Como gerenciar conflitos no trabalho

Como gerenciar conflitos no trabalho

Habilidades de Resolução de Conflitos: Como ter conversas difíceis no trabalho

Você está muito ansioso para agradar e evita ter conversas difíceis quando surgem conflitos?

Um desejo de conviver com outras pessoas pode estar impedindo você de empreender gestão de conflitos no trabalho.

Cada vez mais, os empregadores estão contratando e promovendo líderes, que são hábeis em lidar com o conflito, em vez de evitá-lo de acordo com Judith Glaser, autora do  livro Conversational Intelligence.

Em uma tentativa de combater uma cultura de “harmonia artificial”, por exemplo, a Southwest Airlines está agora procurando ativamente para promover gerentes de nível médio para cargos executivos com base em parte de sua capacidade de trazer conflitos à superfície e efetivamente resolver os conflitos.

Gestão de Conflitos e Conversas Difíceis

As empresas começaram a reconhecer que os líderes que evitam confronto tendem a adiar decisões difíceis e permitem que problemas agravem, diz Glaser.

Em seu livro Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most  (Penguin Putnam, 2000), Douglas Pedra ,Bruce Patton e Sheila Heen oferecem conselhos sobre como lidar com conflitos em nossas vidas pessoais e profissionais. Eles observam que os gerentes muitas vezes têm medo de um feedback honesto.

Como resultado, eles acabam dando ênfase as más notícias ou até mesmo evitam completamente avaliações de desempenho.

Os três tipos de conversa difícil

Para tornar a tarefa de dar feedback e abordar o conflito menos assustadora, Pedra, Patton, e Heen desmembram conversas difíceis em três:

1. Conversa- “O que aconteceu?”

A discussão é sobre a substância de um conflito e o que cada parte percebe sobre este ponto. Neste caso deve-se destinar e separar o impacto da intenção. Se um funcionário reclama de outro funcionário que esta humilhando-o é importante descobrir a intenção da pessoa que está sendo acusada. Nós muitas vezes tiramos conclusões falsas sobre as intenções dos outros por isso é importante ficar atento e saber separar o impacto da intenção.

2. Conversa – “Sentimentos”.

As emoções desempenham um papel importante nos conflitos. Sábios negociadores abrem espaço a outra parte para saber seus sentimentos. A maneira mais eficaz é fazendo a prática de escuta ativa, que envolve parafrasear o que a outra pessoa tenha dito o mais exato possível, fazendo perguntas abertas destinadas a revelar motivações e interesses da outra pessoa, e reconhecendo suas emoções e preocupações.

3. Conversa- “Identidade”.

Nossas preocupações mais profundas sobre a nossa identidade, muitas vezes podem ser encontradas na raiz de nossos conflitos com os outros. Tais preocupações de identidade incluem perguntas sobre se somos competentes, respeitados e éticos. Considere se o conflito pode ameaçar como os litigantes se veem, em seguida, ajude-os a manter a autoimagem positiva oferecendo sugestões de melhoria.
Porem um Feedback honesto e útil pode ser tão difícil de aceitar quanto para se entregar, como dizem os autores, Douglas Stone e Sheila Heen, em seu livro, The Science and Art of Receiving Feedback Well (Portfolio Penguin, 2014).
Nossos próprios “pontos cegos” de negociação pessoal e resolução de disputas, como por exemplo, um temperamento ruim ou extrema sensibilidade, pode nos impedir de estar abertos a receber feedback e resolver conflitos, de acordo com Stone e Heen. Para superar estes “pontos cegos” e seguir em frente, devemos considerar a possibilidade de que os outros identifiquem algo sobre nós que não podemos ver. Peça esclarecimentos e tenha paciência enquanto você aprende mais sobre seus pontos cegos e tenta melhorar sua performance.