por Adão Ladeira | fev 14, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Os profissionais de T & D precisam mudar seu foco para apoiar funcionários mais velhos, escreve Barry Johnson
Está faltando o fluxo de jovens para atender a demanda para todos os níveis da força de trabalho. Acrescente a isso a questão dos gestores mais velhos, que bloqueiam os caminhos de carreira de aspirantes, como potenciais gerentes e executivos, problema que está se tornando crítico para a mudança climática industrial.
Precisamos de maior enfoque na retenção de trabalhadores qualificados e na renovação de seus papéis.
Precisamos de maior enfoque na retenção de trabalhadores qualificados e na renovação de seus papéis.
Vamos ser lógicos sobre isso. Não recrutar jovens brilhantes em, por exemplo, RH, finanças ou treinamento & desenvolvimento. Transferir gerentes mais velhos e os profissionais que já viram e fizeram tudo, e requerem aprendizagem limitados.
Isso desbloquearia cadeias de promoção. Os gestores transferidos, são necessários para desenvolver a nova geração de gestores. O pensamento tradicional, eu sei, será o maior bloqueio para essas sugestões.
Haverá uma continuação da mudança para o trabalho em tempo parcial e o auto emprego, uma vez que os idosos valiosos querem maior flexibilidade e mais autonomia. Aprender é uma aventura emocionante para eles. Capturá-los, desenvolvê-los, empregá-los como independentes e lucrar com eles.
Mas não são os trabalhadores mais velhos, alunos lentos? Não.
Eles, em geral, não aprendem muito bem com a informação que lhes é transmitida, mas aprendem melhor, quando envolvidos em uma situação de aprendizagem socrática, onde possam usar e compartilhar seu pensamento crítico e experiência em troca social.
Cuidado com a apresentação excessiva, como nas apresentações em PowerPoint. O PowerPoint é centrado no instrutor, não centrado no aluno. É ótimo para organizar informações, mas, como a neurociência mostrou, cada pessoa experiente está trabalhando a partir de um modelo mental diferente e esses modelos têm de ser envolvidos.
Assim, o PowerPoint será bom para uma introdução não superior a cinco minutos. Assim os alunos sabem onde você quer que eles vão: então, agora você deve envolvê-los e eles irão começar a aprender, informando uns aos outros. Sua habilidade será construir seus conhecimentos buscando informações, parafraseando, buscando esclarecimento, esclarecendo, desafiando, atraindo o reticente e amortecendo o exuberante e egocêntrico, e resumindo para garantir as mensagens-chave estão sobre a mesa.
Isso é mais lento do que bater informações? Sim, mas a aprendizagem é infinitamente maior, e deixa os participantes com uma vontade de falar uns com os outros offline. O uso de eventos de aprendizagem, encoraja a base real do aprendizado que vem da reflexão pessoal pós-evento, da interação social e apenas experimentando o trabalho no trabalho.
O grande filósofo Confúcio disse: “Eu ouço, e eu esqueço. Eu vejo, e eu me lembro. Eu faço, e eu entendo. “O método socrático é uma poderosa ferramenta de aprendizado .
A interação social é “fazer”. No trabalho a ação é prática, envolve as emoções e é essencial.
Quer manter seu talento de classe mundial? Este problema não é novo, então é melhor você começar agora. Hoje mesmo, vá e veja o CEO. Você é a chave para o futuro se tiver idade suficiente
Barry Johnson é um diretor não executivo da Learning Partners Ltd. E agora ele tem 77 anos
por Adão Ladeira | jan 24, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Apesar de estar cercada por colegas, os funcionários ainda podem se sentir solitários no trabalho.
Com o “ano de ruptura” agora atrás de nós, parece um dos legados de 2016 é uma nova ordem mundial que se inclina para o isolacionismo. Como as mudanças políticas sísmicas são certas para continuar este ano, qual será o impacto sobre as empresas? E como a experiência dos funcionários e das empresas reflete a agitação em torno de nós?
Surpreendentemente, pesquisas recentes de Pertencentes ao Espaço em relação aos níveis de pertencimento ao trabalho descobriram que mais de um terço (38 por cento) dos entrevistados relataram estar sentindo solidão no local de trabalho, enquanto mais de um quarto (27 por cento) sentir um sentimento de pertença a toda a sua organização, eles sentiram uma maior afinidade com sua equipe imediata.
Esses números sugerem um nível bastante alto de desconexão entre as equipes e o isolamento de indivíduos nos locais de trabalho britânicos. Embora possa ser nossa natureza humana tribal sentir-se mais confortável em pequenos grupos, essas leituras implicam um nível considerável de separação entre as partes das organizações e o isolamento individual do todo.
Então, como esse aspecto da cultura afeta os desafios mais amplos que o RH enfrentará no próximo ano?
Gestão do talento e mobilidade
À medida que os padrões de trabalho continuam a evoluir, englobando combinações cada vez mais complexas de emprego – desde funcionários “gig” até comissões de projetos terceirizadas e de curto prazo – as organizações precisam manter os talentos em movimento para o jogo mais apropriado. Empregados e empregadores terão de se tornar ainda mais flexíveis. Gestão de talentos bem-sucedida virá de marketing interno de habilidades dos indivíduos, tanto quanto a consciência sofisticada de RH do talento no negócio. Mas os funcionários que estão mais isolados poderiam facilmente ser negligenciados e as empresas podem perder a identificação de conhecimentos valiosos. Cuidado com os autos promotores mais eficientes e preste muita atenção às vozes mais silenciosas. Os valores aparentes podem realmente ter a percepção e as habilidades necessárias para novos desenvolvimentos.
Bem-estar
Isolamento ou solidão pode ser tanto a causa como um sintoma de depressão, que por sua vez pode ser um indicador de problemas de bem-estar subjacentes. As empresas podem mitigar o risco de saúde mental por meio da formação de gestores para detectar os sintomas da depressão, e garantindo o devido processo para o apoio sensível dos funcionários.
Cultura de alto desempenho
Nossa pesquisa sugere que existe uma tendência de pertencer de forma estreita, recuando em grupos especializados ou localizados, em vez de cultivar um sentimento de pertença em toda a organização. Isso pode resultar em um intercâmbio interdisciplinar pobre, que é uma grande ameaça ao desempenho. Uma cultura de alto desempenho – o objetivo declarado para muitas empresas – depende de uma forte conectividade entre as equipes. Fácil colaboração interdisciplinar é a marca do sucesso, com pessoas e ideias movendo-se suavemente entre as várias tribos dentro de um negócio.
Em todas estas três áreas, as organizações precisam deixar claro para os indivíduos como eles se encaixam em suas equipes imediatas, divisões e os negócios em geral, e o valor que seu papel traz. Como muitas empresas estão cada vez mais preocupados em incentivar o reconhecimento da equipe, tudo o que impulsiona a colaboração em toda a empresa resultará em benefícios para o desempenho global.
É a interdependência e não a independência que cria resiliência. Mas, como mostra essa pesquisa, ela pode ser contra intuitiva. É preciso esforço, bem como estrutura e comunicação entre equipes, para que as organizações superem o isolamento individual e em pequenos grupos.
por Adão Ladeira | jan 13, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Avaliações de personalidade abrem as portas para contratações mais inteligentes
Os testes de hoje vão muito além de Myers-Briggs, ajudando os empregadores a identificar candidatos com os traços certos para lidar com desafios no trabalho, escreve a Dra. Katharina Lochner
Avaliações de personalidade são uma parte fundamental do processo de seleção em muitas organizações. Enquanto um teste de “habilidade” como um teste de raciocínio verbal, numérico ou lógico, mostrará se um candidato é capaz de se comportar bem um papel. Um questionário de personalidade revelará como eles são susceptíveis de realizar. Ao combinar essas avaliações, os recrutadores podem obter uma maior percepção de cada candidato, permitindo-lhes tomar uma decisão de seleção mais informada. Mas as vantagens dos testes de personalidade vão muito além disso.
Myers-Briggs, a primeira ferramenta de personalidade mainstream, foi publicada pela primeira vez em 1943. Mas, nas décadas seguintes, psicólogos e pesquisadores começaram a favorecer os chamados “cinco grandes” traços de personalidade: abertura à experiência, conscienciosidade, extraversão, estabilidade emocional. Estes foram vistos como traços desejáveis do local de trabalho; Conscienciosidade, por exemplo, implica que um candidato vai querer executar com diligência, que vão cumprir prazos e entregar um trabalho de alta qualidade. A extraversão sugere fortes habilidades de interação social, como a capacidade de influenciar e trabalhar bem com os outros.
O uso de testes para avaliar essas cinco características no recrutamento acelerou na década de 1980, impulsionado em grande parte pelo desejo de selecionar funcionários que se encaixam na cultura organizacional e evitar decisões ruins de contratação, apesar das preocupações de que os candidatos eram capazes de mentir o que eles pensavam que eram as respostas “certas”.
Desde então, as avaliações se tornaram mais sofisticadas; as questões são mais meticulosas, os modelos de pontuação e os algoritmos são mais complexos, e os testes adaptativos ajudaram a melhorar a experiência do candidato e a reduzir os tempos de teste. Tudo isso significa que agora não só é muito mais difícil trapacear ou falsificar uma avaliação da personalidade, também é menos provável que bons candidatos abandonem o processo de seleção de um empregador porque os testes são muito longos e chatos.
Os questionários de hoje também podem medir os detalhes mais finos das competências específicas do trabalho. Por exemplo, você pode avaliar aspectos mais sutis da extraversão, como a capacidade de interagir com os outros ou lidar com o risco. Mas nem sempre é um “pólo” de uma característica que é desejável. Extraversão tem sido mostrado para ser um preditor de desempenho no trabalho, mas, em alguns papéis, introversão pode ser uma qualidade mais desejável.
Novas características também podem ser avaliadas. A “integridade”, por exemplo, ganhou importância depois dos recentes escândalos corporativos. As organizações agora querem determinar se seus empregados correm o risco de agir de forma irresponsável, desonesta, antiética ou não confiável. A segurança e a predisposição para seguir regras e procedimentos também se tornaram uma preocupação fundamental para alguns empregadores.
A demanda por “julgamento situacional” também cresceu. Avaliações que medem este foco nas decisões que um candidato faz, ou como elas reagem, quando elas são confrontadas com um cenário de trabalho específico. Os questionários do julgamento situacional não apenas dão aos empregadores uma visão do comportamento provável de um candidato, mas também ajudam a informar o candidato sobre os problemas e desafios que podem surgir no papel.
Os relatórios de avaliação são agora mais detalhados; alguns permitem que você crie um guia de entrevista para gerentes de linha que dinamicamente gera questões relevantes e sondagem para cada candidato, com base em seus resultados de avaliação. Relatórios de feedback e relatórios que explicam as implicações de desenvolvimento dos resultados também podem ser gerados.
Crucialmente, os resultados das avaliações de personalidade agora podem ser usados além do processo de seleção inicial. Analisando as competências exigidas em qualquer cargo e os traços de personalidade de funcionários de alto desempenho, você pode criar um perfil muito preciso de “o que parece ser bom” nessa função, e o que é mais importante, o que “ruim”. Você pode então avaliar seus candidatos e lista os que têm os traços de personalidade e as habilidades necessárias para o sucesso nesse papel.
Ao realizar um estudo de validade, você pode correlacionar os resultados de sua avaliação com as “medidas de critérios de sucesso” no papel. Isso pode solicitar que você modifique certos aspectos de seu processo de seleção, como alterar a pontuação “cortada” de suas avaliações. Quando você recruta novos funcionários em todos os níveis contra um perfil validado que destaca exatamente o que é preciso para ter sucesso em cada trabalho – você pode transformar o desempenho de sua organização.
No futuro, avaliações de personalidade serão ainda mais focado em traços de trabalho específicos. Eles serão mais curtos e mais rentáveis, por isso mais empregadores podem usá-los mais cedo no processo de recrutamento. Mais testes provavelmente estarão disponíveis em tablets e smartphones, e alguns poderão adotar princípios de gamificação.
Seja qual for o futuro, o impacto da personalidade de uma pessoa sobre seu trabalho não diminuirá. Como resultado, a avaliação da personalidade será sempre um aspecto vital e desejável do recrutamento organizacional.
por Adão Ladeira | jan 5, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Como criar uma reputação profissional
Gaste tempo reprogramando seu cérebro, encontre os colaboradores certos, para colher os benefícios em 2017
Há muitos desafios quando se trata de subir a escada da carreira. Em sua busca por reconhecimento e respeito, você é obrigado a encontrar o dragão ocasional cuspidor de fogo. Não importa quem você é, sempre haverá um indivíduo, armado com um olhar de desdém ou um sorriso de crocodilo, que pode enviar sua confiança em uma espiral descendente.
E às vezes nós somos o nosso pior dragão. Se não podemos silenciar essa pequena voz no canto mais escuro de nossa mente, aquela que sussurra ” fique quieto, você não sabe do que está falando” quando estamos no centro das atenções, então nós arriscamos a desistir antes de realmente começarmos.
No mundo dos negócios, algumas pessoas são obviamente mais diretas do que outras. No entanto, o nível de confiança apresentada não se traduz necessariamente em experiência ou conhecimentos. É justo que aqueles que exalam confiança tendem a incentivar a confiança nos outros.
Muitas vezes nos dizem para ‘acreditar em si mesmo’, mas como exatamente fazemos isso?
Para mim, trata de estar próxima de pessoas que te puxam para cima, em vez de aqueles que te derrubam. Se as pessoas acreditam em você, simplesmente você acredita em si mesmo. Pense em montar um grupo de pessoas com mentalidade semelhante a quem pode rejeitar ideias.
Acredito que estamos condicionados a avaliar o nosso desenvolvimento com base no que não somos, e não no que somos. Avaliações formais e hierarquias organizacionais arcaicas podem inadvertidamente gerar negatividade dentro de uma força de trabalho; os primeiros tendem a chamar a atenção para as falhas, enquanto o último serve para lembrar as pessoas de seu lugar. Isso pode resultar em pessoas que sentem que nunca são bastante boas o suficiente.
Gaste algum tempo reprogramar seu cérebro. Em vez de se concentrar em suas fraquezas e analisar tudo o que você faz de errado, por que não considerar todas as coisas que você faz melhor do que ninguém?
Carreiristas em formação, podem não ter confiança quando se trata de ficar em pé diante de uma multidão e declarar ‘um especialista’ em seu campo, mas para criar um nome para si mesmo, você precisa reconhecer o quão bom você é no que faz e assumidamente se mostrar para o mundo ver.
Quando com o objetivo de estabelecer uma reputação profissional, você precisa ser claro sobre a sua oferta e conhecer o seu mercado de dentro para fora. Para comunicar suas áreas de especialidade escolhidas, você precisa criar uma forte marca pessoal e ser coerente com a sua imagem pública. Isso envolve aventurar fora de sua zona de conforto e, simplesmente, sair lá.
Mais importante ainda, é essencial ser você mesmo e estar confortável em sua própria pele. Aceite o fato de que nem todo mundo vai gostar de você. Não trabalhe para que gostem de você, crie impacto nas pessoas.
Independentemente de como você está conectado, confiança desempenha um papel fundamental quando se trata de alcançar seus objetivos. Se você pode combinar atitude com a habilidade e não tem medo de dizer ‘sim’ ao desconhecido, então você será um vencedor. Identifique seu dragão – veja o que o te impede – e mate-o com o mantra: “Posso fazer qualquer coisa que está em minha mente.”
por Adão Ladeira | dez 7, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
Os líderes de RH devem gerenciar talentos trade-offs, planejar programas de retenção e investir em dados para ter sucesso.
Quando as organizações passam por reestruturação e transformação, a atenção liderança é muitas vezes focado na concepção do novo modelo de funcionamento e organização. Equipes de RH são normalmente sobrecarregados com tarefas do dia-a-dia e não têm a experiência de executar um programa de talentos cross-funcional e adequadamente estruturado. As implicações disso são que os líderes funcionais começam a preencher posições com as pessoas que conhecem e confiam em papéis que estão familiarizados, apresentando os departamentos de RH com um facto consumado. Isso pode levar a uma abordagem informal, quase casual.
Sem uma avaliação experiente de trade-offs reais na gestão de talentos nesta fase crítica de uma transformação, o gerente de linha, invariavelmente, acelera o processo de seleção para evitar a incerteza.
Por outro lado, neste momento, as decisões precisam ser feitas sobre a profundidade, largura e abordagem da transformação. As soluções aceleradas com consultas rápidas podem levar a seleções injustas, funcionários insatisfeitos, uma má escolha de alocação de recursos, o desgaste de longo prazo e mesmo litígio.
Aqui vejo uma série de equívocos sobre gestão de talentos durante as transformações de grande escala. Por exemplo:
-
Total transparência e comunicação de mensagens difíceis irá desmotivar equipes
Comunicar a imagem completa, impactos prováveis, saídas e oportunidades, na verdade aumenta a moral do pessoal e crença num bom resultado.
-
Dados de desempenho histórico é uma boa base para a avaliação candidato
Dados de desempenho existente pode não ser comparável ou relevante em organizações combinadas, e os empregados devem ser avaliados sob uma nova luz de qualquer maneira, contra o futuro, e não os requisitos de competência atuais.
A seleção de talentos precisa ser tratada como a pedra angular de qualquer transformação. Isso garante que a futura organização tenha o perfil e recursos adequados para executar uma estratégia de negócios voltada para o futuro. Há uma série de considerações para os líderes de RH para garantir os resultados desejados:
Gerenciando os trade-offs:
Em transformações bem-sucedidas, recomendamos que a equipe de liderança pondere e concorde com compromissos fundamentais que influenciam a forma como o processo de seleção será executado.
Em primeiro lugar, abrir o processo de expressão de interesse, para apenas um conjunto restrito de funcionários. Isso sinaliza o compromisso com o pessoal, em detrimento da oportunidade de atrair novos talentos e atualizar o pool de talentos. O próprio processo ajuda a encorajar positividade para a mudança, e seu uso mais amplo contra intuitivamente, pode ser muito motivador.
O segundo exemplo é a decisão de executar o processo de seleção sequencialmente. Isso permite a gestão de processos concorrentes, mas perde a oportunidade de velocidade e o grande impacto.
Planejamento de programas de retenção de acordo com as necessidades:
Para ter sucesso com programas de retenção de funcionários em toda uma transformação, as empresas precisam identificar seus agentes-chave, suas estrelas, e aqueles para manter, ou de transição em outro lugar. Esta é determinada pela importância do negócio (como se uma habilidade é rara), e as habilidades culturais e futuras ajuste de empregados. Adaptando um programa de retenção para cada um dos grupos é um passo crítico na fase de planejamento.
Investir em dados e infraestrutura de RH:
Para apoiar a seleção de talentos, a recolha, verificação e interpretação de “big data” de RH é fundamental. Este não é apenas dados de base, mas também informações sobre futuros papéis, competências necessárias, notas, custos locais, a auto avaliação dos funcionários com uma lista de competências, manifestações de interesse e ranking de preferências para novos papéis, desempenho histórico de vários anos dados de requerentes, resultado de seleção e justificação para cada função.
Estabelecendo um escritório temporário de RH / Talentos:
As empresas devem manter as suas equipes de liderança envolvidas nesta última fase de transformação e considerar a criação de um escritório temporário transformação talento. Isso ajuda a minimizar a interrupção.
A má gestão de engajamento durante a milha crítica de transformação é míope e pode colocar o sucesso de uma nova organização em risco.
Deixar a responsabilidade aos gerentes de linha locais e até mesmo as equipes de RH locais bem-intencionadas é uma falsa economia. Sem um planejamento holístico e uma gestão cuidadosa do talento, sua seleção e sua retenção de abordagens de reestruturação pobres podem prejudicar o moral da equipe e até mesmo levar a ações legais. Criticamente, o grande aviso aqui é que esta é uma chance de perceber todo o potencial do pessoal e, portanto, da nova organização: não perca essa oportunidade de ouro.
Comentários