por Adão Ladeira | maio 11, 2018 | Estratégia de Negociação |
Como definir metas de negociação como gerente
Aprenda como definir metas de negociação para alcançar ótimos acordos com sua contraparte
Para incentivar os negociadores a fazer o melhor possível, os gerentes confiam rotineiramente nos benchmarks de desempenho, na promessa de bônus e em outros tipos de metas de negociação.
Definição de metas antes de chegar à mesa de negociação
Antes de se engajar na definição de metas, considere os seguintes desastres da vida real do passado:
Sob a liderança do especialista em recuperação QT Wiles, as metas de lucros trimestrais se tornaram uma obsessão na empresa fabricante de discos MiniScribe nos anos 80.
Em apenas um exemplo do comportamento antiético inspirado na corrida por lucros mais altos, os funcionários enviaram tijolos disfarçados de discos rígidos. Fraude desenfreada foi revelada e a MiniScribe faliu.
No início dos anos 90, a Sears, Roebuck and Co. deu à sua equipe de reparos de automóveis a meta de atingir US $ 147 por hora em vendas. Para alcançar esse objetivo desafiador, a equipe cobra demais pelo trabalho e faz reparos desnecessários. O escândalo quebrou e a reputação de Sears sofreu por anos.
Nos anos que antecederam seu colapso, a empresa de comércio de energia Enron prometeu a seus vendedores grandes bônus para atingir metas desafiadoras de receita.
Esse foco na receita, e não no lucro, contribuiu para a fraude generalizada e, em última análise, para a queda da empresa. Longe de ser uma cura para todos, as metas de negociação podem desencadear uma variedade de comportamentos destrutivos, escrevem os professores Lisa D. Ordóñez (Universidade do Arizona), Maurice. Schweitzer (Universidade da Pensilvânia), Adam D. Galinsky (Universidade Northwestern) e Max H. Bazerman (Universidade de Harvard) em um artigo na Academy of Management Perspectives.
O que há de errado com metas?
Centenas de experimentos de pesquisa sugerem que a definição de metas específicas e desafiadoras pode inspirar funcionários e melhorar os resultados organizacionais. Mas essas descobertas, obtidas em ambientes controlados, não respondem pelas pressões e tentações do mundo real. Objetivos específicos e desafiadores podem levar a uma série de problemas, segundo Ordóñez e seus colegas, incluindo os quatro:
- Focando muito de perto.
A pesquisa mostrou que as Metas focam nossa atenção em uma tarefa. Infelizmente, o foco próximo pode nos levar a ignorar outras questões e tarefas importantes. Quando uma divisão recompensa os funcionários por atingir metas de vendas de curto prazo, por exemplo, é provável que esses funcionários negligenciem outras metas cruciais, como melhorar a satisfação do cliente, que ajudarão a organização a prosperar no longo prazo.
- Tomando muitos riscos.
Os gerentes costumam ser aconselhados a definir metas de negociação que sejam desafiadoras o suficiente para motivar os negociadores a trabalharem o mais arduamente possível, mas não tão duros que os funcionários não tenham razão em tentar. Esse argumento ignora o fato de que tais “metas de alongamento” tendem a encorajar comportamentos de risco. Em um estudo, os professores Richard Larrick (Universidade de Duke), Chip Heath (Universidade de Stanford) e George Wu (Universidade de Chicago) descobriram que tais objetivos motivaram os negociadores a fazerem grandes demandas que destruíram o valor.
- Comportamento antiético.
Como nossas histórias de abertura ilustram vividamente, as metas podem levar os funcionários a tomar decisões que não são apenas arriscadas, mas também antiéticas. Ao encorajar os negociadores a se concentrarem nos fins e não nos meios, a definição de metas cria um clima organizacional maduro para comportamentos ilegais e imorais. Objetivos podem desencadear dois tipos de comportamento de trapaça, escreve Ordóñez e seus coautores. Em primeiro lugar, os negociadores podem recorrer a métodos antiéticos para alcançar seus objetivos, como mentir ou fazer falsas promessas aos seus pares. Em segundo lugar, os negociadores que ficam aquém de seus objetivos podem representar erroneamente seu desempenho para seus empregadores e clientes, por falsificação de números de vendas ou relatórios incorretos em seus quadros de horários, por exemplo.
- Não aprender e cooperar.
O foco intenso em metas estreitas pode impedir que os negociadores enxerguem o quadro geral. Como resultado, as metas podem distraí-los de absorver lições mais amplas que poderiam aplicar em futuras negociações, sugere a pesquisa. Além disso, os negociadores podem ser tentados a adotar estratégias competitivas em vez de estratégias cooperativas para atingir metas desafiadoras e, como resultado, perder oportunidades para criar valor para suas organizações no processo. Para motivar, use as metas com parcimônia, dadas as muitas armadilhas dos objetivos, os gerentes seriam sábios em pensar muito antes de usá-los.
Quais são seus objetivos de negociação? Compartilhe-os conosco nos comentários.
Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/business-negotiations/managers-think-twice-before-setting-negotiation-goals/
por Adão Ladeira | abr 10, 2018 | Blog, Estilo de Liderança |
Como ser um líder eficaz em tempos de mudança
Com a ansiedade no local de trabalho sobre a montagem do Brexit, Leslie Rowlands e Steve Crabtree consideram as maneiras pelas quais os líderes fortes podem ajudar a acabar com as preocupações de seus funcionários
Empregadores no Reino Unido estão lidando com a incerteza em várias frentes. Recentes ventos econômicos, incluindo o baixo crescimento da produtividade e a intensificação da competição por talentos, estão criando dores de cabeça para os líderes empresariais do país. Mudanças rápidas dos avanços digitais, a globalização do mercado e as mudanças nas expectativas dos funcionários estão complicando a tomada de decisões estratégicas. Conforme discutido no recente relatório da Gallup, State of the Global Workplace, apenas 11% dos funcionários britânicos estão engajados psicologicamente em seu trabalho. Além de tudo isso, a saída pendente do país da União Europeia lançou uma sombra sobre o investimento a longo prazo e as decisões de recrutamento para muitas empresas.
Uma grande parte do desafio de liderança associado a uma mudança de alto perfil como o Brexit é o gerenciamento da ansiedade entre os funcionários. É uma tarefa que requer um foco claro em quatro necessidades básicas identificadas pela pesquisa de liderança da Gallup, incluindo um estudo de 10.000 seguidores, solicitado a descrever com o que o líder mais positivo com quem eles têm contato contribui para suas vidas. Essas necessidades são:
Confiança
A confiança é o aspecto mais fundamental de qualquer relacionamento entre um líder e seus seguidores. Em relacionamentos saudáveis, é simplesmente dado como certo; A pesquisa da Gallup com equipes de funcionários descobriu que os mais bem-sucedidos raramente falam em confiança. Para equipes em dificuldades, por outro lado, é um tópico comum de discussão, pois os membros da equipe expressam suas frustrações e compartilham informações para compensar a falta de comunicação confiável dos líderes.
Os líderes que não têm credibilidade dão aos seguidores pouca razão para levá-los a sério. Um evento como o Brexit oferece aos líderes uma oportunidade de ter conversas honestas e francas sobre seu impacto potencial. É menos importante que os líderes tenham todas as respostas do que compartilhar abertamente as informações que possuem. Essas conversas geram confiança e ajudam os membros da equipe a compartilhar seus próprios desafios e preocupações, dando aos gerentes a chance de abordar e, em muitos casos, dispersá-los.
Compaixão
A confiança é reforçada pela convicção dos funcionários de que os líderes têm seus melhores interesses no coração. A franqueza das conversas honestas dos líderes sobre um evento como o Brexit é levada pela percepção dos funcionários de que os líderes levarão em consideração o bem-estar de todo o pessoal no planejamento de suas possíveis ramificações. A pesquisa da Gallup com os seguidores descobriu que eles esperam que líderes organizacionais de alto nível modelem gentileza e tenham energia positiva geral, enquanto usam palavras mais íntimas como “cuidar” para descrever as formas de compaixão que esperam de seus líderes cotidianos.
Estabilidade
Uma sensação de estabilidade sobre os valores fundamentais da organização fornece um baluarte contra a possível volatilidade causada por um evento como o Brexit. Os funcionários sabem que, embora possam não conseguir antecipar as mudanças no ambiente, podem contar com suas expectativas de como a empresa responderá a essas mudanças.
Tal como acontece com a confiança, a transparência é fundamental para a estabilidade. Os gerentes que têm contato frequente com funcionários, comunicando as principais métricas organizacionais e ajudando os membros da equipe a ver como eles contribuem para essas métricas, ajudam a manter um senso de estabilidade mesmo em momentos de incerteza.
Esperança
A pesquisa de liderança da Gallup demonstra uma importante distinção entre iniciar e responder. Enquanto muitos líderes dizem que gastam muito do seu tempo respondendo aos problemas do dia-a-dia, aqueles que geram mais esperança e otimismo também gastam tempo iniciando planos de longo prazo para desenvolvimento e crescimento.
O resultado é que tais líderes não apenas inspiram pessoalmente seus seguidores com uma visão positiva de seu futuro, mas também constroem ativamente uma cultura organizacional que alimenta esse senso de progresso. Os gerentes devem manter essa orientação futura em suas interações com os funcionários, com foco particular nas oportunidades de desenvolvimento contínuo. A mentalidade resultante ajuda os funcionários a levarem a mudança, até mesmo eventos potencialmente prejudiciais, como o Brexit a um passo maior. A mudança é vista mais prontamente como parte do dia-a-dia da organização e como positiva, no sentido de que traz oportunidades e desafios.
Durante qualquer momento de incerteza, a resistência é uma reação natural. Líderes não desaparecem durante esses momentos. No máximo, os melhores líderes gastam ainda mais tempo com suas equipes, gerando uma resposta positiva a essas quatro afirmações simples:
- Meu supervisor é um defensor ativo das mudanças que afetam nosso grupo de trabalho.
- Existe comunicação aberta em todos os níveis da organização.
- Perguntam a minha opinião sobre as mudanças que afetam o meu trabalho.
- Os líderes da minha organização me ajudam a ver como as mudanças feitas hoje afetarão o futuro da minha organização.
Os gerentes que modelam esses atributos acharão muito natural ter conversas abertas e positivas com os membros da equipe, conversas que os ajudam a pensar criativamente sobre as oportunidades geradas pelas possíveis mudanças, em vez de temer as consequências.
Leslie Rowlands é parceira e Steve Crabtree é editor sênior e analista de pesquisa da Gallup
Fonte:https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/effective-leader-times-of-ohange
por Adão Ladeira | fev 28, 2018 | Blog, Estratégia de Negociação |
Como reduzir o estresse na negociação
Aqui estão algumas táticas para evitar o estresse na negociação
A sabedoria convencional, para não mencionar a popularidade da compra de carro sem estresse, sugere que muitas pessoas antecipam negociações importantes com o mesmo medo que reservam para os canais radiculares. E o estresse na negociação não pode ser evitado.
Infelizmente, os negociadores estressados tendem a ser menos eficazes do que os seus homólogos mais calmos, de acordo com pesquisas de Kathleen O’Connor da Universidade Cornell; Josh Arnold da California State University, Long Beach; e Andrea Maurizio, também de Cornell.
Em seus experimentos, pares de estudantes de graduação negociaram questões relativas a uma hipotética viagem de classe. Quanto mais estresse na negociação que os estudantes sentiam antes de negociar, menor valor eles reivindicavam na tarefa.
Notavelmente, os níveis de estresse foram maiores entre os alunos que perceberam a próxima negociação como uma ameaça do que entre aqueles que a consideravam um desafio.
Quando os indivíduos sentiram que não tinham as habilidades de negociação e os recursos necessários para executar bem, eles consideravam a tarefa como uma ameaça e um estresse experiente. Em contrapartida, aqueles que acreditavam que podiam cumprir ou exceder os requisitos da tarefa consideravam isso um desafio e mantiveram seus níveis de estresse sob controle. Aqueles que se aproximaram da negociação como um desafio também se sentiram menos temerosos e mais confiantes e otimistas do que os negociadores ameaçados.
No estudo, os alunos que consideravam a negociação como uma ameaça eram mais passivos e, quando agiam, passaram mais tempo dividindo a torta do que explorando compromissos que poderiam ter expandido a torta. Embora eles tenham sido tão habilidosos quanto seus colegas mais confiantes, os negociadores que se sentiram ameaçados escolheram as táticas erradas, recorrendo a pedidos e demandas quando a solução de problemas era necessária.
A lição de negociação é clara: ao encontrar exemplos de negociação na vida real, se você tende a ter medo das negociações, faça o que for possível para manter os níveis de estresse baixos. Melhore sua confiança de pré-negociação preparando-se cuidadosamente, explorando cuidadosamente suas alternativas externas ou a Melhor Alternativa no Processo de Negociação ( BATNA ) e lembrando-se de que a outra parte também pode se sentir estressada. Quando você não pode controlar seu estresse, faça um esforço extra para se manter ativamente envolvido no processo de negociação e colaborar com sua contraparte de negociação, tanto quanto possível.
O que você fez em situações de estresse extremo na negociação?
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/business-negotiations/negotiators-keep-your-stress-levels-low/
por Adão Ladeira | dez 15, 2017 | Gestão de Conflitos |
3 Tipos de conflitos na negociação empresarial e como evitá-los
Os tipos de conflito que enfrentamos na negociação comercial podem ser categorizados pelo nosso papel e relacionamento com a outra parte. Ao preparar as características de cada um, estaremos melhor posicionados para evitá-los em primeiro lugar.
O conflito na negociação comercial é comum, mas não precisa ser assim. Há medidas que podemos tomar para evitar conflitos e mal-entendidos. Muitas vezes, ajuda a analisar as causas únicas do conflito em determinadas situações de negociação. Aqui, olhamos para três tipos de conflitos frequentes nas negociações comerciais e oferecemos conselhos sobre como evitá-los.
- Conflito intercultural: Cuidado para não estereotipar.
Ao negociar com alguém de uma cultura diferente, muitas vezes tentamos aprender práticas culturais que nos ajudarão a entrar ou evitar causar ofensa. Existe o risco de se concentrar nas diferenças culturais, no entanto: podemos dar muito peso a presumidas diferenças culturais e acabar por simplificar excessivamente ou estereotipar a outra parte como resultado. Quando um ou ambos os lados caem nesta armadilha, podem surgir mal-entendidos e conflitos.
Ao se preparar para uma negociação internacional, a pesquisa de fundo sobre a cultura de sua contraparte é importante, mas provavelmente é ainda mais importante para você conhecê-lo como indivíduo. Pesquise a profissão da outra parte, experiência profissional, organização, educação, áreas de especialização, personalidade e experiência de negociação na medida em que você pode. Para desarmar ainda mais os estereótipos, passe algum tempo conversando e conhecendo um pouco antes de começar a trabalhar.
Além disso, durante as conversações, trabalhe para reduzir o estresse na tabela de barganha, seja por meio de pausas ou prazos limitados. O estresse pode fazer você agir de forma segura com expectativas culturais ao invés de analisar cuidadosamente a situação, de acordo com o professor da Universidade Columbia, Michael Morris.
- Conflito com amigos e família: discuta questões difíceis antecipadas
As negociações empresariais entre amigos e membros da família podem resultar em sentimentos feridos, relacionamentos danificados ou simplesmente promoções. Na verdade, a sabedoria convencional nos adverte contrafazer negócios com aqueles que estão perto de nós. No entanto, circunstâncias ou oportunidades às vezes tornam as negociações com um parente ou um bom amigo irresistíveis ou impossíveis de evitar.
Os professores da Escola de Direito de Harvard Frank EA Sander e Robert C. Bordone advertem que, apesar de sua sólida base de confiança e compreensão, negociar amigos e parentes tendem a evitar conflitos ao invés de enfrentá-lo. Isso é um problema, porque sua história passada pode envolver emoções não resolvidas que irão acender durante a negociação, exigindo o gerenciamento de conflitos.
Sander e Bordone incentivam os membros da família a negociar juntos para considerar e analisar as dificuldades que podem surgir antes de começarem a trabalhar. Para evitar este e outros tipos de conflito na negociação, eles aconselham você a ter tempo para concordar com as normas, padrões, princípios e processos que guiarão suas interações.
Além disso, se as negociações comerciais com amigos e parentes ameaçam se tornar controversas, você pode propor consultar um terceiro neutro, como mediador, terapeuta familiar, amigo confiável ou especialista, para ajudar na resolução de causas de conflito , aconselhe Sander e Bordone .
- Conflito do local de trabalho: teste seus pressupostos e escolha um papel útil
No trabalho, o conflito entre colegas pode prejudicar a produtividade e a retenção de funcionários, adverte a Susan Hackley, diretora-gerente do Programa de Negociação.
Como você pode evitar o conflito com os colegas de trabalho em chamas em primeiro lugar? Você pode começar examinando se seu departamento ou organização aceita feedback construtivo em vez de puni-lo. É difícil criar problemas espinhosos? Quando se trata de gerir conflitos no local de trabalho, existem diretrizes e estruturas claras para ajudar as pessoas a falar sobre questões delicadas de forma respeitosa?
Os funcionários devem receber orientações sobre como dar bons comentários para que eles possam expressar suas preocupações de forma positiva ao invés de deixá-las cozinhar. As pessoas que dão bons comentários fazem perguntas, ficam positivas, descrevem como a situação as faz sentir e dão informações específicas. Eles mostram apreciação quando justificado e fazem sugestões para melhorar as relações de trabalho.
Em seu livro The Third Side: Por que lutar e como podemos parar (Penguin, 2000), William Ury descreve diferentes maneiras pelas quais colegas podem ajudar a prevenir, resolver e conter vários tipos de conflito. Estes incluem assumir os papéis de provedor, professor, construtor de ponte, mediador, árbitro, equalizador, curandeiro, testemunha, árbitro ou pacificador. Escolha um papel que se sinta autêntico e certo para você, aconselha Hackley, como intervir para mediar uma disputa entre os membros da equipe ou educar outros sobre estilos de conflito e técnicas de resolução de conflitos.
Quais outros tipos de conflito você enfrentou na negociação comercial e como você os resolveu?
Fonte: https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/types-conflict-business-negotiation-avoid/
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