2º Workshop Equipes de Alta Performance
No dia 14 Julho de 2017 realizei o 2º Workshop do Escritório de Advocacia “Matheus Bonaccorsi | advocacia e consultoria empresarial”.
O Tema: Equipes de Alta Performance
Módulo” Construção de Confiança”.
Gestão de Conflitos e Habilidades de Negociação ao lidar com um público irritado
Aqui estão alguns conselhos de negociação extraídos de um estudo de caso de gerenciamento de conflitos com um público irritado
Quando os negociadores se dão bem, a solução de problemas criativa é fácil. Quando ficam chateados, no entanto, eles parecem esquecer tudo o que sabem sobre o ganho conjunto, até o ponto de desistir de vitórias tangíveis, simplesmente, para causar perdas na outra parte. Isto é especialmente verdadeiro nas negociações de alto perfil que se tornam desagradáveis.
Como a gestão de conflitos funciona na esfera pública
Confrontados com publicidade negativa, os executivos tornam-se tão concentrados no controle das relações públicas e no gerenciamento da crise que perdem de vista que estão mesmo em uma negociação. Aqui estão alguns conselhos para os negociadores que lidam com um público irritado, tirado de um estudo de caso de gerenciamento e negociação de conflitos.
Muitos especialistas em relações públicas argumentam que as negociações não têm lugar em uma crise. Revela o mínimo possível, dizem, negam responsabilidade e evitam todos os fóruns que possam legitimar as visões dos adversários. Este conselho ignora o fato de que o que um público irritado quer mais é ser ouvido.
Especialistas em gestão de conflitos salientam que, se a única comunicação que ocorre consiste em ambos os lados exercerem os seus cargos e exigências e que o outro lado deve tomar certas medidas, pouco progresso será feito. Em vez disso, tente interpretar os intercâmbios com as partes irritadas, como negociações em que o principal objetivo é procurar trocas que levem a um acordo mutuamente benéfico. Mesmo quando o acordo parece impossível, as partes muitas vezes podem trabalhar juntas para criar valor
Reconhecendo os interesses do outro lado na tabela de barganha
Reconhecer as preocupações do outro lado pode ser difícil, especialmente quando os advogados preocupados com a responsabilidade estão envolvidos. Mas as organizações que tomam o tempo para reconhecer as preocupações dos outros muitas vezes serão capazes de evitar grandes concessões ao negociar.
Por exemplo, uma empresa que quer construir uma fábrica controversa pode encontrar-se com residentes irritados para reconhecer suas preocupações sobre possíveis impactos adversos. A empresa também pode comprometer-se a garantir que todos os regulamentos federais, estaduais e locais relevantes sejam atendidos se a fábrica for construída.
Aqueles que foram feridos por uma empresa no passado (por um derramamento de óleo, por exemplo) pode começar a sua campanha pública, exigindo um pedido de desculpas.
Em muitas partes do mundo, os povos indígenas envolvidos em disputas atuais sobre o uso de sua terra abriram negociações, exigindo desculpas pelas dificuldades passadas. Normalmente, executivos e funcionários governamentais reagem negando a responsabilidade pessoal para eventos passados. Uma estratégia melhor seria para expressar empatia por lutas passadas do grupo através de uma declaração pública de que chega a um pedido de desculpas.
Muitas vezes, é possível reconhecer as preocupações do público sem aceitar a responsabilidade e gerar exposição à responsabilidade.
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/dealing-with-an-angry-public-3/
Defina seu estilo de negociação
Defina seu estilo de negociação
Melhorando o treinamento de habilidades de negociação para determinar seu estilo de negociação
Como você caracterizaria seu estilo de negociação: você é colaborativo, competitivo ou comprometedor? Durante qualquer treinamento de habilidades de negociação profissional, você provavelmente descobrirá seu estilo.
Mas se você tiver problemas para responder a essa pergunta, você provavelmente não está sozinho.
Isso ocorre porque os negociadores qualificados geralmente assumem todos esses estilos durante uma negociação:
- Eles ouvem atentamente e colaboram para criar valor.
- Eles competem pela maior fatia da torta.
- Eles fazem compromissos quando necessário.
Colocar rótulos no estilo de negociação pode ser um erro no treinamento de habilidades de negociação, escreve a professora da Faculdade de Direito da Universidade Marquette, Andrea Kupfer Schneider, em um artigo para o Jornal de Direito e Política da Universidade de Washington.
Schneider observa que, ao ensinar a negociação aos alunos da faculdade de direito sobre os estilos de negociação mais comuns, debate seus méritos e, em seguida, exorta os alunos a desenvolver suas habilidades de negociação para que eles possam recorrer a vários estilos à medida que uma negociação se desenrola.
Em contraste, Schneider introduz os alunos em primeiro lugar nas habilidades de negociação que apoiam os vários estilos de negociação em vez de debater a eficácia desses estilos.
Ao invés de começar ensinando estudantes de negociação sobre vários estilos, os instrutores de negociação devem encorajá-los a cultivar cinco habilidades específicas, escreve Schneider.
- Assertividade
- Empatia
- Flexibilidade
- Habilidades sociais ou intuição
- Ética
Os profissionais de adultos aprendem melhor falando primeiro sobre experiências e habilidades e, em seguida, concentrando-se na seleção de estrutura ou estilo.
Os estilos de negociação de rotulagem, como distribuição, integração, resolução de problemas, conciliação e assim por diante, podem nos ajudar a aprender diferenças gerais na forma como as pessoas veem as negociações e se comportam durante elas, ela acrescenta.
As etiquetas também ajudam a negociar os pesquisadores a organizar seus pensamentos em torno de um idioma compartilhado.
O lado negativo, no entanto, os estilos de negociação de rotulagem podem ser confusos no treinamento de habilidades de negociação, de acordo com a Schneider.
Um aluno que ensina que um estilo de negociação integrativo (ou criador de valor ou colaborativo) é superior a um estilo de negociação distributivo (ou de reivindicação de valor ou competitivo) pode ter dificuldade em entender por que tanto a criação de valor quanto os comportamentos de reivindicação de valor são úteis em negociação.
Além disso, os rótulos que descrevem vários estilos de negociação não mapeiam ordenadamente as habilidades de negociação.
Um negociador altamente competitivo pode desconsiderar o estereótipo deste estilo por ter um comportamento amigável e um forte senso de equidade. Além disso, muitas das habilidades de negociação que são comumente ensinadas na sala de aula, como critérios de pesquisa para respaldar reivindicações de justiça, podem ser usadas em situações competitivas e colaborativas.
Como construir relações de confiança em uma força de trabalho virtual
Como construir relações de confiança em uma força de trabalho virtual
As técnicas necessárias não são tão diferentes daquelas usadas em um escritório tradicional e garantirão que sua equipe esteja fazendo mais do que apenas usar o Jiggling Mouse, diz Nigel Purse
Você, um colega ou todos nós já ouvimos alguém falando: ‘Ah sim, eu trabalho em casa hoje?
Não é preciso muita pesquisa para encontrar aplicativos, como o Mouse Jiggler, que restringem o seu PC ou laptop de entrar no modo de suspensão para manter a aparência de funcionários trabalhando, enquanto tomam uma xícara de chá ou café.
Essas aplicações foram de fato projetados para que os computadores desligassem quando você estava tentando assistir o programa favorito de TV. Os comentários feitos questionando os motivos de um funcionário são muitas vezes feitas em tom de brincadeira, mas como mais empresas se deslocam a modelos de trabalho virtuais, como você deve incentivar os gestores a confiar em sua equipe para fazer mais do que simplesmente usar o Jiggling Mouse?
Um Grupo de Oxford realizou recentemente uma pesquisa sobre as atitudes globais da força de trabalho e uma das perguntas era se os funcionários sentem que ter uma força de trabalho virtual afeta os níveis de confiança dentro da empresa. Ele revelou alguns resultados interessantes. 16% (Dezesseis por cento dos trabalhadores) acreditam que a existência de uma força de trabalho virtual leva diretamente a uma falta de confiança e a sólidas relações entre a equipe. Quando dividido entre os gêneros, 20% dos homens sentem que isso é verdade, enquanto apenas 14% das mulheres concordam.
A pesquisa também descobriu que a maioria das pessoas acredita que o ambiente de trabalho tradicional é mais adequado para construir amizades íntimas e relacionamentos com colegas. Isso destaca um desafio urgente para as empresas que procuram se mover para uma base virtual
Como você constrói e mantém a confiança e as relações dentro da força de trabalho?
Na verdade, os princípios por trás da formação dessas relações confiantes em um ambiente virtual não são muito diferentes das técnicas utilizadas em um escritório tradicional. A chave reside no estabelecimento de espaço e tempo para os gerentes compreender melhor os membros da equipe, quem são e o que eles querem, e como eles podem alcançar esses objetivos. Isso envolve a realização de conversas abertas e honestas sobre aspirações de carreira, discussão de expectativas mútuas e desafiando todos os comportamentos inúteis atualmente exibidos.
Se um funcionário se sente valorizado através de seus gestores a tomar um interesse direto em seus desejos e necessidades, eles são muito menos propensos a fazer pausas sorrateiras ao trabalhar virtualmente.
Parte dessas conversas incluirá ouvir cada membro da equipe, bem como compartilhar informações e histórias sobre sua experiência anterior, com a esperança de que a equipe possa desenvolver esse conhecimento para tornar-se mais forte e mais eficiente como um todo. É importante que cada funcionário compreenda por que essas conversas estão ocorrendo, permitindo-lhes sentir-se confortável em discutir os fatores que os levam ao sucesso.
A única diferença entre ter essas conversas em um ambiente de trabalho virtual é quando, onde e como você tem essas conversas. Se você se reunir ao longo do café ou organizar uma conferência do Skype, o objetivo é o mesmo: cada membro da equipe precisa estar envolvido e precisa ser claro desde o início o que você está tentando alcançar.
Então, se sua empresa está procurando mudar para um ambiente de trabalho virtual, ou já fez o movimento, mas tem medo de ter muitos “Jigglers de Mouse”, veja como os gerentes em todos os níveis desenvolvem as habilidades para abrir honestamente conversas com sua equipe e aonde podem trabalhar essa confiança.
Nigel Purse é diretor do The Oxford Group
3 tipos de conflitos nas organizações e como abordá-los
3 tipos de conflitos nas organizações e como abordá-los
Diferentes tipos de conflitos, incluindo conflitos de tarefas, conflitos de relacionamento e conflitos de valores, podem se beneficiar de abordagens diferentes para a resolução de conflitos.
No local de trabalho, parece que o conflito está sempre conosco. Perder um prazo, é susceptível de enfrentar conflitos com seu chefe. Atacar um colega que você sente que continuamente te enfraquece, vai acabar em conflito. E se você não concordar com um companheiro gerente sobre a possibilidade de representar um cliente cujos valores desdém, o conflito também é provável.
Em particular, três tipos de conflitos são comuns em organizações: conflito de tarefas, conflitos de relacionamento e conflito de valores. Embora a comunicação, a colaboração e o respeito abertos façam um longo caminho para o gerenciamento de conflitos, os três tipos de conflito também podem beneficiar de táticas específicas de resolução de conflitos.
Conflito de Tarefas
O primeiro dos três tipos de conflito no local de trabalho, o conflito de tarefas, muitas vezes envolve questões concretas relacionadas às atribuições de trabalho dos funcionários e podem incluir disputas sobre como dividir recursos, diferenças de opinião sobre procedimentos e políticas, gerenciamento de expectativas no trabalho, julgamentos e interpretação dos fatos.
Dos três tipos de conflitos discutidos aqui, o conflito de tarefas pode parecer ser o mais simples de resolver. Mas o conflito de tarefas muitas vezes acaba por ter raízes mais profundas e mais complexidade que parece ter à primeira vista. Por exemplo, colegas de trabalho que estão discutindo sobre qual deles devem ir para uma conferência fora da cidade podem ter um conflito mais profundo baseado em uma sensação de rivalidade.
O conflito de tarefas geralmente se beneficia da intervenção dos líderes de uma organização. Servindo de mediadores de fato, os gerentes podem se concentrar na identificação dos interesses mais profundos subjacentes às posições das partes. Isso pode ser feito através da escuta ativa, o que envolve fazer perguntas, repetir o que você ouve confirmar sua compreensão e fazer perguntas ainda mais profundas para apontar preocupações mais profundas. Tente envolver as partes em um processo colaborativo de solução de problemas no qual eles fazem uma solução de problemas para possíveis soluções. Quando as partes desenvolvem soluções juntas, em vez de terem um resultado imposto sobre elas, são mais propensos a cumprir o acordo e se dar bem melhor no futuro.
Conflito de Relacionamento
O segundo dos nossos três tipos de conflitos, conflitos de relacionamento, decorre de diferenças de personalidade, estilo, questões de gosto e até estilos de conflito. Nas organizações, as pessoas que normalmente não se encontrariam na vida real são muitas vezes colocadas juntas e devem tentar se dar bem. Não é surpresa, então, que o conflito de relacionamento possa ser comum nas organizações.
Suponha que tenha sentido uma tensão prolongada com um colega, seja sobre tarefas de trabalho, diferenças de personalidade ou alguma outra questão. Antes de se voltar para um gerente, você pode convidar o colega para almoçar e tentar conhecê-lo melhor. Descobrir as coisas que você tem em comum, seja um vínculo na mesma cidade, crianças da mesma idade, ou preocupações compartilhadas sobre problemas em sua organização, podem ajudar a reuni-los.
Se você se sentir confortável, traga a fonte da tensão e se concentre em ouvir o ponto de vista da outra pessoa. Resista ao desejo de argumentar ou defender sua posição. Quando você demonstra empatia e interesse, ele ou ela provavelmente irá corresponder. Se o conflito persistir ou piorar, aliste a ajuda de um gerente para resolver suas diferenças.
Conflito de valor
O último dos nossos três tipos de conflitos, o conflito de valores, podem surgir de diferenças fundamentais em identidades e valores, que podem incluir diferenças na política, religião, ética, normas e outras crenças profundamente realizadas. Embora a discussão da política e da religião seja frequentemente tabu nas organizações, as disputas sobre os valores podem surgir no contexto de decisões e políticas de trabalho, como implementar um programa de ação afirmativa ou se levar a um cliente com vínculos com um governo corrupto.
De acordo com o professor Lawrence Susskind do MIT, as disputas envolvendo valores tendem a aumentar a defensividade, desconfiança e alienação. As partes podem sentir-se tão fortemente em relação aos valores que eles rejeitam, que satisfaçam outros interesses que possam ter.
Susskind recomenda que, ao invés de procurar resolver uma disputa baseada em valores, buscamos ir além da demonização para a compreensão e o respeito mútuos através do diálogo. Dirija-se a uma compreensão cognitiva na qual você e seu colega de trabalho alcancem uma conceituação precisa do ponto de vista uns dos outros. Este tipo de entendimento não requer simpatia ou conexão emocional, apenas uma habilidade de “valores neutros” para descrever com precisão o que alguém acredita sobre a situação, escreve Robert Mnookin, Scott R. Peppet e Andrew S. Tulumello em Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes (Harvard University Press, 2004).
Além disso, você poderá reformular uma disputa baseada em valores “, apelando para outros valores que você e sua contrapartida compartilham”, escreve Susskind em um artigo no boletim informativo de Negociação, “incluindo crenças universais como a igualdade de direitos ou a não violência, em vez de se concentrar nas diferenças de crenças que precipitaram a disputa “.
Que tipos de conflito parecem ser mais prevalentes na sua organização?
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/types-conflict/
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