por Adão Ladeira | abr 4, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Nicola Gillen
O moderno local de trabalho deve atender às necessidades de quatro gerações diferentes, promovendo produtividade, colaboração e bem-estar, diz Nicola Gillen
Como muitos departamentos de RH sabem, um ambiente de trabalho bem projetado pode ser um poderoso recurso para atrair novos talentos para uma empresa. Mas projetar o escritório de uma forma que atenda às necessidades de quatro gerações, agora trabalhando em conjunto, é um desafio relativamente novo para muitas organizações.
A diferença de idade entre os funcionários mais antigos e os mais jovens compartilhando espaço de escritório pode ser de até 50 anos, o que pode levar a uma abordagem fragmentada ou unilateral para o design e a cultura do local de trabalho, se não for considerada cuidadosamente. Organizações que não conseguem acomodar as diferentes necessidades de todas as quatro gerações correm o risco de perder talento e potencialmente enfrentar as repercussões da linha de fundo.
As organizações devem olhar como o local de trabalho pode apelar para gerações Millennials, X e Y, bem como Baby Boomers, que ainda dirigem as salas de reuniões na maioria das empresas. Os Baby Boomers, por exemplo, são processados frequentemente e focalizados no funcionamento independente. Em comparação, Millennials são muitas vezes impulsionados pela inovação e grupo motivado, com um interesse em socializar em linha com os colegas.
Apesar dessas diferenças, Millennials e Baby Boomers, realmente têm mais em comum do que muitos poderiam esperar. Há uma abordagem cíclica para as quatro gerações no local de trabalho, ambas gerações citadas acima são consideradas as idades de liberdade com interesses em descoberta, educação, entretenimento e exploração. Tendem a preferir aprender e socializar no escritório.
As gerações X e Y são as “idades de responsabilidade”, muitas vezes fazendo malabarismos com outras responsabilidades, como hipotecas e crianças. As gerações X e Y tendem a preferir a flexibilidade e a oportunidade de trabalhar a partir de uma variedade de locais. As organizações também devem antecipar as necessidades da quinta geração experiente em tecnologia que estão a poucos anos de entrar no mercado de trabalho.
Os departamentos de RH têm um papel fundamental a desempenhar para ajudar a enfrentar o desafio de acomodar as quatro gerações, desmontando a visão desatualizada de que o local de trabalho deve ser um ambiente estático impulsionado pelo presenteísmo. Quando muitas pessoas pensam sobre o espaço de escritório, imagens de fileiras de balcões individuais e cubículos vem à mente. Mas esta imagem do século 20 do layout do escritório não é mais relevante como os avanços na tecnologia, trabalho remoto e maior flexibilidade em termos de horas que estão mudando a forma como as pessoas executam seus trabalhos. O escritório está se tornando cada vez mais o “centro da comunidade” das organizações e não o único lugar onde as pessoas trabalham.
Também há um reconhecimento crescente de que o design do local de trabalho pode ajudar a promover o bem-estar dos funcionários, o que pode ter um impacto positivo no desempenho e na produtividade do pessoal. Repensar o espaço físico para criar proximidades para equipes e departamentos que trabalham tanto como compartilhamento de conhecimento e espaços sociais é uma maneira de aumentar o bem-estar dos funcionários. Uma combinação de estações de trabalho, salas de reuniões e espaços colaborativos, trabalho ágil e compartilhamento de desktops em um ambiente baseado em proximidade funciona bem para a maioria das pessoas e é melhor para o funcionário do que tradicional escritório multifuncional, que pode fazer as pessoas se sentirem desconectadas de seus colegas.
Com quatro gerações ocupando o mesmo espaço, é mais importante que o local de trabalho atenda aos seus diferentes estilos de trabalho. O espaço físico é um dos maiores custos para uma organização, mas o custo do capital humano é muito maior. A ligação entre o bem-estar dos funcionários e o ambiente construído não deve ser negligenciada. E com os requisitos da próxima geração que virá, a flexibilidade no local de trabalho é fundamental.
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/03/02/the-20th-century-workplace-is-over.aspx
Nicola Gillen é líder global em estratégia, estratégia na AECOM
por Adão Ladeira | mar 24, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
O RH pode tornar os locais de trabalho colaborativos uma realidade
Entrevistando Dave Ulrich ( professor de Rensis Likert na Ross School of Business da Universidade de Michigan e sócio da The RBL Group)
O trabalho será mais amplamente distribuído no futuro, diz o guru de RH – o que significa que precisamos encontrar novas maneiras de nos unirmos
Não podemos ter certeza de como será o futuro do trabalho, mas sabemos que muitas das tendências que estão começando a surgir hoje – em particular, a colaboração tecnológica e o trabalho flexível generalizado – só se tornarão mais importantes. Mas como o papel do RH precisa mudar para influenciar, apoiar e facilitar novas estruturas organizacionais?
A People Management entrevistou o autor e consultor altamente influente Dave Ulrich, cujas ideias foram fundamentais na forma como o RH opera, para avaliar suas visões.
Você falou muito recentemente sobre a importância da colaboração no futuro. Por que é importante e como o RH o apoiará?
A colaboração é uma capacidade organizacional cada vez mais importante porque as habilidades individuais são mais bem-sucedidas quando se combinam para formar equipes produtivas. O RH pode garantir que uma empresa tenha a capacidade de colaborar fazendo parte de quem é contratado, o que é treinado, como as pessoas são pagas e como as decisões são tomadas. Além disso, os líderes de RH podem participar de projeto no escritório – ajudando a criar espaços de trabalho abertos que incentivem a colaboração. A colaboração não virá de uma única atividade, mas de um conjunto integrado de atividades de RH.
Como as organizações nutrem o tipo certo de cultura e valores quando o trabalho e os funcionários são mais distribuídos?
Quando os funcionários trabalham remotamente, ainda pode haver colaboração, porem pode ser mais difícil.
A tecnologia pode permitir decisões colaborativas pedindo que a equipe participe de uma decisão (por exemplo, votando em uma escolha), para que os funcionários sintam que foram ouvidos. Em telefonemas ou outros protocolos de decisão habilitados para tecnologia, valores ainda podem ser exibidos.
Por exemplo, eu estava em uma chamada hoje, onde o facilitador perguntou como cada participante em uma chamada global estava fazendo, consistente com um valor de compromisso e atenção um pelo outro.
Como pode o RH equilibrar a necessidade de manter um olho na produção, mantendo-se flexível sobre como as pessoas atingem essas saídas?
Acompanhar tanto as saídas quanto as entradas é um maravilhoso exemplo de paradoxo de navegação. Uma empresa tem que ter resultados claros que precisa ser alcançado, e processos claros para entregar esses resultados.
O RH pode ajudar, esclarecendo e compartilhando os resultados-chave. Isso significa que todos os funcionários sabem o que se espera deles para ajudar o negócio a ter sucesso. O RH pode ajudar a traduzir um resultado organizacional no comportamento diário de um determinado empregado. A FC também pode institucionalizar os resultados (fins) e os processos (meios) tecendo-os nos sistemas de prestação de contas e recompensa.
Como as responsabilidades de RH serão distribuídas neste ambiente? Um modelo menos centralizado de RH funcionará melhor?
O RH em um ambiente distribuído importa ainda mais.
Primeiro, é distribuído trabalho a maneira correta para fazer o trabalho (há um tempo para o trabalho ser feito de forma distribuída e um tempo para que seja feito de uma forma conectada)?
Em segundo lugar, se um ambiente de trabalho distribuído faz sentido, o RH deve assegurar os processos certos para as pessoas (contratação e treinamento de pessoas que podem trabalhar em um ambiente distribuído), desempenho (tendo claras responsabilidades por resultados e processos) e informações (compartilhando as informações corretas para que certifique-se como trabalho é feito).
Entrevista de Jo Faragher (Foi jornalista no Reino Unido por 15 anos, Ela é especializada em recursos de tecnologia, recrutamento, questões de emprego e educação).
Fonte: http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2016/04/26/xxx.aspx
por Adão Ladeira | mar 21, 2017 | Blog, Estratégia de Negociação |
Estabelecimento de padrões nas negociações
Nas negociações, usar um padrão objetivo pode fortalecer sua proposta e eliminar o viés emocional.
Por que a negociação é importante nos negócios?
Como ponto de partida a partir do qual ocorrem todas as transações comerciais, desde a compra de equipamentos até o estabelecimento de salários, a negociação é uma habilidade essencial, independentemente do campo em que se encontre um negociador. Usar um padrão objetivo pode fortalecer sua proposta e eliminar o viés emocional.
Neste artigo, o autor Jeswald Salacuse ( Professor de Direito na Faculdade Fletcher ) ilustra o conceito em termos concretos e prescreve uma série de etapas para se referir a padrões independentes em negociações futuras.
Lições de negociações fracassadas
Aqui estão algumas das lições de Jeswald Salacuse
1. Desenvolver padrões objetivos antes de uma negociação
Como parte de sua preparação e negociação de investigação, os negociadores eficazes devem estimar a zona de possível acordo (ZOPA), o BATNA de seu adversário, e desenvolver medidas concretas de sucesso na negociação.
Isso o mantém no caminho certo enquanto negocia na mesa de negociação.
2. As normas objetivas podem ser informadas por múltiplas fontes.
Os precedentes históricos, as melhores práticas da indústria, as decisões legais ou os ditames morais, as opiniões independentes ou as informações baseadas no mercado são alguns dos critérios que os negociadores podem contar durante as negociações. Escolha o padrão mais apropriado para a sessão de negociação.
3. Insista em sua contrapartida usando padrões objetivos.
Faça-o explicar como chegou a sua estimativa antes de aceitá-lo ou rejeitá-lo. Seu interlocutor de negociação deve ser capaz de delinear o raciocínio por trás de seu pedido e pedindo-lhe para fazê-lo pode ajudá-lo a preencher a lacuna entre dois padrões objetivos diferentes na mesa de negociação.
Se você não pode concordar em uma base objetiva para as negociações, empregando um mediador neutro de terceiros ou árbitro pode ajudar a quebrar o impasse nas negociações.
fonte: http://www.pon.harvard.edu/daily/salary-negotiations/the-power-of-standards-how-not-to-negotiate-your-salary/
por Adão Ladeira | mar 17, 2017 | Blog |
Gerenciar jovens exigentes não precisa ser trabalho árduo
O que a próxima geração de trabalhadores quer do emprego, é uma boa notícia para todos, diz Loubna Laroussi consultora da Cirrus
Quando a Geração Z – pessoas nascidas na metade dos anos 90 até o ano de 2010 entrarem no mercado de trabalho nos próximos anos, os líderes terão que equilibrar as suas necessidades ao lado de tradicionalistas, como, os Baby Boomers, a Geração X e Millennials. Então, será que os líderes precisam começar a pensar em (manipular) equilibrar as preferências de quatro ou cinco gerações distintas operando lado a lado?
A resposta é sim e não, simultaneamente.
É verdade que os Millennials e Geração Z esperam um nível de influência que é mais desafiador à hierarquia tradicional do que as gerações anteriores. São nativos digitais que dão grande valor ao equilíbrio entre trabalho e vida. Mas dentro das montanhas de estudos sobre como gerenciar Millennials, há uma evidência interessante de que os jovens no local de trabalho hoje não são realmente muito diferentes dos jovens que entraram na força de trabalho nas gerações anteriores.
Pesquisa de Jean Twenge, professor de psicologia na Universidade Estadual de San Diego, descobriu que todas as gerações tendem a colocar mais valor no significado sobre o dinheiro quando jovens. Alguns mantêm sua raia altruísta por mais tempo, por exemplo baby boomers contribuem mais para entidades filantrópicas do que qualquer outro grupo.
No entanto, não basta apenas ignorar as prioridades das gerações mais jovens de hoje. Existem alguns fatores importantes a considerar para gerenciar o novo tipo de força de trabalho. São eles:
Hierarquia
Muitas organizações modernas estão mais preocupadas com a colaboração e a tomada de decisão compartilhada do que costumavam ser. A maioria dos líderes reconhece que tirar o melhor proveito das pessoas, compartilhando responsabilidades e formando conexões significativas. O caminho da carreira tradicional de “ascensão” para se tornar um gerente de pessoas não é muito atraente para muitos Millennials e é susceptível de se tornar uma coisa do passado em muitas organizações.
Tecnologias Digitais
Isto é um fato da vida. Organizações que não abraçam tecnologias digitais estão ficando para trás. Qualquer trabalhador mais velho que ainda pode estar lutando com a investida da tecnologia também pode ficar aliviado ao ouvir que a talentosa Geração Z é mais interessada em comunicação cara-a-cara do que Millennials, geração anterior a eles. Embora os trabalhos virtuais e digitais têm ajudado a transformar muitas organizações para melhor, parece que vamos ver o encontro pessoal tornar-se mais valorizado novamente.
Melhor equilíbrio trabalho / vida
Todo mundo quer isso, não importa a idade. Só porque a geração mais jovem está exigindo, não significa que o resto da organização não estará aberto a novas formas de trabalhar.
Quanto mais os líderes puderem ajudar os indivíduos a entender como seu papel se alinha com o propósito e os valores da organização, mais provável que cada indivíduo contribua para o sucesso da organização. A maioria de nós irá conseguir mais e encontrar no trabalho uma experiência gratificante se tiver significado.
Assim, em vez de considerar como conciliar as necessidades das diferentes gerações, sugiro que os líderes pensem em equilibrar as necessidades de diferentes indivíduos. Afinal, nossa idade não é a única coisa que nos separa ou nos define.
Loubna Laroussi é consultora da Cirrus
Fonte:
http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2015/10/05/managing-demanding-young-employees-needn-t-be-hard-work.aspx
Comentários Prof. Adão Ladeira
A autora do texto, Loubna Laroussi foi muito feliz ao defender que na realidade o conflito de gerações não é novidade na história da humanidade. Ele sempre existiu. Se analisar a história da participação das jovens brasileiras na sociedade e no mercado de trabalho nos anos 20, especialmente as que desejavam estudar, veremos que ali se viveu um grande conflito. As jovens tiveram que lutar muito para ocupar seu espaço na sociedade. A cultura machista não assimilava esta mudança.
A autoria cita pesquisas a respeito do tema “. Mas dentro das montanhas de estudos sobre como gerenciar Millennials, há uma evidência interessante de que os jovens no local de trabalho hoje não são realmente muito diferentes dos jovens que entraram na força de trabalho nas gerações anteriores”.
É fato que o mundo deu grandes saltos tecnológicos nas últimas décadas e isto provocou uma mudança de valores na sociedade por que os jovens (não importa classificá-los) estão chegando ao mercado de trabalho com um grande domínio da tecnologia e com expectativas diferenciadas. O que é normal. Mas no fundo sempre desejaram as mesmas coisas de seus colegas mais antigos nas organizações.
Pessoalmente considero estéril esta discussão de conflitos de gerações que se estabeleceu neste século. Este é um tema para vender livros! O que sim defendeu a autora e eu compartilho, é que os gerentes devem saber administrar as diversas gerações com equilíbrio. Todos são importantes para o mundo organizacional.
Naturalmente as organizações não podem deixar de investir em tecnologias para não perderem espaços no mercado. Devem capacitar os profissionais mais experientes em ferramentas tecnológicas e adaptar seus modelos de gestão para receber os jovens que estão chegando e veem o mundo de maneira diferente, próprio de qualquer geração.
As sugestões dadas pela autora são muito pertinentes.
por Adão Ladeira | mar 13, 2017 | Blog, Estratégia de Negociação |
Lidando com uma oferta incompatível
Estratégias para evitar comportamentos exacerbados na mesa de Negociações.
A seguinte pergunta da série “Pergunte ao Especialista em Negociações” sobre negociações de contratos foi colocada a Dwight Golann, professor da Faculdade de Direito da Universidade de Suffolk e especialista em negociações:
Pergunta: Eu lido com disputas legais e gostaria de encontrar soluções razoáveis sem perder anos no tribunal. Mas meus oponentes parecem se sentir obrigados a fazer ofertas extremas, na verdade, insultantes. Como devo responder a esses tipos de negociações contratuais?
Resposta: As disputas são diferentes das transações comerciais. Se negócios são como acordos pré-nupciais, ações judiciais são mais como divórcios. Infelizmente, ofertas insultantes são endêmicas para discussões de assentamentos. Para transformar a conversa em uma direção mais produtiva, a primeira pergunta a fazer é esta:
O que está motivando a oferta?
Aqui estão algumas possibilidades:
Sinais e âncoras: Lembre-se que todas as ofertas são sinais. Tomando uma posição extrema, um negociador está dizendo-lhe que espera um resultado enviesado em seu favor.
Se você não se opuser, concordará em jogar em um campo inclinado. As ofertas extremas produzem efeitos inconscientes sobre o receptor também.
Eles podem “ancorar” suas opiniões sobre o que seria um resultado justo.
Uma oferta ofensiva também configura um contraste: a oferta posterior de sua contrapartida, menos extrema, parecerá razoável em comparação, e você pode se sentir obrigado a retribuir com uma concessão.
Ofertas duras também podem ser motivadas por fortes emoções. Em disputas legais, um litigante pode dar a sensação momentânea de ganho: “Isto é o que vale a minha reivindicação!” Ou “Eu desprezo em sua demanda!”
Atualização.
Os negociadores fazem às vezes más ofertas, porque não compreendem a situação durante negociações do contrato.
Um advogado que entende mal o caso de seu cliente ou um detentor de patente com uma visão inflada, pode fazer exigências que não correspondem à realidade.
O que você pode fazer em resposta a uma oferta incompatível?
Considere estas 4 estratégias de negociação para negociações de contratos:
1. Peça, não ofereça.
Os negociadores novatos muitas vezes se sentem obrigados a responder imediatamente uma contraoferta. Negociadores inteligentes não; em vez disso, eles mudam de assunto, perguntando sobre fatos ou princípios, como o impacto total de não resolver um processo ou sobre questões não monetárias.
Em seguida, eles dão sua própria perspectiva sobre o que deve impulsionar a discussão. Tenha em mente que escolher não responder a uma oferta irracional é uma rejeição implícita. Falar sobre fatos relevantes, princípios e interesses irá expor as falhas da oferta e, muitas vezes, levar ao progresso.
2. Mantenha a bola em jogo.
Quando alguém está sendo irracional, é importante manter a discussão em andamento, especialmente se ele está no aperto de fortes emoções, mesmo que isso signifique fazer uma pausa. Depois de algumas horas, os negociantes chateados, muitas vezes, recuperam o seu equilíbrio.
Se uma oferta é simplesmente uma tática de negociação, a passagem do tempo irá ajudá-lo a desaparecer no fundo.
3. Responder razoavelmente.
Quando você faz uma contraoferta, faça-o razoavelmente e explique sua justificativa.
O advogado de um réu pode dizer ao representante do queixoso. “Você está pedindo o máximo que poderia receber no julgamento”,
“Enquanto isso, o melhor resultado do meu lado é zero. Nossa oferta reconhece o risco envolvido. “Você precisará então estruturar suas concessões para apontar ao resultado desejado.
Esteja pronto quando os oponentes alegarem que estão fazendo movimentos maiores do que você. Isso é verdade, você pode notar, mas apenas porque eles começaram mais longe de uma solução razoável.
4. Solte uma contra âncora.
Se tudo falhar, você pode responder a uma oferta razoável em espécie.
Mas se você fizer isso, tome cuidado para explicar por que: “Como você está em 100% de sua reivindicação, vamos ter que fazer o mesmo. Este caso vai custar R$ 60.000 para litigar assumindo que ganhamos nossa moção, de modo que é a nossa oferta. “Você também pode notar que outras abordagens iriam economizar tempo para ambos os lados.
Fonte:
http://www.pon.harvard.edu/daily/dealing-with-difficult-people-daily/dealing-with-difficult-people-coping-with-an-insulting-offer/
Comentários do Prof. Adão Ladeira.
No contexto de negociações, tanto de tratativas comerciais, como litígios de contratos, relações de casamento, disputas familiares e outras corre-se o risco de serem contaminadas por metas incompatíveis.
Tal como o Prof. Dwight Golann explicou muito bem, temos que estar preparados para estas situações.
Normalmente elas acontecem quando existe um distanciamento muito grande entre os interesses das partes envolvidas. Nosso objetivo deve ser o de aproximar interesses.
Neste contexto o planejamento adequado de nossa parte é estratégico. Temos que definir nossa melhor alternativa (BATNA) para entrarmos empoderados em uma negociação. Também é importante atuar na percepção de nossos interlocutores, identificando suas necessidades e objetivos e construindo valor.
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