Capacitar liderança para resolução de conflitos
Gestão de Conflito
Veja também Gestão de conflitos culturais
Gestão de conflitos culturais
Compreender as normas culturais, evitando estereótipos na negociação entre culturas
Hoje veremos como deve ser a gestão de conflitos culturais tendo como exemplo um negócio internacional entre as nacionalidades americana e indiana malsucedida.
Depois de perder recentemente um negócio importante na Índia, o negociador percebeu depois que a negociação foi apressada e seu homólogo não gostou. Ele achava que estava sendo eficiente em relação ao tempo.
Neste exemplo de negociação cultural transversal útil, como o negociador deve melhorar suas habilidades de negociação?
Uma pesquisa mostra que negociações entre culturas tende a levar a piores resultados em comparação com as realizadas dentro da mesma cultura. Isso ocorre principalmente porque as culturas são caracterizadas por comportamentos diferentes, estilos de comunicação e normas. Como resultado das negociações entre culturas, trazemos diferentes perspectivas à mesa, que por sua vez pode resultar em possíveis mal-entendidos e uma menor probabilidade de explorar e descobrir integração, ou de criação de valor e soluções.
As diferenças culturais nas negociações tendem a ocorrer por dois motivos principais:
- Em primeiro lugar, ao confrontar as diferenças culturais, tendemos a confiar em estereótipos. Os estereótipos são muitas vezes pejorativos (por exemplo: os italianos sempre estão atrasados), e eles podem nos levar a expectativas distorcidas sobre o comportamento do homólogo, bem como erros de interpretação potencialmente onerosos.
Em vez de confiar em estereótipos, tente se antecipar e fazer um balanço cultural com dimensões de comportamento ou valores.
Por exemplo, é comumente entendido que os negociadores japoneses tendem a ter períodos mais silenciosos durante as conversações do que, digamos, os brasileiros. Dito isto, ainda há uma grande variabilidade dentro de cada cultura significado que alguns brasileiros falam menos de alguns japoneses.
Assim, seria um erro esperar que um negociador japonês que você nunca conheceu ser reservado. Mas se acontecer que seja especialmente tranquilo, você pode entender melhor o seu comportamento à luz do protótipo. Além disso, a consciência de seus próprios protótipos culturais pode ajudá-lo a antecipar como o seu homólogo pode interpretar o seu comportamento de negociação
- Uma segunda razão comum para mal-entendidos interculturais é que temos a tendência de interpretar comportamentos dos outros valores e crenças através das lentes de nossa própria cultura. Para superar esta tendência, precisamos aprender sobre a cultura da outra parte. Isso significa não apenas pesquisar os costumes e comportamentos de diferentes culturas, mas também entender por que as pessoas seguem esses costumes e apresentam estes comportamentos em primeiro lugar.
Tão importante é saber que não só os países têm culturas únicas, mas as equipes e organizações também. Antes de qualquer negociação, estude o contexto e as pessoas do outro lado da mesa de negociação, incluindo as várias culturas a que pertence como a cultura corporativa de sua empresa.
Neste exemplo de negociação intercultural, o negociador aprendeu após o fato de que seu colega indiano aprecia um ritmo mais lento com mais oportunidades para a construção de relacionamento. Ela usou o tempo de forma eficiente no decurso das negociações que é geralmente valorizado na América, mas na Índia, muitas vezes há um maior foco na construção de relacionamentos no início do processo.
Como este negociador tem observado, as diferenças culturais podem representar obstáculos para chegar a um acordo em negociação. Mas lembre-se que as diferenças também podem ser oportunidades para criar acordos valiosos. Isto sugere que as negociações interculturais podem ser particularmente repletas de oportunidades para capitalizar através de diferentes preferências, prioridades, crenças e valores.
Veja também Negociação: A importância da personalidade e diferenças individuais
Gestão de Conflitos: Como Intervir em Conflitos Interpessoais
Gestão de Conflitos: Como Intervir em Conflitos Interpessoais
Você se sente confortável em negociar com os clientes, mas não sabe como deveria intervir em conflitos interpessoais?
Muitas questões pessoais não resolvidas que parecem estar incomodando no departamento, tais como reclamações sobre alguém que não está fazendo a sua parte do trabalho, uma outra pessoa cujo desabafo está causando uma queda na moral, e dois colegas de trabalho que não consegue se dar bem.
Eles parecem importantes para resolver, mas você não deveria apenas cuidar da sua vida?
Reconhecer que lidar com conflitos interpessoais no local de trabalho pode ser difícil. Além disso, o sentimento de que estas questões estão tendo um impacto negativo sobre a sua organização é provavelmente correta.
Portanto os conflitos não resolvidos no local de trabalho podem prejudicar a produtividade e retenção de funcionários.
A maioria de nós evitamos o confronto, assim estaremos realizando um verdadeiro serviço se conseguirmos ajudar.
Aqui estão quatro sugestões para ajudar a intervir nos conflitos interpessoais
1. Concentre-se no problema.
Ao invés de culpar indivíduos específicos, identificar as questões em jogo, e convidar outras pessoas para juntar a você e pensar em soluções.
Descreva como você se sente em relação a situação atual que afeta a organização.
Evite repetir rumores ou boatos, e fique nos benefícios potenciais para a sua organização para resolver o problema. Se outros concordam que é um problema, peça para ajudá-lo na resolução.
2. Participe de solução conjunta dos problemas.
Algumas pessoas podem ver uma dada situação bastante diferente do que você, portanto comece a discussão, fazendo perguntas abertas e teste suas hipóteses.
Descubra quais os interesses de todos antes de considerar possíveis soluções.
Será que um mediador ou facilitador treinado será útil?
3. Promova um feedback eficaz.
Resolva que, no futuro, você irá enfrentar problemas mais cedo ou mais tarde.
Em seguida, ajude seus colegas de trabalho a aprender a dar um bom feedback para que eles possam expressar suas preocupações de forma positiva.
Acima de tudo as pessoas que dão um bom feedback fazem perguntas, são positivas, descrevem seus sentimentos e dão detalhes.
Mostrar a apreciação quando tal se justifique e fazer sugestões para melhorar as relações de trabalho. Além disso, o departamento tem de ser um ambiente onde o feedback é bem-vindo e não punido.
Examine por que tem sido difícil levantar questões delicadas no passado. Tornar mais fácil para as pessoas o levantamento das preocupações e planejar um check-in regularmente nas reuniões para discutir questões em andamento.
4. Escolha um papel.
Daqui para frente, você e outros podem desempenhar muitos papéis diferentes em sua organização, tanto formal como informal, para resolver os conflitos que possam surgir.
Em seu livro Why We Fight and How We Can Stop (Penguin, 2000), William Ury descreve maneiras diferentes para ajudar a prevenir, resolver e conter o conflito.
Estes incluem a assumir as funções de provedor, professor, construtor de pontes, mediador, árbitro, equalizador, curandeiro, testemunha, juiz ou pacificador.
Escolha um papel que pareça autêntico e certo para você, mesmo que isso signifique construção de conexões com membros do departamento que são novos para você ou a ajudar a mediar uma disputa entre membros de uma força-tarefa.
Embora nem todos irão reconhecer sua intervenção necessária na negociação, eles certamente estarão ciente de que você fez uma contribuição importante para a harmonia no local de trabalho, e você pode ter a satisfação em ter confrontado questões delicadas que atrasavam em seu departamento.
Veja também 6 Dicas para lidar com conflitos
Negociação: A importância da personalidade e diferenças individuais.
Diferenças que importam na negociação
Embora Elfenbein e seus colegas achavam que os negociadores tinham um nível semelhante em uma negociação, surpreendentemente, as notas foram apenas minimamente relacionadas com traços de personalidade específicos. E as características que são basicamente inalteráveis, como gênero, etnia, e atratividade física, não estavam intimamente ligados às pontuações das pessoas.
Um pequeno número de características afetou o desempenho dos negociadores, no entanto. Vamos olhar para as qualidades que mais se destacaram neste estudo.
- Crenças sobre negociação.
Você vê a negociação como uma habilidade inata ou que pode ser aprendido?
Alguns pensam que podemos melhorar a capacidade de negociação, e outros acreditam que há pouca esperança de melhorar as habilidades. Os pesquisadores Laura Kray de UC Berkeley e Michael Haselhuhn da Universidade da Pensilvânia descobriram que estas crenças têm diferenças. Se você acha que as pessoas podem melhorar suas habilidades de negociação, é provável que superam aqueles que acreditam que o talento é inato, de acordo com a pesquisa e o estudo Elfenbein.
Simplesmente estar ciente de que você pode melhorar seus resultados podem ter um impacto positivo em sua fala. A pesquisa também conclui que aqueles que se aproximam as negociações com uma atitude positiva e expectativas elevadas tendem a negociar melhor.
- Egoísmo e altruísmo.
Talvez sem surpresa, os negociadores do estudo Elfenbein que estavam mais preocupados com seus próprios resultados alcançados com pontuações de desempenho mais elevados do que outros negociadores. Experimentos comparam os negociadores “egocêntricos”: Individualistas que se concentram principalmente em seus próprios resultados e seus concorrentes os “altruístas:” Aqueles que se concentram em maximizar os resultados para ambas as partes. Vários estudos mostram que, em muitos contextos, altruístas são mais generosos do que egoístas para com os outros.
Porém o estudo diz também que os egoístas fazem mais concessões do que os altruístas quando os seus homólogos expressaram desapontamento com as ofertas. Seriam os egoístas os negociadores mais sensíveis às necessidades do outro lado?
Ironicamente, para melhorar suas chances de chegar a um acordo e, assim, promover seu auto interesse, contrariamente à intuição, os negociadores egoístas parecem ser totalmente capazes de detectar emoções dos seus homólogos para benefício próprio.
- Inteligência e criatividade.
Você pode supor que os negociadores com QI elevado rotineiramente procuram cativar os seus homólogos, mas isso não é necessariamente o caso. No estudo Elfenbein, o negociador altamente inteligente cria mais valor do que outros, mas também alegam ligeiramente menor valor por si mesmos.
Como resultado, a inteligência não afetou significativamente o desempenho dos negociadores. Da mesma forma, os negociadores com medidas de criatividade altas eram peritos em descobrir soluções de compromisso sobre questões inovadoras, mas suas notas globais não subiram acima da média. Esses achados de um estudo anterior das diferenças individuais de negociação por professores Bruce Barry e Raymond Friedman, da Universidade Vanderbilt, constataram que os negociadores muito inteligentes eram bons na criação de oportunidades para o ganho conjunto, mas não em vantagem quando dividir o “bolo”.
- Sensibilidade à desprezo.
Quando você critica o argumento de um negociador ou questiona seus motivos, corre o risco de ameaçar a sua imagem social. Tais ameaças diretas à autoestima provoca embaraço, raiva e comportamento competitivo em seu homólogo, de acordo com Judith White (Dartmouth College), Renée Tynan (University of Notre Dame), e Adam Galinsky e Leigh Thompson (ambos da Universidade Northwestern).
Algumas pessoas são mais sensíveis ao desprezo do que outros. Estes indivíduos autoconscientes trabalham duro para não transparecer esta sensibilidade
O que acontece quando as pessoas sensíveis negociam?
Quando eles negociavam como vendedores em uma simulação, tinham duas vezes mais probabilidade do que os outros para declarar impasse, embora o acordo ter beneficiado ambos os lados. Curiosamente, os negociadores desprezíveis não reagiram de forma exagerada quando desempenharam o papel de comprador na mesma simulação.
Os pesquisadores concluíram que, quando as pessoas sensíveis estão pessoalmente investindo em uma questão a ser negociada, como por exemplo, quando estão vendendo uma relíquia de família ou em uma entrevista para um emprego, elas são suscetíveis a se sentir ameaçadas e, como resultado, se comportam de forma competitiva.
Veja também 10 táticas de negociadores agressivos que podem pegar você desprevenido
Gestão de Conflitos: A influência duradoura das Emoções
A influência duradoura das Emoções na Gestão de Conflitos
Psicólogos sabem há muito tempo que uma emoção desencadeada de raiva pode afetar a forma como nos comportamos em uma situação subsequente, incluindo em uma negociação.
As emoções podem influenciar a forma como nós confiamos plenamente em alguém ou o quanto estamos dispostos a pagar por um produto.
Emoções incidentais podem até mesmo continuar a afetar as nossas decisões quando estamos em um estado mais neutro, de acordo com pesquisa realizada por professores Eduardo B. Andrade, da Universidade da Califórnia em Berkeley e Dan Ariely da Duke University.
Em seu experimento, os estudantes universitários que foram induzidos a sentir raiva (por assistir a um clipe de filme) eram mais propensos a rejeitar uma repartição injusta de dinheiro de um parceiro do que estudantes que foram induzidas a se sentir feliz.
Mais interessante ainda é que mesmo após a sua raiva ter diminuído, os alunos que tinham sido induzidos a sentir raiva apresentaram uma preferência consistente de justiça quando confrontados com a possibilidade de decidir quanto dinheiro dariam a um parceiro diferente.
Parece que o desejo de se comportar de forma consistente ao longo do tempo pode levar-nos a sermos influenciados por emoções que não sentimos.
Esta pesquisa fornece a evidência inicial de que até mesmo um encontro emocional leve, antes ou durante, a negociação pode influenciar o seu comportamento de negociação em um futuro distante.
Para diminuir este efeito, pode ser útil fazer um balanço de tais sentimentos que possam surgir e considerar a sua fonte.
Fonte: “O impacto duradouro das Emoções transitórias sobre Tomada de Decisão“, de Eduardo B. Andrade e Dan Ariely. Comportamento Organizacional e de Processos de Decisão do Homem, de 2009.
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Saiba mais sobre Gestão de Conflitos
Professor Adão Ladeira fala um pouco sobre Gestão de Conflitos neste slide, de forma resumida e clara, o que é conflito, suas consequências e como o conflito pode ser gerido.
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