por Adão Ladeira | abr 18, 2017 | Blog, Estilo de Liderança, Gestão de pessoas |
10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva
Gerentes precisam desafiar os funcionários a fazer o melhor, oferecendo um feedback pensativo, escreve Lucy Gower
A maioria de nós já teve a sensação de desânimo quando seu gerente diz: ‘Posso ter uma palavra rápida?’ É esse o medo da crítica ou do feedback negativo, e pode ser tão difícil criticar como pode para recebe-la.
De acordo com os psicólogos, sentimos ansiedade quando recebemos críticas porque, em um nível básico, nossos cérebros interpretam a crítica como uma ameaça primordial ao nosso senso de sobrevivência. Clifford Nass, professor de comunicação da Universidade de Stanford, mostrou em sua pesquisa que nossos cérebros processam o feedback negativo mais profundamente do que o feedback positivo. Isso significa que receber críticas tem um impacto maior sobre nós do que receber elogios.
Muitos gerentes tentam evitar dar feedback negativo contornando a questão, evitando completamente ou, ainda pior (na minha opinião), oferecendo ao destinatário o que é comumente chamado de “sanduíche” (um feedback negativo entre dois brilhantes de feedback positivos). O resultado típico é que o doador recebe apenas o feedback negativo claramente e o receptor não tem ideia disso.
Como gerente, parte de seu trabalho é oferecer feedback negativo ou crítica de maneira construtiva, porque a menos que as pessoas recebam esse tipo de feedback, elas não podem aprender e crescer.
10 dicas para gerentes fazerem uma crítica construtiva
- Comece com o porquê: ser claro em sua mente sobre o porquê você está dando feedback negativo em primeiro lugar e, em seguida, ser claro com a pessoa a quem você está dando feedback.
- Seja específico: se você falar em termos gerais, o receptor improvavelmente irá entender ou concordar. Por exemplo, não diga: “Eu não acho que seu desempenho é bom o suficiente”, descreva a situação específica: “Você esteve atrasado quatro vezes esta semana.”
- Compreender:chegar a raiz da causa. Pode haver algo mais acontecendo para que o receptor que está com baixa performance. Se você entender o que realmente está acontecendo, pode trabalhar e encontrar uma solução.
- Concentre-se sobre a situação, não a pessoa:se concentre na tarefa e não torne pessoal.
- Considere o propósito:isso pode ajudar a remeter uma contribuição de seu empregado, o impacto do seu mau desempenho e os benefícios da mudança. Por exemplo: “Se você está atrasado, os clientes têm que esperar. Esta é uma experiência ruim e de impactos para todos.”
- Seja sincero:somos todos seres humanos frágeis. Seja claro e gentil em sua entrega de críticas.
- Não espere:para a próxima reunião frente a frente. Forneça a crítica assim que você puder. A ponta oportuna também se aplica a dar feedback positivo.
- Lembre-se que é uma conversa:pergunte como o que achavam como foi, e peça para o dar um bom feedback em primeiro lugar. Em seguida, pergunte o que podem melhorar na próxima vez. Isso ajuda a manter uma conversa em dois sentidos e ajuda seu empregado à se situar.
- Crie o hábito:uma crítica construtiva não deve ser uma coisa que as pessoas temem. Uma cultura de aprendizado depende do feedback contínuo. Construa uma avaliação e reflexão em cada projeto. Isso poderia ser tão simples quanto discutir o que funcionou ou não, e o que fará diferente na próxima vez.
- Liderar pelo exemplo: compartilhe aprendizados de feedback negativo. Por exemplo, falha e feedback são partes importantes da cultura de inovação e ajuda as organizações a se desenvolverem. Eu compartilho abertamente minhas falhas no início de minha carreira, quando eu pedi às equipes internas ideias sem ser claro sobre o problema. Como resultado de um brief pobre estava inundado com ideias irrelevantes que tive que anular depois. Essa foi uma falha duramente ganha e, como resultado, eu não deixo meus clientes que estão desenvolvendo suas culturas de inovação cometem o mesmo erro.
Embora dando feedback negativo pode ser estranho, é uma parte essencial do papel de um gerente. Sem feedback honesto, suas equipes não serão capazes de melhorar, aprender ou crescer. Tornar-se conhecido como o gerente que desafia sua equipe a ser o melhor que pode confiantemente dando feedback. Reformular dar feedback negativo em sua mente como ajudando sua equipe a brilhar. O crescimento de seus funcionários, o sucesso contínuo do seu negócio e sua própria carreira dependem dele.
Lucy Gower é um especialista em inovação, fundador da Lucidez e autor do best-seller “The Innovation Workout”
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/04/18/opinion-criticism-is-a-gift-give-it-wisely.aspx
por Adão Ladeira | abr 11, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Cinco dimensões para o sucesso do trabalho flexível
Yvonne Sonsino e Jane Wheeler
Yvonne Sonsino e Jane Wheeler explicam como os gerentes podem elaborar arranjos que beneficiem tanto a empresa quanto o funcionário
Os gerentes de linha amam ou odeiam o trabalho flexível. Alguns acreditam que permitir que os funcionários trabalhem com flexibilidade lhes dá acesso aos melhores talentos. Outros olham ao redor da cantina na sexta-feira à hora do almoço, veem algumas lacunas e dizem “meus trabalhadores estão saindo em casa hoje!” Então, como você consegue uma abordagem justa e consistente para o trabalho flexível, onde tanto os empregadores quanto os funcionários ganham?
Vale a pena olhar por que o trabalho flexível está crescendo em popularidade. Mudando as necessidades dos clientes e o surgimento de novas tecnologias poderia significar o fim de alguns produtos e até mesmo indústrias inteiras que parecem indispensáveis hoje. No que o Fórum Econômico Mundial chama de “quarta revolução industrial“, as organizações precisam se tornar mais ágeis e flexíveis para reagir rapidamente aos mercados em mudança. Alguns trabalhos desaparecerão ou melhor, tornar-se-ão automatizados, digitalizados ou robotizados. Outros exigirão mais flexibilidade quanto a como, quando e por quem eles são feitos.
O envelhecimento da população cria outro conjunto de desafios. Em 2050, quase um quarto da população mundial terá mais de 60 anos e quase triplicou a figura de meados do século XX. As pessoas nas economias desenvolvidas geralmente estão vivendo mais tempo, aumentando a complexidade das questões de aposentadoria e cuidados familiares. Às vezes, todos nós precisamos de flexibilidade para equilibrar nossas vidas e nosso trabalho.
Quando existem políticas flexíveis, elas são tipicamente limitadas a onde e quando as pessoas podem trabalhar, e este quadro é demasiado limitado para definir o âmbito completo do futuro trabalho flexível. Apenas uma abordagem estratégica para a flexibilidade no local de trabalho baseada em uma metodologia clara e estruturada proporcionará resultados práticos e repetitivos. O resultado será uma estrutura para a flexibilidade controlada que melhora a proposição de valor do empregado e minimiza o risco de que a flexibilidade se dissolva no caos.
A abordagem precisa equilibrar risco e valor, também, porque as implicações legais de obter flexibilidade errado são caras. A lei do Reino Unido estabelece os requisitos para os empregadores, mas há ambiguidades e algumas áreas estão abertas para interpretação.
O que você deve fazer
Todos os funcionários com serviço de 26 semanas têm o direito de solicitar o trabalho flexível, em outras palavras, não há direito de trabalhar de forma flexível.
O direito de solicitar trabalho flexível costumava estar disponível somente para cuidadores e pessoas com crianças pequenas. Isto foi estendido em 2014 para cobrir todos os empregados que quiseram trabalhar flexivelmente para qualquer razão.
A definição legal de flexibilidade abrange mudanças em horas, horários e local de trabalho.
Os empregadores muitas vezes têm de lidar com as prioridades concorrentes se enfrentar uma série de solicitações de trabalho flexíveis. Eles não têm que conceder a todos: as organizações só podem ser flexíveis até certo ponto.
A orientação sugere que os empregadores devem operar com base no “primeiro a chegar, primeiro a ser servido”. Na prática, as empresas estarão atentas aos motivos dos pedidos e quaisquer potenciais reclamações legais que possam surgir se recusarem um pedido. Por exemplo, o trabalho flexível pode ser um ajuste razoável para um funcionário com uma deficiência. Mas não está claro como os empregadores chegam ao ponto de o suficiente: o que eles dizem quando o primeiro a chegar, primeiro servido funcionários estão felizes, mas os pedidos ainda continuam chegando?
Na prática, as organizações devem examinar os pedidos e fornecer razões comerciais claras se quiserem recusar um pedido. Podem surgir alegações de discriminação indireta quando, por exemplo, uma empregada argumenta que a exigência de trabalhar a tempo inteiro afeta as mulheres (e elas pessoalmente) de forma desproporcional, porque as mulheres têm o peso das questões de assistência maternidade. As reivindicações de discriminação também poderiam estar disponíveis para os homens se um pedido de trabalho flexível por uma empregada feminina fosse tratado mais seriamente do que um pedido de um empregado do sexo masculino.
Os gerentes são fundamentais para obter esse processo correto. Eles cada vez mais precisam ter responsabilidade para enquadrar e concordar com a base sobre a qual o indivíduo com a organização tem o contrato formal e informalmente, incluindo a forma como eles trabalham. Os gerentes precisam de estruturas, ferramentas e conscientização adequadas para tomarem decisões mutuamente benéficas e sem risco em torno de padrões de trabalho flexíveis. Eles precisam ser capacitados para aplicar decisões justas e consistentes.
Para ter sucesso, os melhores acordos de trabalho flexíveis requerem uma compreensão mútua e inequívoca de cinco dimensões-chave:
Quando o trabalho pode ser realizado: as horas de trabalho preferidas, bem como o grau de discrição individual na sua determinação, e uma compreensão de como isso será gerido com os colegas de trabalho.
O que o trabalho e trabalho implica: examinar o conteúdo do trabalho exigido e qualquer flexibilidade para compartilhar ou trocar as responsabilidades com os outros.
Onde o trabalho é feito: o (s) local (is) de trabalho preferido (s) e a capacidade de variar isso para benefício mútuo do empregador e do empregado, com infraestrutura de TI de suporte.
Como o trabalho é entregue: em particular, a necessidade ou a capacidade de escala para cima ou para baixo intensidade quando necessário.
Quem realmente entrega o trabalho: a flexibilidade para alocar a responsabilidade para um conjunto distribuído de trabalhadores além de funcionários para freelancers ou um modelo terceirizado, se apropriado.
Como muitas organizações aprenderam, a flexibilidade total pode ser uma receita para o caos sem uma atenção cuidadosa à estrutura dos empregos e à interação entre eles. Um quadro de sucesso precisa equilibrar as necessidades, desejos e preferências dos indivíduos – juntamente com os imperativos do negócio.
Yvonne Sonsino é líder de inovação na Mercer Europe e no Pacífico, e co-presidente do grupo de estratégia de negócios DWP Fuller Working Lives. Jane Wheeler é sócia da Hine Legal, uma empresa especializada em direito do trabalho
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/03/07/opinion-five-dimensions-for-successful-flexible-working.aspx
por Adão Ladeira | abr 4, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Nicola Gillen
O moderno local de trabalho deve atender às necessidades de quatro gerações diferentes, promovendo produtividade, colaboração e bem-estar, diz Nicola Gillen
Como muitos departamentos de RH sabem, um ambiente de trabalho bem projetado pode ser um poderoso recurso para atrair novos talentos para uma empresa. Mas projetar o escritório de uma forma que atenda às necessidades de quatro gerações, agora trabalhando em conjunto, é um desafio relativamente novo para muitas organizações.
A diferença de idade entre os funcionários mais antigos e os mais jovens compartilhando espaço de escritório pode ser de até 50 anos, o que pode levar a uma abordagem fragmentada ou unilateral para o design e a cultura do local de trabalho, se não for considerada cuidadosamente. Organizações que não conseguem acomodar as diferentes necessidades de todas as quatro gerações correm o risco de perder talento e potencialmente enfrentar as repercussões da linha de fundo.
As organizações devem olhar como o local de trabalho pode apelar para gerações Millennials, X e Y, bem como Baby Boomers, que ainda dirigem as salas de reuniões na maioria das empresas. Os Baby Boomers, por exemplo, são processados frequentemente e focalizados no funcionamento independente. Em comparação, Millennials são muitas vezes impulsionados pela inovação e grupo motivado, com um interesse em socializar em linha com os colegas.
Apesar dessas diferenças, Millennials e Baby Boomers, realmente têm mais em comum do que muitos poderiam esperar. Há uma abordagem cíclica para as quatro gerações no local de trabalho, ambas gerações citadas acima são consideradas as idades de liberdade com interesses em descoberta, educação, entretenimento e exploração. Tendem a preferir aprender e socializar no escritório.
As gerações X e Y são as “idades de responsabilidade”, muitas vezes fazendo malabarismos com outras responsabilidades, como hipotecas e crianças. As gerações X e Y tendem a preferir a flexibilidade e a oportunidade de trabalhar a partir de uma variedade de locais. As organizações também devem antecipar as necessidades da quinta geração experiente em tecnologia que estão a poucos anos de entrar no mercado de trabalho.
Os departamentos de RH têm um papel fundamental a desempenhar para ajudar a enfrentar o desafio de acomodar as quatro gerações, desmontando a visão desatualizada de que o local de trabalho deve ser um ambiente estático impulsionado pelo presenteísmo. Quando muitas pessoas pensam sobre o espaço de escritório, imagens de fileiras de balcões individuais e cubículos vem à mente. Mas esta imagem do século 20 do layout do escritório não é mais relevante como os avanços na tecnologia, trabalho remoto e maior flexibilidade em termos de horas que estão mudando a forma como as pessoas executam seus trabalhos. O escritório está se tornando cada vez mais o “centro da comunidade” das organizações e não o único lugar onde as pessoas trabalham.
Também há um reconhecimento crescente de que o design do local de trabalho pode ajudar a promover o bem-estar dos funcionários, o que pode ter um impacto positivo no desempenho e na produtividade do pessoal. Repensar o espaço físico para criar proximidades para equipes e departamentos que trabalham tanto como compartilhamento de conhecimento e espaços sociais é uma maneira de aumentar o bem-estar dos funcionários. Uma combinação de estações de trabalho, salas de reuniões e espaços colaborativos, trabalho ágil e compartilhamento de desktops em um ambiente baseado em proximidade funciona bem para a maioria das pessoas e é melhor para o funcionário do que tradicional escritório multifuncional, que pode fazer as pessoas se sentirem desconectadas de seus colegas.
Com quatro gerações ocupando o mesmo espaço, é mais importante que o local de trabalho atenda aos seus diferentes estilos de trabalho. O espaço físico é um dos maiores custos para uma organização, mas o custo do capital humano é muito maior. A ligação entre o bem-estar dos funcionários e o ambiente construído não deve ser negligenciada. E com os requisitos da próxima geração que virá, a flexibilidade no local de trabalho é fundamental.
Fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/03/02/the-20th-century-workplace-is-over.aspx
Nicola Gillen é líder global em estratégia, estratégia na AECOM
por Adão Ladeira | fev 24, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
A diversidade de pensamento é a chave para o sucesso na tomada de decisões
Indivíduos devem compartilhar todas as suas ideias – até mesmo opiniões dissidentes – para que as equipes possam tomar decisões bem informadas, e cabe aos líderes para fazer isso acontecer, diz Freddie Alves
Líderes e equipes muitas vezes lutam para tomar decisões que resistem ao teste do tempo. Mas transformar essa situação pode ser mais simples do que você imagina, mesmo quando confrontados com problemas complexos.
Em minha mente, existem três chaves para o sucesso:
Reunir um grupo com uma rica “diversidade de pensamento”
“Diversidade de pensamento” inclui diferenças em educação, treinamento, experiência, especialização, informações, preferências de trabalho e motivações. Maior diversidade dá uma equipe a gama de ferramentas e informações para resolver problemas de forma eficaz.
É possível ter uma equipe que todos se parecem, mas pensando de forma diferente, ou ainda uma equipe cujos membros pareçam diferentes, mas têm as mesmas opiniões.
Por que as equipes diversas geralmente superam uma pessoa inteligente?
Um indivíduo, com uma única perspectiva, tenderá a cometer maiores erros de julgamento do que uma equipe com perspectivas diversas. A menos que os problemas enfrentados sejam muito simples, ao longo do tempo múltiplos insumos contribuem para chegar a conclusões precisas.
Reúna todas as informações relevantes
Reunir a diversidade de pensamento não é suficiente, as equipes precisam de processos e comportamentos que garantam que a diversidade tenha impacto. Elas tendem a se concentrar em informações compartilhadas aonde há um terreno seguro, mas a boa tomada de decisão também precisa das ideias ou perspectivas que apenas uma pessoa pode ter.
Precisamos que os indivíduos compartilhem todas as suas informações, incluindo opiniões divergentes. Há indivíduos que retêm suas ideias únicas por diversas razões, incluindo o medo de desafiar alguém de status mais elevado, dando lugar a um perito ou para evitar o conflito com um parceiro. Devemos superar essas barreiras para desbloquear todas as ideias. Os bons líderes de equipe obtêm informações de todos, incluindo introvertidos e aqueles com menos status e posse.
Tomar decisões de equipe de forma independente e imparcial
Os líderes também devem assegurar que os membros da equipe permaneçam independentes em expressar sua opinião. A Qualidade é comprometida por hábitos situações como quando o perito, ou a pessoa mais idosa, sempre fala primeiro.
Ao longo do tempo as culturas se formam onde as pessoas podem falar de forma independente em todas as circunstâncias. Inicialmente, os líderes precisam ser muito ativos na seleção de diversos pensadores e tirar o máximo proveito deles. Mas mesmo quando eles veem a decisão final como sua responsabilidade pessoal, as duas primeiras etapas irão equipá-los para fazer escolhas mais informadas.
Há três maneiras principais pelas quais os líderes podem encorajar ativamente a diversidade de pensamento em suas equipes:
Selecionando uma nova equipe de projeto
- Pergunte a si mesmo: que tipos de diversidade de pensamento são mais importantes aqui?
- Pergunte a outras pessoas também.
- Não selecione os “suspeitos usuais”. Olhe além dos limites organizacionais / geográficos.
Aprofundando todas as informações relevantes e evitando o viés
- Preste atenção à dinâmica social para evitar a formação de um grupo ou facção.
- Discuta a importância de compartilhar perspectivas e pontos de vista dissidentes.
- Defina expectativas para um comportamento inclusivo e modele esses comportamentos.
- Leve em conta as experiências, as diferenças culturais, a confiança, extroversão, comunicação e habilidades de linguagem de todos. Ativamente solicite contribuições e garanta que eles serão ouvidos.
- Preste especial atenção à leitura das emoções dos membros da equipe. Isso o ajudará a reconhecer se as pessoas se sentem envolvidas, incluídas e capazes de contribuir.
Tome decisões de forma independente e imparcial
- Considere o uso de um facilitador independente para a discussão de tomada de decisão.
- Evite dar a sua própria opinião em primeiro lugar.
- Não permita que uma ou duas pessoas dominem a discussão decisória.A diversidade de pensamento é a chave para o sucesso na tomada de decisões
- Se a equipe é responsável por tomar uma decisão, considere usar alguma forma de incentivar as pessoas a registrar uma conclusão independente.
Por:Freddie Alves – diretor da Talking Talent
fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/02/23/opinion-diversity-of-thinking-is-key-to-successful-decision-making.aspx
Comentários Adão Ladeira:
O autor fez considerações importantes sobre formatarmos equipes com pensamentos diferentes em função de suas formações, experiências, culturas, histórias de vida e visão do mundo. Neste sentido os componentes das equipes têm que ter autonomia para propor e tomar decisões. É fundamental reforçar que não cabem votações, pois tratam-se de pessoas competentes e estratégicas com inteligência e legitimidade para exercerem seus papéis.
Na linha de raciocínio do autor Freddie Alves eu registraria que as equipes também precisam ter tempo para processarem as informações, proporem soluções e tomarem decisões. Não é possível que os gestores peçam para que as pessoas se reúnam diante de uma situação e dar-lhe somente trinta minutos para apresentarem uma proposta.
As três maneiras propostas pelo autor aos gestores para encorajar a diversidade de pensamento são extremamente práticas e pressupõe a necessidade de planejarmos antes de começarmos os debates para a busca de uma solução.
por Adão Ladeira | fev 17, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
3 formas de mapear sua organização e ajudar a quebrar silos departamentais
Entender como as empresas funcionam como redes humanas é fundamental para criar mais força de trabalho conectada e colaborativa.
O trabalho em silo departamental [1] continua predominante em todos os setores e os esforços para derrubá-los muitas vezes não têm êxito.
Ao perpetuar uma cultura “nós e eles”, as práticas de trabalho em silos são o obstáculo mais comum para uma comunicação interna eficaz. No entanto, ninguém opta por trabalhar dessa maneira. Nós não deliberadamente criamos silos, e eu não acho que eles fazem alguém feliz.
O desenvolvimento de talentos deve proporcionar uma oportunidade incomum para quebrar os silos e ajudar as organizações a se conectarem internamente através dos limites diários, como papel, departamento ou grau. Mas, em vez disso, os líderes de RH acreditam que as abordagens tradicionais para o desenvolvimento de talentos estavam perpetuando, ao invés de quebrar, os silos que os afetam.
Então, o que está errado, e como reformular uma abordagem ao desenvolvimento de talentos para combater essa cultura de desconexão interna?
Para isso precisamos entender e mapear nossas organizações como redes humanas e, em seguida, selecionar intervenções que provam aumentar a conectividade.
Mesmo quando uma empresa sabe que está sofrendo de trabalho desconectado, raramente sabe como são essas desconexões, quem elas afetam ou como elas podem ser quebradas.
Usando análise de rede, você pode visualizar as relações e conexões em uma organização. Você pode ver uma imagem e avaliar as relações entre diferentes partes de uma organização, encontrar formas de desenvolver e usar conexões e medir o sucesso de qualquer trabalho que você faz.
É fascinante identificar os “super conectores” ou “construtores de pontes” – as pessoas que, independentemente do seu cargo, mantêm o resto da rede em conjunto e asseguram fluxos de informação. O mapeamento de ‘mini mundos’ em uma força de trabalho ajuda a entender onde os pontos críticos de desconexão existem. Mais importante ainda, ele cria uma imagem de linha de base convincente da organização, agora como uma série complexa de relações humanas e uma história que pode ser acompanhada e como muda ao longo do tempo.
[1] (Silo Departamental) Onde cada gestor de área é responsável pelas suas funções e olham somente para um pequeno pedaço da cadeia produtiva de produtos ou serviços.
Depois de ter uma ideia clara de como sua empresa está funcionando, e onde as divisões existem, você pode concentrar o seu desenvolvimento de talentos e o que fazer sobre isso.
Aqui estão as 3 formas de mapear sua organização e ajudar a quebrar silos departamentais
1. Organizar o desenvolvimento em torno do propósito social
Com o recrutamento de funcionários e engajamento cada vez mais impulsionado pelo desejo de ter um propósito social, a oportunidade de fazer parte de algum movimento maior ou narrativa é uma forma poderosa de aproximar as pessoas. Organizar o desenvolvimento de talentos em torno de uma questão social chave que afeta sua organização ou sua equipe pode ser uma maneira realmente útil de construir relacionamentos em um negócio. Se você estiver trabalhando com uma organização orientada por missão, isso pode ser tão simples como fazer parte da causa de qualquer treinamento.
2. Conjuntos de aprendizagem de ação vertical
A aprendizagem pela ação é uma abordagem de grupo para a resolução de problemas. Enquanto conjuntos de aprendizagem de ação são muitas vezes composta de grupos “horizontais” de pares, eles podem ser montados “verticalmente”, ou seja, pessoas de diferentes níveis da organização se reúnem. Ao reunir diferentes perspectivas sobre problemas, ao mesmo tempo em que construímos relacionamentos em uma organização, vimos que os conjuntos de aprendizado de ação vertical têm enormes benefícios em quebrar as mentalidades de “nós e eles” entre equipes diferentes e construir uma compreensão mais abrangente de visão e missão. O mesmo princípio pode ser aplicado a qualquer parte da sua estratégia de desenvolvimento de talentos.
3. Programas de coaching de pares
Da mesma forma, você pode usar o desenvolvimento de habilidades para criar relacionamentos entre pessoas e equipes específicas. Programas de coaching de pares, por exemplo, combinam pessoas de diferentes partes de uma organização para aprender coaching trabalhando com o outro durante um período de tempo. Como tal, eles combinam uma oportunidade para o seu pessoal aprender uma técnica de gestão importante, ao mesmo tempo, trabalhando com um par que não poderia ter de outra forma conectado.
Quanto mais pudermos usar o desenvolvimento de talentos para promover a conexão e a colaboração em todos os níveis de nossas forças de trabalho, mais bem-sucedidos estaremos na criação de empresas que são mais do que a soma de suas partes.
Este processo é complexo, e o sucesso na sua realização depende de muitas coisas. Mas começa com a compreensão das organizações como redes de pessoas, juntamente com uma imagem clara de como essas redes funcionam e como elas precisam mudar. Uma vez que está no lugar, mais fácil será identificar como o desenvolvimento do talento pode contribuir para unir acima dos pontos.
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