por Adão Ladeira | maio 17, 2016 | Blog, Estratégia de Negociação |
7 Dicas incríveis para fechar um negócio
Como fechar um negócio quando você acha que já tentou de tudo.
Algumas barreiras comuns a fechar um negócio incluem:
- As negociações que se arrastam durante meses, até anos, sem fim à vista.
- Falta de vontade de uma das partes ou ambas para fazer a melhor oferta.
- Competição resistente que faz o seu homólogo relutante em fechar com você.
As seguintes 7 dicas incríveis para fechar negócio podem ajudá-lo a superar estes obstáculos.
- Negociar o processo.
Muitas vezes temos dificuldade em fechar o negócio nas negociações porque não conseguimos negociar um processo explícito no início das negociações, de acordo com o professor da Harvard Law School Robert C. Bordone. Antes de discutir as questões específicas em participações ou de parâmetros de suas conversas, discuta como a negociação deve proceder.
- Que regras básicas são necessárias?
- Quem vai facilitar as reuniões?
- Quais as questões que você vai discutir, e quando?
De acordo com Bordone, mapear o processo de negociação pode ajudá-lo a evitar fazer suposições falsas durante as suas conversas, além de permitir negociações mais eficientes e simplificadas.
- Definir parâmetros de referência e prazos.
Ao projetar o processo de negociação, estabelecer padrões de referência de curto prazo, bem como realista, mas um ambicioso prazo final, recomenda Bordone.
O que acontece se você deixar de cumprir uma referência ou prazo?
Explicitamente discuta, se for necessário definir, uma nova agenda e como você pode melhorar daqui para frente.
Os negociadores muitas vezes se preocupam que irão ceder demasiadamente. Mas lembre-se que o outro lado é igualmente afetado pelo fim do prazo. Consequentemente, os prazos podem estimular concessões e pensamento criativos de ambos os lados.
- Tente um movimento fechado.
Se você antecipar uma oferta mais atraente de um concorrente pode ser um obstáculo para fechar um negócio, você pode tentar uma jogada.
Por exemplo, você pode perguntar ao homólogo por um período limitado exclusivo de negociação (como uma semana) durante os quais concordam em não entreter com ofertas de seus concorrentes.
Para convencer a outra parte a este tipo de movimento de desligamento, elabore sobre as vantagens únicas, não-monetárias que você pode dar, tais como acesso a redes valorizadas.
- Faça uma pausa.
Pode parecer contra intuitivo, mas adiar as negociações até o próximo dia, semana ou até mais pode ajudá-lo a fechar uma negociação mais rápido. Fazendo uma pausa, dá tempo e espaço para relaxar a atmosfera muitas vezes tenso e estressante de negociações comerciais. Ele também permite que você recapitule com sua equipe (e talvez seus superiores) o que você realizou e quão longe você pode que ir. Este tipo de avaliação pode ajudá-lo a identificar se é ou não aconselhável manter movendo em direção para fechar um negócio.
- Trazer uma terceira parte confiável.
Às vezes, as negociações paradas por causa de uma ou ambas as partes que estão relutantes em colocar sua melhor oferta sobre a mesa.
Se assim for, sugira alistar um mediador neutro e confiável. Em reuniões privadas com o mediador, cada lado pode divulgar a sua linha de fundo; assim a terceira parte poderia então dizer-lhe a zona de possível acordo existe.
Se não possível, provavelmente é hora de seguir em frente. Identifique rapidamente um acordo com ou sem a ajuda do consultor.
- Altere o line up
Se você ou sua equipe está tendo dificuldade de fechar um negócio, considere trazer substituições. A nova equipe em um ou ambos os lados podem ser capazes de olhar para a negociação com novos olhos, livres de qualquer bagagem ou de personalidade e confrontos emocionais que podem atrasar você.
- Estabelecer um contrato contingente.
Finalmente, ao fechar as negociações, você pode explorar a possibilidade de um contrato contingente em essência, uma aposta sobre a visão do futuro que poderá se tornar realidade.
Por exemplo, se você acredita que uma empresa de reestruturação vai fazer um grande trabalho em sua casa, mas que o seu cronograma é ambicioso demais, sugiro colocar no lugar uma penalidade para não cumprimento do prazo da conclusão ou, em alternativa, um bônus para a conclusão antes do combinado ou no prazo.
Se realmente ele pensar que pode cumprir o prazo, ficará feliz em aceitar a contingência. Tais termos do acordo permitirão que as partes “concordem em discordem” sobre questões-chave.
Fechar um negócio é um processo complexo e, nomeadamente, nem sempre a melhor opção. Seguindo nossas orientações, você estará melhor equipado para identificar quando um acordo está ao alcance, bem como quando você deve explorar outras oportunidades.
por Adão Ladeira | maio 13, 2016 | Blog, Relação de Confiança |
Com confiança no governo em baixa, brasileiros acreditam mais nos CEOs
Estudo global Edelman Trust Barometer 2016 ilumina oportunidades para empresas e a nova agenda de seus líderes
O estudo global Edelman Trust Barometer 2016, promovido no Brasil pela agência de comunicação integrada Edelman Significa, revela o crescimento da confiança nas instituições. O levantamento, que considera a credibilidade no Governo, Empresas, ONGs e Mídia em 28 países, traz um índice global de Confiança de 50 pontos, contra 46 no ano anterior em uma escala de zero a 100 que pondera a porcentagem obtida por cada um destes quatro grupos institucionais. No Brasil, mais uma vez, as Empresas foram as melhores classificadas, com 68 pontos, segundo o público total pesquisado. O Governo ficou em último lugar, com 21 pontos – 5 a menos que na edição anterior.
fonte: http://www.edelman.com.br/propriedades/trust-barometer/
Um aprofundamento sobre os fatores que influenciam a confiança nas empresas traz um mapa para a as corporações. “Atuação baseada em propósito, comportamentos e atitudes que concretizam os valores da marca e diálogo com os stakeholders nos meios onde estão presentes são fatores-chave para a confiança das pessoas em uma marca, e isso fica evidente no estudo. A atitude do cidadão é cada vez mais orientada pela credibilidade, e as empresas devem se adaptar a essa realidade”, comenta Yacoff Sarkovas, CEO da Edelman Significa no Brasil. De acordo com os entrevistados no Brasil, 90% concordam que uma empresa deve lucrar ao mesmo tempo em que gera benefícios sociais, contra 83% no ano anterior. Eles também veem as empresas (68%) como as entidades mais confiáveis para acompanhar o ritmo rápido de mudanças no mundo, à frente das ONGs (59%) e Governo, que atingiu um nível de apenas 26%.
Pelo décimo sexto ano consecutivo, a indústria da tecnologia foi indicada com a mais confiável globalmente (74%). No Brasil, também lidera o ranking, com 83% de confiança. O grande destaque desta edição foi o segmento de serviços financeiros. Ainda que siga em último lugar dentre os 28 países consultados, com 51%, apresenta uma tendência de recuperação, com o acréscimo de 8 pontos nos últimos cinco anos, maior do que qualquer outro setor. No Brasil, o mesmo fenômeno foi comprovado, provável fruto do forte investimento das empresas deste segmento em ações de benefício público. Energia e Farmacêutico perderam oito pontos e foram os setores que apresentaram queda mais acentuada na percepção do público total brasileiro. De acordo com Rodolfo Araújo, líder de Pesquisa e Métricas da Edelman Significa, os respondentes “tendem a privilegiar setores com mais capacidade de gerar impactos positivos na qualidade de vida das pessoas”.
O estudo mensura também a credibilidade dos porta-vozes que influenciam na formação de opinião das pessoas sobre as empresas. Os entrevistados brasileiros confiam cada vez mais nos cidadãos comuns, que não representam discursos institucionais (83%). A surpresa neste ano foi a recuperação da confiança nas lideranças empresariais. Os CEOs alcançaram um nível de 66%, um aumento de 14 pontos, e aparecem em quinto lugar. Membros da diretoria vêm em seguida – cresceram 11% e hoje aparecem com 63% de credibilidade. Em último lugar surge a autoridade governamental, com apenas 28%. Em redes sociais e sites de compartilhamento de conteúdo, os entrevistados, globalmente, confiam muito mais em familiares e amigos (78%) como criadores de conteúdo do que em um CEO (49%). No Brasil, a pessoa “comum” goza de ainda mais credibilidade – 84 pontos. O CEO, que no ano anterior tinha apenas 52, recuperou posições e atingiu 67 pontos. Para Araújo, trata-se de “uma afirmação da lógica horizontal e não-hierárquica de formação de opinião”.
Um aprofundamento sobre comportamento esperado dos líderes empresariais mostra que seu foco ainda é restrito. A percepção é de que resultados financeiros de curto prazo e lobby ainda são as prioridades dos executivos de alta gestão, quando deveriam considerar mais impactos positivos de longo prazo e geração de empregos. Também deveriam conciliar propósito e lucro e se posicionarem publicamente sobre questões sensíveis à população, como desigualdade de renda e políticas públicas.
Em relação às fontes de informação, a mídia online apresentou um crescimento de credibilidade expressivo de 13 pontos no Brasil e hoje ocupa a segunda posição, empatada com a mídia tradicional (67%). No país, as ferramentas de busca lideram o ranking (78%). “Trata-se, novamente, dos indivíduos confiando mais em seu poder de ir atrás das informações que lhes interessam”, diz Araújo.
“As empresas podem ser uma grande parte da solução porque são apolíticas, rápidas, e acompanham o progresso”, resume Cristina Schachtitz, líder da área de Engajamento Corporativo na Edelman Significa. “Agora é a hora de exercer a liderança com o apoio de seus funcionários e clientes. Os líderes empresariais não podem mais focar em objetivos de curto prazo. O CEO moderno deve abordar as questões de interesse público e demonstrar interesse genuíno em contribuir com o sucesso da sociedade. Os públicos esperam que as empresas tenham um foco sólido e constante em retornos financeiros, mas também em ações em torno de questões fundamentais, como educação, saúde e meio ambiente.”
Outros destaques do Edelman Trust Barometer 2016 incluem:
- Os cidadãos brasileiros recompensam as empresas em que confiam, adotando atitudes positivas como compra (79%) e recomendação (78%).
- As empresas com sede em mercados desenvolvidos ainda são mais confiáveis do que as sediadas em mercados em desenvolvimento. Canadá, Suécia e Suíça, todos com 66%, são mais confiáveis, seguidos pela Alemanha (64%). O Brasil aparece com 31 pontos, à frente somente da Índia (30%) e México (29%).
- Apesar do aumento de um ponto para 42 por cento em nível global, o governo continua a ser a instituição menos confiável pelo quinto ano consecutivo.
- Confiança nas ONGs subiu em 81 por cento dos países pesquisados, com aumento significativo na China (17 pontos) e México (11 pontos).
- Entre o público informado, a mídia fez uma reviravolta impressionante com um aumento da confiança em 20 dos 28 países pesquisados. Os maiores aumentos foram nos EUA (16 pontos), Canadá (14 pontos), Reino Unido (14 pontos) e Hong Kong (12 pontos).
- Globalmente, as empresas familiares (66 por cento) continuam a ser mais confiáveis, seguidas por (52 por cento) as empresas públicas (46 por cento) e de propriedade estatal.
fonte: http://www.edelman.com.br/propriedades/trust-barometer/
por Adão Ladeira | maio 10, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
Reconhecer que lidar com conflitos interpessoais no local de trabalho pode ser difícil. Além disso, o sentimento de que estas questões terão um impacto negativo sobre a sua organização é correto.
Conflitos no local de trabalho não resolvidas podem prejudicar a produtividade e retenção de funcionários.
Aqui estão 4 dicas para resolução conflitos no local de trabalho
- Focar no problema
Ao invés de culpar indivíduos em particular, identifique as questões em jogo, e convide outras pessoas para pensar em soluções.
Descreva como se sente com a situação atual e como ela afeta a organização.
Evite a repetição de rumores ou boatos, e foque no positivo dos potenciais benefícios para a sua organização resolver o problema. Se outros concordam que é um problema, peça para ajudá-lo a debater formas para torná-lo melhor.
- Envolva-se em uma solução conjunta de problemas.
Porque assim os outros podem ver uma determinada situação de forma bastante diferente do que você pensa, comece a discussão, fazendo perguntas abertas e teste suas hipóteses.
Descubra quais os interesses de todos, antes de considerar possíveis soluções.
Um mediador ou facilitador treinado pode ser útil?
- Promover um feedback eficaz.
Pense que, no futuro, você vai enfrentar problemas mais cedo ou mais tarde.
Em seguida, ajude seus colegas de trabalho a dar um bom feedback para que possam expressar as suas preocupações de uma forma positiva, em vez de não se manifestarem opiniões.
As pessoas que dão um bom feedback fazem perguntas, descrevem como a situação os faz sentir, e dão detalhes.
Eles mostram apreciação quando se justificam e fazem sugestões para melhorar as relações de trabalho. Além disso, o departamento tem de ser um ambiente onde o feedback é bem-vindo e não punido.
Examine por que tem sido difícil levantar questões difíceis no passado. Torne mais fácil para as pessoas a levantarem suas preocupações, e planeje reuniões regularmente para discutir questões em andamento.
- Escolha um papel.
Daqui para frente, você e outros podem desempenhar muitos papéis diferentes em sua organização, formal e informalmente, para resolver os conflitos que possam surgir.
Em seu livro The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop (Penguin, 2000), William Ury descreve diferentes maneiras de ajudar a prevenir, resolver e conter o conflito.
Estes incluem assumir o papel de provedor, professor, construtor de pontes, mediador, árbitro, equalizador, testemunha, juiz ou pacificador.
Escolha um papel em que você se sinta autêntico, mesmo que isso signifique a construção de conexões com membros do departamento que são novos para você e ajude a mediar uma disputa entre membros de uma força-tarefa.
Embora nem todos irão reconhecer que a sua intervenção é necessária na negociação hábil, eles certamente irão estar cientes de que você fez uma importante contribuição para o trabalho e h
armonia
por Adão Ladeira | maio 3, 2016 | Blog, Estratégia de Negociação |
Negociadores individuais são, por vezes, dominados pela ideia de liderar mudanças ao nível da organização às práticas de negociação.
Na verdade, eles não se esforçam para definir as engrenagens de reforma em movimento, escreve.
Aqui estão 4 passos para mudar as práticas de negociação em sua organização
- Mudanças operacionais
Para chamar a atenção dos gestores lideres, desenhe conexões entre melhores práticas de negociação e resultados desejados específicos, incluindo os ganhos de curto prazo ou uma chance maior de renovações de contratos.
Uma vez que as mudanças operacionais são feitas, avaliar cuidadosamente o seu impacto e identificar oportunidades de melhoria.
- Aponte inconsistências.
Se a sua organização está investindo em treinamento de negociação, os principais líderes precisam saber se os procedimentos operacionais atuais estão impedindo os funcionários de usar o que aprenderam.
Faça um esforço para identificar as lacunas entre princípios e práticas.
- Modele melhores práticas.
Se o treinamento de negociação não é uma possibilidade a curto prazo na sua organização, compartilhe o que sabe sobre a preparação, criação de valor, e lidar implementação com seus colegas.
Sua modelagem do comportamento efetivo de negociação deve motivá-los a seguir o exemplo.
- Construa coalizão.
Alguns de seus colegas são provavelmente tão frustrados quanto você está com relação a obstáculos internos para negociações melhores. Una-se com um ou mais funcionários para organizar um sistema mais eficaz. Em pouco tempo, os líderes vão tomar conhecimento
por Adão Ladeira | abr 28, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
Como habilidades de gestão de conflitos utilizados pelos negociadores podem ajudar durante as negociações de crise
As negociações de paz mais difíceis em décadas recentes na Irlanda, no Oriente Médio, ex-Iugoslávia e Sri Lanka foram atormentados por um inimigo comum: rupturas violentas por parte de perturbadores que se opõem ao processo de paz. Em cada um desses casos, os extremistas estagnaram negociações, criando crises de segurança que divide a opinião pública e conduziram os negociadores para longe.
O que pode ser feito para isolar as negociações de paz em curso, dos ataques terroristas e outras crises de segurança?
Em seu livro de Negociação Under Fire: Preservando negociações de paz em face de ataques terroristas (Rowman & Littlefield, 2008), especialista em contraterrorismo Matthew Levitt analisa três interrupções violentas de negociações de Oslo para paz no Oriente Médio, e oferece uma série de estratégias que os líderes da futuras negociações de paz poderia empregar para afastar os efeitos nocivos de crises de segurança.
Resolução alternativa de litígios e Comunicação de Crise:
3 Dicas de Negociações de Crise para Mediadores
Aqui estão três das suas sugestões, que podem ser aplicadas no contexto das negociações comerciais e disputas:
- Envolver-se em Pré-negociação.
Perturbadores costumam usar o elemento surpresa para interromper as negociações. Embora os detalhes de ataques externos são difíceis de prever, os negociadores podem diminuir o seu impacto com conversações substantivas em reunião antes de começar a discutir os tipos de crises que possam ocorrer e preparar as respostas possíveis.
Estas decisões não obrigatórias teria o benefício de solicitar as partes para resolver futuras crises com uma frente unida.
- Mantenha o processo em movimento.
Demasiadas vezes, as partes reagem a perturbações temporariamente. Infelizmente, quando as negociações param, as partes tendem a tornar-se pessimistas com relação a capacidade de atingir seus objetivos.
Para promover um ambiente de negociação positiva, as partes devem concordar com antecedência, para continuar as negociações, mesmo em meio à crise.
- É melhor ter líderes na negociação.
Quando a confiança entre os negociadores é baixa e ameaças externas são prováveis, as soluções impostas por terceiros que estão procurando para ajudar tendem a falhar, argumenta Levitt. Por outro lado, os líderes que estão intimamente identificados com o processo de negociação serão motivados a fazê-lo a ter sucesso.
De acordo com Levitt, os líderes devem trabalhar juntos para encontrar respostas e promover os resultados de fala para os seus constituintes.
Negociadores podem se beneficiar quando estão preparados em atender a obstrução de terceiros. Em 2007, por exemplo, empresas de investimento do grupo Texas Pacific e Kohlberg, Kravis e Roberts declarou publicamente que não iria seguir com sua compra pretendida da TXU Energy, a maior concessionária de Texas eletricidade, sem a aprovação do Fundo de Defesa Ambiental, que havia processado TXU para bloquear a construção de 11 novas usinas a carvão no Texas.
Depois que os compradores prometeram construir apenas três plantas e adotou iniciativas ambientais, o Fundo de Defesa Ambiental retirou suas ações, e a venda prosseguiu sem interrupção.
por Adão Ladeira | abr 22, 2016 | Blog, Estilo de Negociação |
Como você descreveria suas técnicas e estilo de negociação?
Você é um negociador de cooperação que incide sobre a elaboração de acordos que beneficiam a todos, ou você compete ativamente para obter um acordo melhor do que o seu homólogo?
Talvez você siga por uma terceira via, concentrando-se apenas em maximizar seus próprios resultados com pouca preocupação de como o outro lado realiza.
Em qualquer negociação o seu estilo de negociação tem um componente estável que vem da sua disposição e personalidade; alguns negociadores são naturalmente mais cooperativos do que outros, por exemplo.
No entanto, seu estilo de negociação também irá flutuar dependendo da situação e da pessoa do outro lado mesa de negociação. Por exemplo, você é mais susceptível a focalizar e maximizar a dor nas articulações quando você está negociando uma joint venture com um colega de confiança do que quando você está lutando com outros chefes de departamento sobre o orçamento anual.
Estilos e Técnicas de Negociação
Diferenças em motivos de ordem social, ou a preferência de um negociador para certos tipos de resultados em interações com outros, afetam como os indivíduos se aproximam da negociação. Psicólogos identificaram quatro tipos básicos de motivos sociais que orientam o comportamento humano e o estilo de negociação em situações competitivas. Veja abaixo elas:
- Os individualistas são motivados a maximizar os seus próprios resultados sem se preocupar com os resultados dos outros. Cerca de metade dos negociadores norte-americanos (tipicamente estudantes e empresários) têm uma orientação individualista, tornando este o grupo mais comum.
- Cooperadores, compreendem cerca de 25% a 35% dos negociadores norte-americanos. São motivados a maximizar os resultados tanto próprios como o de outras partes e asseguram que os ganhos sejam distribuídos de forma justa.
- Competitivos, compreendem cerca de 5% a 10% de negociadores nos EUA, preferem resultados que maximizam a diferença entre os seus próprios e os resultados dos outros. Eles querem ganhar e por uma larga margem. Como resultado, seu comportamento tende a ser o autosserviço, e sua falta de confiança dificulta a resolução conjunta de problemas.
- Altruístas procuram maximizar resultados da outra parte sem se preocupar com a sua própria. Eles são difíceis de encontrar no mundo empresarial de hoje, assim que pouca pesquisa tem sido feita sobre este motivo, em contextos de negociação.
Porque relativamente poucas pessoas caem nas duas últimas categorias, a maior parte da literatura de pesquisa de negociação e negociação tem-se centrado no individualismo e cooperadores.
Carsten De Dreu da Universidade de Amsterdam, Seung Woo Kwon da Universidade da Coreia, e Laurie R. Weingart da Carnegie Mellon University descobriram que os indivíduos exercem mais valor na conduta alegando ser cooperadores.
Especificamente, eles são mais propensos do que os cooperadores em fazer ameaças (dentro de limites), para discutir e fundamentar as suas posições, e fazer ofertas em um só tema
Cooperadores são mais propensos do que os individualistas a exercer estratégias de criação de valor, tais como o fornecimento de informações, fazer perguntas, assim ganhando uma visão sobre a outra parte, além de fazer ofertas múltiplas e compensações. No entanto, cooperadores às vezes agem de forma competitiva, assim como individualistas. Além disso, a abordagem do seu homólogo pode influenciar a sua própria escolha de estratégia de forma significativa.
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