Como definir metas de negociação como gerente
Aprenda como definir metas de negociação para alcançar ótimos acordos com sua contraparte
Para incentivar os negociadores a fazer o melhor possível, os gerentes confiam rotineiramente nos benchmarks de desempenho, na promessa de bônus e em outros tipos de metas de negociação.
Definição de metas antes de chegar à mesa de negociação
Antes de se engajar na definição de metas, considere os seguintes desastres da vida real do passado:
Sob a liderança do especialista em recuperação QT Wiles, as metas de lucros trimestrais se tornaram uma obsessão na empresa fabricante de discos MiniScribe nos anos 80.
Em apenas um exemplo do comportamento antiético inspirado na corrida por lucros mais altos, os funcionários enviaram tijolos disfarçados de discos rígidos. Fraude desenfreada foi revelada e a MiniScribe faliu.
No início dos anos 90, a Sears, Roebuck and Co. deu à sua equipe de reparos de automóveis a meta de atingir US $ 147 por hora em vendas. Para alcançar esse objetivo desafiador, a equipe cobra demais pelo trabalho e faz reparos desnecessários. O escândalo quebrou e a reputação de Sears sofreu por anos.
Nos anos que antecederam seu colapso, a empresa de comércio de energia Enron prometeu a seus vendedores grandes bônus para atingir metas desafiadoras de receita.
Esse foco na receita, e não no lucro, contribuiu para a fraude generalizada e, em última análise, para a queda da empresa. Longe de ser uma cura para todos, as metas de negociação podem desencadear uma variedade de comportamentos destrutivos, escrevem os professores Lisa D. Ordóñez (Universidade do Arizona), Maurice. Schweitzer (Universidade da Pensilvânia), Adam D. Galinsky (Universidade Northwestern) e Max H. Bazerman (Universidade de Harvard) em um artigo na Academy of Management Perspectives.
O que há de errado com metas?
Centenas de experimentos de pesquisa sugerem que a definição de metas específicas e desafiadoras pode inspirar funcionários e melhorar os resultados organizacionais. Mas essas descobertas, obtidas em ambientes controlados, não respondem pelas pressões e tentações do mundo real. Objetivos específicos e desafiadores podem levar a uma série de problemas, segundo Ordóñez e seus colegas, incluindo os quatro:
- Focando muito de perto.
A pesquisa mostrou que as Metas focam nossa atenção em uma tarefa. Infelizmente, o foco próximo pode nos levar a ignorar outras questões e tarefas importantes. Quando uma divisão recompensa os funcionários por atingir metas de vendas de curto prazo, por exemplo, é provável que esses funcionários negligenciem outras metas cruciais, como melhorar a satisfação do cliente, que ajudarão a organização a prosperar no longo prazo.
- Tomando muitos riscos.
Os gerentes costumam ser aconselhados a definir metas de negociação que sejam desafiadoras o suficiente para motivar os negociadores a trabalharem o mais arduamente possível, mas não tão duros que os funcionários não tenham razão em tentar. Esse argumento ignora o fato de que tais “metas de alongamento” tendem a encorajar comportamentos de risco. Em um estudo, os professores Richard Larrick (Universidade de Duke), Chip Heath (Universidade de Stanford) e George Wu (Universidade de Chicago) descobriram que tais objetivos motivaram os negociadores a fazerem grandes demandas que destruíram o valor.
- Comportamento antiético.
Como nossas histórias de abertura ilustram vividamente, as metas podem levar os funcionários a tomar decisões que não são apenas arriscadas, mas também antiéticas. Ao encorajar os negociadores a se concentrarem nos fins e não nos meios, a definição de metas cria um clima organizacional maduro para comportamentos ilegais e imorais. Objetivos podem desencadear dois tipos de comportamento de trapaça, escreve Ordóñez e seus coautores. Em primeiro lugar, os negociadores podem recorrer a métodos antiéticos para alcançar seus objetivos, como mentir ou fazer falsas promessas aos seus pares. Em segundo lugar, os negociadores que ficam aquém de seus objetivos podem representar erroneamente seu desempenho para seus empregadores e clientes, por falsificação de números de vendas ou relatórios incorretos em seus quadros de horários, por exemplo.
- Não aprender e cooperar.
O foco intenso em metas estreitas pode impedir que os negociadores enxerguem o quadro geral. Como resultado, as metas podem distraí-los de absorver lições mais amplas que poderiam aplicar em futuras negociações, sugere a pesquisa. Além disso, os negociadores podem ser tentados a adotar estratégias competitivas em vez de estratégias cooperativas para atingir metas desafiadoras e, como resultado, perder oportunidades para criar valor para suas organizações no processo. Para motivar, use as metas com parcimônia, dadas as muitas armadilhas dos objetivos, os gerentes seriam sábios em pensar muito antes de usá-los.
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Fonte:https://www.pon.harvard.edu/daily/business-negotiations/managers-think-twice-before-setting-negotiation-goals/
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