Em suas pesquisas, Tenbrunsel e David Messick da Northwestern University descobriram que a falta de opções externas aumentava a decepção dos negociadores.
Em um estudo, os participantes atuaram como gerentes negociando com potenciais clientes. Quando os gerentes disseram que tinham relativamente poucos outros clientes em potencial, eles eram mais propensos a falsificar informações do que quando lhes disseram que tinham muitos clientes em potencial. Não é de admirar, então, que um candidato a emprego que não possui outras ofertas sólidas pode ser tentado a afirmar que tem muitos.
4- Vítimas anônimas
Suponha que a negociação da sua oferta de emprego seja com várias pessoas, um recrutador, o gerente de recursos humanos, o presidente da divisão e o diretor de vendas. Ao negociar com este grupo, seria mais provável mentir do que quando se negociava com uma pessoa, pesquisando por Tenbrunsel, Kristina A. Diekmann da Universidade de Utah, e Charles Naquin, da Universidade DePaul, sugere.
Em um estudo, os participantes receberam um dilema ético e foram confrontados com a decisão de mentir para o adversário. Para a metade dos participantes, esse oponente era um indivíduo; para a outra metade, esse oponente foi representado por um grupo de indivíduos. Os participantes com um grupo de adversários mentiram 73% do tempo; aqueles com oponentes individuais mentiram apenas 36% do tempo.
Além disso, a equipe de pesquisa descobriu que os negociadores percebem que as interações com os grupos são menos pessoais do que as interações com os indivíduos, uma percepção de que eles acreditam que justificou o aumento do comportamento antiético ao lidar com grupos.
Você já experimentou um dilema ético durante uma negociação comercial? Conte-me
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/batna/the-forces-behind-deception-in-job-offer-negotiations/
por Adão Ladeira | jan 24, 2018 | Blog, Estratégia de Negociação |
Ponto de Reserva na Negociação: Alcance os acordos fazendo as Perguntas Certas
Descubra como a compreensão do ponto de reserva na negociação pode levar a melhores acordos na negociação
O ponto de reserva na negociação é quando o preço mais alto ao qual alguém está disposto a comprar um item é estabelecido e o preço mais baixo no qual um vendedor irá vender o item é confirmado e o regate que ocorre entre estes dois negociadores. É uma tentativa de reconciliar esses dois objetivos, muitas vezes ocultos, em negociação.
Estratégias de negociação para construir a confiança na mesa de negociação incluem a partilha de informações entre os negociadores para alcançar um acordo mutuamente benéfico. Às vezes, fazer uma pergunta simples pode levá-lo ao impasse. No entanto, os negociadores muitas vezes negligenciam a fazer perguntas-chave, porque não ocorre com elas para fazer isso ou porque não querem parecer fraco, desinformado ou revelar muita informação sobre suas motivações na negociação. Mesmo quando lembremos de fazer as outras questões, às vezes, fazemos perguntas que provavelmente não deram muita luz sobre o cenário de negociação em questão.
Por exemplo, imagine que você e seu parceiro de negócios apenas entrevistaram representantes de duas empresas de relações públicas diferentes com a intenção de dar uma delas sua empresa. Você tem uma forte preferência por uma empresa, e seu colega favorece o outro.
Veja como esta discussão pode prosseguir:
“Você não acha que a Firma A parece ter mais conexões em nossa indústria?”, Perguntou.
“Possivelmente, mas você não pode ver que a Firma B nos daria mais atenção porque tem mais problemas para os negócios?”, responde seu colega.
“Você está realmente dizendo que quer contratar uma empresa inexperiente para fazer este trabalho crítico?”, Diz.
“Você acha que podemos gastar a fortuna que a empresa exigiria?”, pergunta seu colega.
Nesta situação de barganha, ambas as partes estão fazendo perguntas para não alcançar uma compreensão mais profunda, mas para argumentar seu ponto de vista. O resultado? Um padrão de “ataque e defesa” que aumenta a tensão e bloqueia a negociação.
De acordo com a pesquisa de negociação conduzida pela professora Linda Putnam da Texas A & M University, as principais questões, como as duas primeiras, funcionam como advocacia velada para uma posição específica (“Você não acha …” e “Não consegue ver …”). As últimas duas perguntas carregadas são caracterizadas por palavras de opinião (inexperiente, fortuna) projetadas para encurralar a outra parte.
Ambos os tipos de perguntas podem desencadear a defensiva e reações emocionais. Eles também tendem a responder sim ou não respostas (ou nenhuma resposta) em vez de respostas mais matizadas e reflexivas.
Em vez de perguntar perguntas tão fechadas e opinativas, esforçam-se por pedir soluções abertas e neutras que visem a coleta de informações e a definição de prioridades. Fazer isso exige que você olhe além de seus próprios preconceitos e abra-se para ser persuadido por sua contraparte.
“Parece que tivemos reações iniciais muito diferentes às duas Firmas,” você pode dizer ao seu colega “, e estou interessado em ouvir sua opinião. O que o impressionou pela empresa B? Por que você acha que é um ajuste melhor para nós do que a Firma A? “
Esta abordagem é susceptível de motivar a sua contraparte para responder com atenção. E depois que ele tem a chance de indicar seu ponto de vista, pode ser mais provável outra forma seria investigar sobre sua própria perspectiva.
A lição: quando abordamos nossos homólogos com genuíno interesse e respeito, eles provavelmente responderão em espécie. É por isso que o ponto de reserva na negociação funciona.
Quais são suas experiências com um ponto de reserva na negociação?
por Adão Ladeira | jan 17, 2018 | Blog, Gestão de pessoas |
3 maneiras de fazer reuniões 1:1 incríveis para todos
O que é uma reunião 1:1 (one-on-one)?
A one-on-one é uma reunião periódica entre um gestor e seu liderado.
Com muitas organizações que se deslocam para o gerenciamento contínuo de desempenho, há uma crescente conscientização de que os check-ins regulares entre gerentes e funcionários são bons para todos.
É hora de dar uma reunião 1: 1, a uma reforma, há muito atrasada. Com muitas organizações que se deslocam para o gerenciamento de desempenho contínuo, há uma consciência crescente de que os check-ins regulares entre gerentes e funcionários são bons para todos. Infelizmente, poucas organizações oferecem orientação para melhorar a forma como eles discutem desafios e dão feedback.
Aqui estão 3 maneiras de fazer reuniões 1:1 incríveis para todos.
- Faça grandes perguntas: gerentes, use essas perguntas para envolver os funcionários em uma discussão focada no futuro sobre seu desempenho e desenvolvimento de carreira.
- O que mais o excita no seu trabalho?
- Quais as habilidades que você usa mais?
- Existem áreas de conhecimento ou habilidades que você gostaria de desenvolver?
- O que eu poderia fazer para melhor apoiá-lo?
- Faça a agenda mágica: a estrutura de uma agenda pode promover a confiança, criar novas questões e incentivar a eficiência. Os funcionários devem consultar a agenda e planejar suas contribuições. Gerentes, tente manter a agenda para continuar no foco. Para a maioria das reuniões, uma agenda ajudará a definir dois elementos importantes: o plano de ação e acompanhamento.
- Concentre-se na imagem maior: ajude a manter os funcionários, dando-lhes uma oportunidade estruturada para discutir suas aspirações de carreira.
Os funcionários devem pensar sobre:
- Onde você chegar?
- Quais são suas aspirações?
- Como se chega lá.
Os gerentes devem pensar sobre:
- Quais habilidades o funcionário precisa?
- Que metas de estiramento podem ser valiosas para apoiar o crescimento da carreira?
- Quais são os talentos e habilidades mais valiosos do empregado?
Fonte: https://www.peoplemanagement.co.uk/experts/advice/three-ways-make-1-1-meeting-amazing-everyone
por Adão Ladeira | jan 12, 2018 | Gestão de pessoas |
5 Táticas para melhorar a satisfação dos funcionários
Reconhecendo o alto custo do atrito, muitas organizações embarcaram em iniciativas voltadas para alavancar e gerenciar diversos talentos e, como os conflitos podem surgir no processo de negociação, o processo de barganha emergente é tanto um encontro de interesses mútuos como um exercício de conflito gerenciamento e resolução de disputas.
Aqui estão 5 Táticas para melhorar a satisfação dos funcionários
- Avaliar Preferências
Para saber mais sobre as preferências processuais dos seus empregados, considere incluir questões sobre este tópico em pesquisas de satisfação de trabalho e avaliações de desempenho. O conhecimento sobre as preferências dos seus funcionários para determinados procedimentos de tomada de decisão pode ajudar a melhorar sua satisfação e aceitação de resultados indesejáveis.
- Ajustar procedimentos de acordo
Claramente, as preferências individuais dos empregados não podem e não devem ditar procedimentos; eficácia, custo e eficiência continuam sendo importantes. Mas se você descobrir que a maioria de seus funcionários não gosta dos procedimentos de tomada de decisão que seus funcionários da organização, pode ser hora de mudar.
Se suas descobertas são semelhantes, você pode querer negociar um papel mais proeminente nas decisões sobre alocação de tempo, mas confiar em medidas baseadas no desempenho ao estabelecer uma compensação.
- Considere as diferenças de gênero
Suponha que você ache, que os funcionários do sexo masculino e feminino diferenciam as diferenças processuais.
Se a maioria das mulheres quer negociar como e onde passam seu tempo, e os homens se importam menos com a negociação neste domínio, você é apresentado com um problema e uma oportunidade.
Você não gostaria de usar regras diferentes para diferentes sexos, mas descobriu um possível elemento de gênero na satisfação no trabalho e atrito.
Se teve problemas para manter mulheres talentosas dentro de sua organização, pode querer aumentar a flexibilidade, permitindo mais negociações. Se são homens talentosos que está perdendo, pese mais em outros critérios.
- Promover a Negociação Integrativa (Negociação de criação de valor e Ganha-Ganha)
À medida que você contempla mudanças organizacionais, você deseja aproveitar todo o potencial de negociação para criar valor.
Somente um quadro de múltiplas questões permite que os negociadores façam compensações nas diferenças, preferências e aumentem o tamanho da torta ( Veja também Criação de Valor nas Negociações Integrativas ).
Mesmo que um empregado prefira negociar em uma única questão, como quantos dias por ano você espera que ela viaje, você deve iniciar uma negociação integrativa que identifique os interesses subjacentes. Pode encontrar um pacote que lhe permita fazer viagens de um dia ocasionalmente, viajar com mais frequência para destinos preferidos e negociar alguns compromissos de viagem para outras tarefas.
- Treinamento de negociação de suporte
Você pode garantir que ambos os gêneros recebam todo o potencial de negociação, ensinando habilidades necessárias e educando os funcionários sobre os estereótipos de gênero que limitam muitas de nossas opções e decisões.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/dispute-resolution/when-do-employees-choose-to-negotiate/
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