por Adão Ladeira | jun 9, 2016 | Gestão de pessoas, Uncategorized |
Empresas perceberam que rotular o funcionário pelo desempenho do passado não traz benefícios. A alternativa? Valorizar os talentos pensando no futuro.
Autora: Anne Dias – Revista Você RH
Considerações: Prof. Adão Ladeira Martins
Este tema sempre me incomodou desde o tempo em que eu atuava como gestor e executivo. Concordo plenamente com a autora. O que tenho feito para trabalhar o tema “avaliações de desempenho” nas empresas?
Primeiramente sempre defendi que as ferramentas, sofisticadas ou não, são “pano de fundo” e o que interessa é o colóquio entre gestores, colaboradores e pares. A forma que encontrei para atender às empresas foi alinhar-me com os autores que defendem a “avaliação de desempenho baseada em competências”. Justamente, o que é defendido pela autora em outras palavras. Ao trazer para o contexto das avaliações a discussão das competências dos colaboradores, estou pensando no futuro deles. Assim não estarei pensando somente na “entrega” no presente. E esta experiência tem dado muito certo. Até porque o grande problema dos “gestores-avaliadores” é que eles são perpetuadores das prisões psíquicas que existem nas organizações. Este tema me motivou escrever um artigo no “Estado de Minas” e eu fui bombardeado pelas minhas considerações”. Obviamente, para defender estas ideias descobri que eu mesmo, quando gestor”, também utilizei destas condutas e hoje vejo quanto eu estava equivocado.
Veja abaixo artigo na integra da Revista Você RH
O Fim das avaliações
Anne Dias
Sergio Piza, líder de gente e gestão da Klabin: a empresa abandonou a avaliação com notas e classificações para focar nas oportunidades individuais de desenvolvimento | Crédito: André Lessa
A avaliação de desempenho, tal qual a conhecemos, está chegando ao fim. Grandes companhias começaram a abolir a rotulagem dos funcionários pelo que eles fizeram no passado e passam a desenvolver um plano individual que valorize suas habilidades — de olho no futuro.
Esse é um reflexo da percepção dos próprios líderes de RH, que em sua maioria notam que os atuais modelos de medição são ineficientes. As avaliações não refletem de forma correta as contribuições dos indivíduos, muito menos apoiam o crescimento necessário dos negócios.
De acordo com uma pesquisa de 2013 da CEB, consultoria de benchmarking global de capital humano, realizado com 35 000 empregados de mais de 40 organizações no mundo, 45% dos líderes de RH reconhecem que grandes mudanças no processo de avaliação são necessárias, enquanto 41% fizeram alguma alteração recentemente.
A fabricante de papéis e celulose Klabin foi uma das primeiras empresas a adotar um novo modelo no Brasil, há um ano. “Deixamos de lado a avaliação que vinha com notas e classificações e agora as discussões ficam em torno das oportunidades de cada um para se desenvolver e, assim, entregar resultado. Saímos do feedback e fomos para o ‘feedforward’, que tem foco no que a pessoa fez de positivo, sempre olhando para o futuro”, diz Sergio Piza, responsável por gente e gestão da Klabin.
A ideia é puxar do empregado o que ele tem de melhor, para que isso se reverta em resultado para a organização. A palavra de ordem passa a ser o desenvolvimento — não mais o desempenho.
E por que fazer essa mudança agora? Piza explica que assim se cria um ambiente de confiança, um espaço no qual as pessoas podem ser autênticas e dizer o que pensam. “Dar um bom feedback é difícil. O que temos agora é um diálogo com mais qualidade e que faça sentido para todos”, afirma.
Velhos problemas
Afinal, o que há de errado com as avaliações feitas até agora? “O processo todo sempre foi muito longo, burocrático e estático”, diz Adriana Chaves, sócia responsável pela divisão de desenvolvimento e carreira da DMRH, consultoria de gestão de pessoas e processos seletivos.
Para Luiz Gustavo Mariano, sócio da Flow Executive Finders, empresa de seleção de executivos, a principal dificuldade é que o gestor não atua na correção da rota na hora em que alguma coisa ruim acontece. “O chefe espera chegar o período da avaliação, que pode ser daqui a seis meses ou um ano, para dar o feedback”, diz.
E, com um mundo em constante mudança, cada vez mais é preciso agir rapidamente. Outra dificuldade, completa Mariano, é que, quando o executivo de RH mensura o tempo de preparo dos funcionários e da aplicação do questionário em si, e o valor financeiro de ter líderes envolvidos em diversas reuniões de discussão de pessoas, especialmente em grupos com mais de 1 000 trabalhadores, ele percebe o quão custoso esse processo é. “A companhia toda para por um mês”, diz Mariano.
Devagar, as corporações começam a perceber as falhas e a mudar as formas de aferir o desempenho. Segundo um levantamento da Fundação Instituto de Administração (FIA) junto com a pesquisa 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (realizada há 20 anos pela revista VOCÊ S/A), em 2014, todas as organizações mediam os empregados com base no que fizeram no passado, com feedbacks semestrais ou anuais. Em 2015, a porcentagem caiu para 98%. Entre as organizações que estão revendo a avaliação, a busca é por conversas mais frequentes, com menos peso para a hierarquia e processos internos mais simples.
Hora de mudar
Para agilizar a avaliação, a multinacional americana GE, reconhecida defensora da matriz 9 Box, nos anos 1960, trocou a mania de rotular os funcionários em quadrantes por um processo de cocriação, envolvendo seus 165 000 trabalhadores nos países onde está presente. “Nós visamos o futuro. Buscamos desenvolvimento profissional e queremos abrir diálogo sobre a carreira de nossos colaboradores”, diz Ana Manhaes, líder de desenvolvimento de talentos da GE para América Latina.
Agora o feedback é dado à medida que as atividades e os fatos acontecem — sem a necessidade de uma reunião formal. Para isso, a companhia desenvolveu uma ferramenta na qual as pessoas publicam, a qualquer momento, suas conquistas e contribuições. Elas também têm a oportunidade de dar, solicitar e receber a opinião de seus colegas, superiores e subordinados.
Camille Mirshokrai, diretora de desenvolvimento de liderança para mercados emergentes da Accenture, em sua visita ao Brasil, afirmou que a chave para um bom processo de medição dos funcionários não é apenas dar feedback na hora certa, mas “ser coach” — principalmente pensando em alavancar o desempenho. “Essa, sim, é a grande mudança”, diz.
Há um ano, a consultoria decidiu parar com as avaliações anuais de seu pessoal. Desde então, os líderes trabalham para descobrir suas próprias fortalezas e estabelecer as prioridades para fazer a diferença nos projetos que serão desenvolvidos durante o ano.
É inegável que as pessoas ficam motivadas e, consequentemente, trabalham mais e melhor quando são avaliadas justa e corretamente. Mas é preciso cuidado para, em busca de melhorias, não dar às avaliações apenas uma roupagem diferente para velhos problemas.
O alerta é feito por Sofia Esteves, presidente do conselho do Grupo DMRH. Nos últimos três anos, ela tem coordenado um grupo com 25 representantes de grandes empresas, como Ultra, GE, Samsung, Unilever e Novelis, cujo objetivo é debater ideias relacionadas ao trabalho que vão surgindo no mercado. A avaliação de desempenho, como é feita hoje, foi tema da mais recente reunião do grupo. “Foram levantados prós e contras, e o que vimos foi que os profissionais de RH estão num grande questionamento sobre o tema”, afirma a empresária.
Para Joel Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP), que acompanha as questões que envolvem gestão de pessoas há 20 anos, as corporações que realmente quiserem mudar a forma como medem seus empregados terão de lutar contra uma cultura interna extremamente arraigada. “Há uma grande evolução nos processos de avaliação nos últimos anos. A discussão não é se a companhia faz ou não, mas em que nível de maturidade (para avaliar pessoas) ela está para dar um novo passo.”
Mais do que abandonar cronogramas ou simplificar processos, os executivos de RH precisam repensar a forma como enxergam os funcionários. Avaliar recursos ou peças é uma coisa, pensar em seres humanos complexos é outra.
Fonte Revista Você RH
http://vocerh.uol.com.br/noticias/acervo/o-fim-das-avaliacoes.phtml#.V1mpM_krIdV
por Adão Ladeira | jun 7, 2016 | Estratégia de Negociação |
Considere limitar as suas opções na mesa de negociação para a negociação mais eficaz
O processo de encontrar os interesses entre os homólogos e conciliá-los não é uma tarefa fácil, ainda mais se houver uma infinidade de opções à mesa de negociação.
Um excesso de opções pode não só prejudicar a sua eficácia na mesa de negociação, como também reduzir a sua qualidade de vida. Em The Paradox of Choice, Barry Schwartz oferece essas estratégias de negociação para limitar a escolha e melhorar a satisfação geral.
Veja as 10 dicas para fazer as melhores escolhas na negociação:
- Das opções, descida quais são realmente são importantes.
- Satisfaça mais, maximize menos – Aprenda a aceitar o que é “bom o suficiente.”
- Pense em oportunidade e custos- Uma vez que sua escolha é feita, siga em frente.
- Faça as suas decisões irreversíveis – Interrompa uma segunda escolha e se comprometa.
- Pratique uma “atitude de gratidão” – Relativamente falando que a sua escolha não é tão ruim assim!
- Abandone o lamento – Afinal o que você irá ganhar com isso?
- Antecipe a adaptação – Assim você irá se acostumar com a escolha e aprender a manter-se mais satisfeito.
- Controle suas expectativas -Evite desilusões.
- Cuidado com as comparações sociais – O diabo mantém as aparências.
- Aprenda a amar as restrições – Dentro de certos limites, a escolha pode ser libertadora.
Veja o vídeo abaixo do Psicólogo Barry Schwartz que fala sobre as escolhas no mundo atual.
por Adão Ladeira | jun 3, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
Como melhorar suas habilidades de Gestão de conflitos
Como poderá as partes que já não se confiam, conjuntamente tomar decisões inteligentes para si e para os outros?
Aqui estão 3 conselhos simples para melhorar suas habilidades de resolução de conflitos:
1.Questionar suas premissas.
Quando os interessados têm uma longa história de desconfiança e suspeita, eles tendem a assumir que a outra parte é completamente irracional e age por despeito.
Tente permitir a possibilidade de que o seu homólogo é capaz de ser racional e razoável, e olhe para as causas do conflito de seu ponto de vista. Se ambos tiveram bom relacionamento na negociação no passado, provavelmente são capazes de fazê-lo novamente.
2.Evitar a escalada do conflito
Se uma contrapartida assume uma postura de abertura difícil em um processo de negociação ou gestão de conflitos, a maioria das pessoas tendem a agravar a situação com um movimento ousado, como uma ação judicial ou tomar pública a disputa.
Tente resistir à tentação de aumentar as tensões. Mantenha suas negociações privadas, tanto quanto possível e mantenha consciente de seus estilos de conflito diferentes, e ofereça concessões simbólicas para demonstrar a sua boa vontade.
3.Tente uma abordagem colaborativa.
Porque os advogados poderão inflar as tensões em uma disputa, considere iniciar com a mediação em vez disso.
Um mediador qualificado pode ajudar as partes a identificar os seus interesses comuns e se concentrar no que realmente importa.
por Adão Ladeira | maio 31, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
3 lições do beisebol para lidar com pessoas difíceis
No trabalho, podemos ser desafiados pela tarefa de lidar com pessoas, incluindo as difíceis, às vezes, os nossos próprios empregados. A gestão de funcionários difíceis se torna um problema particular quando os contratos de trabalho e de incentivo se tornam um tema de controvérsia.
Tomemos o caso do New York Yankees. Nesta temporada, sua estrela Alex Rodriguez voltou à equipe após a suspensão de um ano por uso de substâncias dopantes. Rodriguez fez um retorno inesperadamente forte. A partir de 14 de junho, ele bateu uma série de recordes do beisebol, passando notavelmente na lista de home-run da carreira de Willie Mays, depois de atingir o seu 666.
Essa série de acontecimentos ajudou os Yankees em campo, mas criou um certo grau de consternação no departamento administrativo.
Em 2007, bem antes da reputação de Alex Rodriguez ser manchada por esteroides, ele assinou um acordo de US $ 30 milhões com os Yankees, que incluiu um bônus de US $ 6 milhões para bater o recorde de Mays. Esta temporada foi estelar para Rodriguez, e alguns acreditavam que ele poderia tornar-se o novo rei de baseball com seus home-runs.
Mas o esporte não permite bônus do desempenho e A-Rod foi enquadrado como um negócio de marketing. Os Yankees esperavam comercializar o record de homers como eventos históricos com a venda de camisetas, vídeos e outros apetrechos.
Esses planos entraram em colapso em 2009, quando Rodriguez admitiu o uso de substâncias dopantes.
Nos dias de hoje, “A-Rod é inegociável” devido ao escândalo, disse o especialista em marketing esportivo Bob Dorfman ao Times.
Consequentemente, em janeiro deste ano, os Yankees começaram a legalmente bloquear o recolhimento dos bônus de Rodriguez devido às repercussões financeiras negativas prováveis do escândalo de doping, de acordo com Andrew Marchand de ESPN.com. Em fevereiro, os Yankees alertaram Rodriguez e seu advogado de sua intenção de reter os fundos. Os dois lados tinham uma forte motivação para negociar um acordo para evitar uma audiência que poderia se tornar um constrangimento, como controversa 2013 Rodriguez apelou a sua suspensão.
Em maio, Wallace Matthews relatou para ESPN.com que Rodriguez tinha estômago para outra batalha pública, planejava pedir a Associação de Jogadores da MLB para interpor recurso em seu nome contra os Yankees por não pagar os bônus. O caso parecia que iria acabar na justiça, um processo que poderia levar meses para se desenrolar.
No local de trabalho, muitas vezes nos vemos lidando com pessoas, não apenas aqueles com personalidades difíceis, mas aqueles cujas ações e declarações nos causam problemas significativos. Quando você está lidando com colegas de trabalho difíceis e com funcionários difíceis, a história Rodriguez pode oferecer alguns insights úteis.
Em particular, se você está querendo saber como gerenciar os funcionários difíceis, o dilema dos Yankees e Rod nos lembra da importância de assegurar que os funcionários não têm uma razão para ficarem descontentes e difíceis, em primeiro lugar.
Aqui estão as 3 lições do beisebol para lidar com pessoas difíceis
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Contrato.
Na negociação, é impossível prever todas as eventualidades possíveis. Mas ao fazer contratos que serão impostos no futuro, devemos imaginar uma variedade de cenários, tais como a possibilidade de que um empregado vai deixar de viver de acordo com nossas expectativas, ou mesmo sofrer um golpe irreparável à sua reputação. Ao negociar contratos de bônus, por exemplo, você pode limitá-los a um ano, se possível, em vez de tentar prever o que pode acontecer muitos anos abaixo da estrada.
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Mantenha-se fora do tribunal.
Embora possa ser tentador escalar disputas ao nível de um processo quando estamos lidando com pessoas difíceis no local de trabalho, pode ser inteligente tentar negociar uma solução o mais silenciosamente possível. Em um processo, é verdade que um lado vai ganhar, mas ambas as partes podem ter a sua reputação como negativa.
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Encontre uma maneira de trabalhar em conjunto.
Curiosamente, Rodriguez continuou a atuar relativamente bem para os Yankees em meio à disputa sobre seus bônus. O fato de que ele e os Yankees continua a ter uma relação de trabalho decente, serve como lição de que é possível conviver com as diferenças. Uma disputa sobre um determinado assunto, não precisa ser o fim de uma relação de trabalho forte.
por Adão Ladeira | maio 24, 2016 | Blog, Gestão de Conflitos |
Como estratégia de resolução de conflitos do Google combina elementos de processos de resolução alternativa de conflitos, como a mediação e arbitragem
Em face de acusações antitruste, novo princípio orientador do Google para resolução de conflitos é “Não litigar, negociar”, de acordo com a matéria do Wall Street Journal.
Nos últimos anos, americanos e europeus reguladores, acusaram o Google de abusar de seu monopólio em buscas on-line através da promoção de seus próprios serviços, como o Google Shopping, à custa de serviços dos seus concorrentes. Rival de comparação-sites como o Nextag se queixam de que o Google lista os seus produtos muito abaixo dos resultados do Google Shopping, onde são menos prováveis serem encontrados, em pesquisas de consumo.
Estudo de Caso: Google e da FTC (Federal Trade Commission)
No ano passado, o Google evitou acusações formais por parte da Comissão Federal de Comércio, ao concordar em fazer pequenas mudanças nas suas práticas de pesquisa. Em fevereiro, o Google chegou a um acordo similar com os reguladores da Comissão Europeia, prometendo reservar espaço no alto de suas páginas de pesquisa europeus para os concorrentes para oferecer seus próprios resultados de busca, embora apenas depois de pagar o espaço para o Google.
O acordo permitiu ao Google evitar uma investigação oficial e uma multa potencial de até 10% de sua receita anual global, que foi de US $ 59,8 bilhões em 2013, de acordo com o Jornal. Os concorrentes, incluindo Microsoft e Nokia, disseram que os termos do acordo não avançaram o suficiente.
Em contraste com a estratégia do Google de negociação como a resolução de conflitos, a Microsoft lutou acusações antitruste europeus durante uma década, uma batalha que custou à empresa mais de US $ 2,5 bilhões em multas.
Durante o curso da investigação europeia de três anos, o Google trabalhou em estreita colaboração com os reguladores, às vezes seus engenheiros voaram até Bruxelas, na Bélgica, para descrever os meandros de seus produtos. Depois de dois anteriores acordos provisórios que se desfizeram em face das críticas, o Google ofereceu “ofertas levemente adocicadas”. Ambos os lados disseram que estavam ansiosos em evitar uma batalha judicial.
Aqui estão 5 estratégias para ajudar você e seus advogados transformar disputas em negócios:
- Explorar a possibilidade de se engajar em um processo formal de resolução de conflitos como a mediação antes de ir ao tribunal.
- Identificar e expressar suas miríades de interesses na disputa, incluindo aqueles que não são financeiras e incentivar o outro lado para fazer o mesmo.
Por exemplo, se você se sentir injustiçado, faça um pedido de desculpas formal ou prove de que a outra parte está tomando medidas para corrigir seus erros.
- Pergunte aos seus advogados para prever sistematicamente o resultado de um processo judicial possível através de ferramentas de análise de decisão, tais como árvores de decisão.
Tal análise, muitas vezes deixa bem claro que uma solução negociada seria uma opção muito menos arriscada e onerosa para a resolução de conflitos.
- Abra-se para o seu advogado sobre todos os seus interesses e preocupações, incluindo aqueles que são pessoais e emocionais.
Demasiadas vezes, os clientes autorizam seus advogados focar exclusivamente em reivindicações financeiras, sem querer limitar as possibilidades de uma solução negociada.
- Alinhar seus interesses com o seu advogado é através do uso de ultimatos e incentivos.
Por exemplo, você pode prometer a seu advogado um bônus financeiro se ele resolver o caso em tempo hábil.
por Adão Ladeira | maio 20, 2016 | Blog, Comunicação e Influência |
Linguagem corporal no processo de negociação
Técnicas eficazes mostradas com exemplos de linguagem corporal no processo de negociação.
Especialistas em negociação normalmente aconselham-nos a conhecer os nossos homólogos pessoalmente sempre que possível, em vez de depender do telefone ou internet tão convenientes nos dias de hoje, porem não dão pistas visuais que ajudam a transmitir informações valiosas. Sem acesso aos gestos e expressões faciais, aqueles que negociam a uma distância têm dificuldade para ler com precisão e construir relacionamento.
Mas o que, exatamente, os negociadores aprendem com o comportamento não-verbal?
Lemos gestos e expressões uns dos outros com precisão ou não?
Podemos aumentar o nosso sucesso na negociação modificando deliberadamente nosso próprio comportamento não-verbal?
Aqui analisamos três cenários para ajudar a compreender como o comportamento não-verbal pode estar afetando suas negociações.
- Imitar ou não imitar?
Um headhunter de uma corporativa recebe você e ambos ficam diante um do outro na mesa de negociação. Vinte minutos mais tarde, a entrevista parece correr muito bem, mas você percebe que o recrutador está sentado na mesma posição, recostando-se com as pernas cruzadas. Sua autoconsciência lhe diz que deve mudar de posição.
Depois que dois ou mais negociadores estiverem na presença um do outro por apenas alguns minutos, seus comportamentos começam a convergir sutilmente, escreve o professor da Harvard Business School Michael Wheeler.
Mimetismo
Seus padrões de respiração e batimentos cardíacos sincronizam-se, e eles também tendem a imitar outros gestos de postura e de mão. Ao invés de sentir-se envergonhado ou tolo quando você e uma contrapartida copiar o comportamento, você deve congratular-se. Mimetismo é um sinal de que você está se esforçando tanto para construir o rapport quanto se conectar e encontrar um terreno comum, mesmo que você não saiba como ou quando o mimetismo começou.
Mimetismo faz sentirmos confortáveis uns com os outros e nos encoraja a ter confiança. Na verdade, professor Tanya Chartrand, da Universidade de Duke descobriu que temos a tendência de ver aqueles que imitam os nossos movimentos quando são mais convincentes e honestos do que aqueles que não nos imitam.
Note que os negociadores que já estão conscientes dos benefícios de mimetismo podem tentar usá-lo estrategicamente, copiar seus gestos deliberadamente para construir o rapport.
- Devemos confiar ou não?
Em um exemplo real do poder da imagem é Christian Karl Gerhartsreiter, um alemão, que se passou como um membro da família Rockefeller por muitos anos, enquanto que vivia nos Estados Unidos.
Armado com pouco mais do que uma personalidade distante e um guarda-roupa formal, Gerhartsreiter conseguiu casamentos e empregos de alto nível em empresas de investimento, apesar de uma evidente falta de experiência e credenciais, antes de ser preso em agosto por supostamente sequestro sua filha.
A pesquisa mostra que a maioria de nós tendemos a confiar automaticamente naqueles que encontramos e ajustamos nossas percepções apenas em face da evidência esmagadora. A história de Gerhartsreiter é apenas um exemplo vivo do poder de pistas visuais para guiar nosso comportamento.
Contradição
Quando você está avaliando a confiabilidade de um negociador, vale a pena lembrar que alguns sinais não-verbais são mais importantes do que outros. Professor Maurice E. Schweitzer da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, observa que os mentirosos às vezes têm problemas em corresponder as suas expressões faciais para a emoção que está se comunicando.
Um mentiroso pode ter dificuldade em coordenar o seu comportamento em dizer não, enquanto acena sim, por exemplo. Mentirosos, por vezes, também se esquecem de adicionar gestos, variações na afinação da voz, levantar as sobrancelhas e arregalar os olhos quando fazemos naturalmente quando dizendo a verdade.
Mas não conte com sinais não-verbais exclusivamente ao avaliar a confiabilidade de alguém. Em particular, tente perguntar diferentes versões da mesma questão em vários pontos em sua conversa e comparar a consistência das respostas.
- Podem ler nossa mente?
Um advogado está ansioso para representar um caso importante de seu cliente no tribunal. O cliente é uma pessoa agradável, mas ansioso, e suas perguntas sobre o caso, por vezes irritam o advogado. Embora o advogado seja educado, ele está preocupado que o cliente perceba sua impaciência subjacente através de seu comportamento não-verbal.
A maioria dos negociadores têm enfrentado o desafio do sorriso com os dentes cerrados em contrapartida, eles acham agravante. Todos nós entendemos o valor de sermos simpáticos e pacientes enquanto concentramos em nossos objetivos, mas às vezes é difícil mantermos os nossos verdadeiros sentimentos em segredo.
Quão qualificados estamos em comunicar nossas emoções que não combinam com os nossos verdadeiros sentimentos?
O Professor Paul Ekman, da Universidade da Califórnia Medical School, San Francisco, identificou “micro-expressões”, sinais involuntários fugazes de nossas emoções genuínas, tais como o corar do rosto ou uma careta.
Mas tais micro expressões podem ser praticamente impossíveis de serem reparadas por qualquer um. Em um experimento recente, Stephen Porter e Leanne ten Brinke da Universidade de Dalhousie pediu aos participantes para responderem a uma série de imagens emocionalmente carregadas ou neutras. Os participantes foram convidados para responderem à imagem com genuínas ou falsas emoções.
Aqueles que mentiram exibiram expressões faciais inconsistentes e aumentaram o piscar dos olhos com mais frequência do que aqueles que reagiram genuinamente. Os participantes tiveram mais problemas emoções negativas do que positivas; a felicidade pode ser mais fácil de falsificar do que tristeza ou medo.
Tenha certeza de que a maioria das pessoas terão suas sutilezas sociais pelo valor da face. Ao mesmo tempo, você deve praticar em expressar sentimentos de uma forma construtiva e sensível. Na negociação, às vezes as palavras falam mais alto do que ações.
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