Dicas para fechar o negócio quando você acha que tentou tudo.
“ABC: Always Be Closing” no Brasil “Sucesso a Qualquer Preço”.
Essa é a estratégia de vendas que o personagem do ator Alec Baldwin, Blake, compartilhou no filme de 1992, Glengarry Glen Ross, enquanto tentava motivar um grupo de vendedores imobiliários. Em seu discurso verbalmente abusivo e profanado, Blake apresentou um modelo implacável de fechar o acordo que ignora as necessidades dos clientes e ignora os cantos éticos.
Conforme descrito pelo personagem de Baldwin, “Sempre fechar” não é enfático uma estratégia a ser imitada. No entanto, nas vendas e outros domínios profissionais, o problema do fechamento de uma negociação permanece. Algumas barreiras comuns para fechar o negócio incluem:
Conversas que se prolongam por meses, mesmo anos, sem fim à vista.
Uma falta de vontade por parte de uma das partes ou as duas para fazer sua melhor oferta.
Competição difícil que faz sua contraparte relutante em fechar com você.
Fechar o acordo: as seguintes sete estratégias de negociação podem ajudá-lo a superar esses obstáculos ao fechamento de um negócio.
1-Negocie o processo.
Muitas vezes temos dificuldade em fechar o acordo nas negociações porque não conseguimos negociar um processo explícito no início das negociações, de acordo com o professor Robert C. Bordone, da Harvard Law School. Antes de discutir os problemas específicos em destaque ou os parâmetros de suas conversas, discuta como a negociação deve prosseguir.
Quais são as regras básicas necessárias?
Quem irá facilitar as reuniões?
Quais questões você irá discutir, e quando?
De acordo com Bordone, mapear o processo de negociação pode ajudá-lo a evitar falsas suposições durante suas conversas, além de permitir negociações mais eficientes e simplificadas.
2-Defina benchmarks e prazos.
Ao conceber o processo de negociação, definir benchmarks de curto prazo, bem como um prazo final realista, mas ambicioso, recomenda Bordone. O que acontece se você não cumprir um ponto de referência ou prazo? Explique explicitamente se você precisa definir uma nova programação e como você pode melhorar no futuro.
Os negociadores muitas vezes se preocupam com o fato de que vão conceder muito como o relógio funciona. Mas lembre-se que o outro lado também é afetado pelo prazo. Consequentemente, os prazos podem estimular concessões e pensamento criativo de ambos os lados, a Universidade da Califórnia, Berkeley, professor Don A. Moore, encontrou em sua pesquisa.
3-Experimente um movimento de desligamento.
Se você antecipa que uma oferta mais atraente de um concorrente pode ser um obstáculo para fechar o negócio, você pode tentar um movimento de desligamento, sugere a Harvard Business School e o professor da Faculdade de Direito de Harvard, Guhan Subramanian. Por exemplo, você pode pedir ao outro lado por um período de negociação limitado e exclusivo (como uma semana), durante o qual eles concordariam em não receber ofertas de seus concorrentes. Para persuadir a outra parte deste movimento de desligamento (descrito como tal, porque corta a concorrência do lado da mesa), elabore as vantagens únicas e não monetárias que você pode trazê-las, como o acesso a redes de valor ou uma equipe de RP estrelado.
4-Faça uma pausa.
Pode soar contra intuitivo, mas as negociações de adiamento até o dia seguinte, semana ou até mais podem ajudá-lo a fechar uma negociação mais rapidamente. Fazer uma pausa dá-lhe tempo e espaço para relaxar da atmosfera muitas vezes tensa e estressante das negociações comerciais. Também permite que você recapitule com sua equipe (e talvez seus superiores) o que você realizou e até onde você tem que ir. Este tipo de revisão pode ajudá-lo a identificar se é ou não prudente continuar se movendo para fechar um negócio.
5-Traga um terceiro confiável.
Às vezes, as negociações ficam paralisadas porque uma ou ambas as partes estão relutantes em colocar sua melhor oferta na mesa. Se assim for, você pode sugerir alistar um terceiro confiável e neutro. Em reuniões privadas com o terceiro, cada lado poderia divulgar sua linha de fundo; A terceira parte poderia então lhe dizer se existe uma zona de acordo possível, ou ZOPA. Caso contrário, provavelmente é hora de seguir em frente. Em caso afirmativo, você poderá identificar rapidamente um acordo, com ou sem a ajuda do conselheiro.
6-Mude o line-up.
Se você ou sua equipe estiver tendo dificuldades em fechar um negócio, considere colocar substituições. Uma nova equipe em um ou em ambos os lados poderá analisar a negociação com novos olhos, sem qualquer bagagem emocional ou choques de personalidade que possam estar impedindo você.
7-Criar um contrato contingente.
Finalmente, ao encerrar as negociações, você pode explorar a possibilidade de um contrato contingente, em essência, uma aposta sobre qual visão do futuro do partido se tornará realidade. Por exemplo, se você acredita que um remodelador fará um ótimo trabalho na sua casa, mas que sua linha de tempo é muito ambiciosa, sugere colocar uma penalidade para conclusão tardia ou, em alternativa, um bônus para a conclusão antecipada ou no tempo. Se ele realmente acha que ele pode cumprir seu prazo, ele deve estar feliz em aceitar a contingência. Esses termos de acordo permitem que as partes “concordem em discordar” sobre questões-chave.
Fechar um negócio é um processo complexo e, especialmente, nem sempre é a melhor opção. Ao seguir nossas diretrizes, você estará melhor equipado para identificar quando um acordo está ao alcance, bem como quando você deve explorar outras oportunidades.
Alguma dessas dicas ajudou você a fechar um acordo? Compartilhe sua história nos comentários.
4 Personalidades e diferenças que importam na Negociação
Aqueles que abordam a negociação com uma atitude positiva e altas expectativas tendem a ter um bom desempenho
Em um artigo do Journal of Research in Personality de Hillary Anger Elfenbein (Universidade de Washington em St. Louis), Jared R. Curhan e Lucio Baccaro (Massachusetts Institute of Technology), Noah Eisenkraft (Universidade da Pensilvânia) e Aiwa Shirako (Universidade da Califórnia Em Berkeley), revelaram a descoberta quando tentaram determinar quais diferenças potencialmente levam a diferentes resultados de negociação.
Embora Elfenbein e seus colegas descobrissem que os negociadores se apresentavam a um nível similar de uma negociação para outra, essas pontuações eram apenas minimamente relacionadas a traços específicos de personalidade. E os traços que são basicamente imutáveis, como gênero, origem étnica e atratividade física, não estavam intimamente relacionados com as pontuações das pessoas.
No entanto, um pequeno número de características afetou o desempenho dos negociadores. Vejamos as qualidades que destacaram neste estudo, bem como alguns que outros pesquisadores identificaram.
Crenças sobre negociação.
Você vê a negociação como uma habilidade inata ou que pode ser aprendida?
Alguns de nós pensamos que podemos melhorar a sua capacidade de negociação, e outros acreditam que há poucas esperanças de melhorar nossas habilidades, descobriram os pesquisadores Laura Kray da UC Berkeley e Michael Haselhuhn, da Universidade da Pensilvânia. Essas crenças fazem a diferença. Se você acha que as pessoas podem melhorar suas habilidades de negociação, é provável que você supere aqueles que acreditam que a proeza de negociação é inata, de acordo com sua pesquisa e o estudo Elfenbein.
Parece que simplesmente estar ciente de que você pode melhorar seus resultados pode ter um impacto positivo em suas conversas. A pesquisa também descobriu que aqueles que abordam as negociações com uma atitude positiva e altas expectativas tendem a ter um bom desempenho.
Egoísmo e altruísmo.
Talvez sem surpresa, os negociadores no estudo de Elfenbein, que estavam mais preocupados com seus próprios resultados, obtiveram maiores pontuações de desempenho do que outros negociadores.
Outros experimentos compararam negociadores “egoístas”, que se concentram principalmente em seus próprios resultados e que queriam “vencer” seus concorrentes, “altruístas”, aqueles que se concentram em maximizar os resultados para ambas as partes. Vários estudos mostram que, em muitos contextos, altruístas são mais generosos do que egoístas para com os outros.
Porem em um estudo, egoístas fizeram mais concessões do que altruístas quando suas contrapartes expressaram desapontamento com ofertas, professores Gerben A. vanKleef (University of Amsterdam) e Paul A. M. van Lange (Universidade de Amsterdam).
Por que esses negociadores egoístas atenderam às necessidades do outro lado?
Ironicamente, para melhorar as suas probabilidades de chegar a um acordo e, assim, promover o seu interesse próprio. Ao contrário a intuição, os negociadores egoístas parecem ser totalmente capazes de detectar as emoções de suas contrapartes devido aos benefícios potenciais para si mesmos.
Inteligência e criatividade.
Você pode assumir que os negociadores com QI elevados superarão rotineiramente os seus homólogos, mas isso não é necessariamente o caso. No estudo de Elfenbein, negociadores altamente inteligentes criaram mais valor do que outros, mas também reivindicaram um pouco menos de valor para si.
Como resultado, a inteligência não afetou significativamente o desempenho dos negociadores. Da mesma forma, os negociadores que obtiveram alta nas medidas de criatividade foram adeptos da descoberta de compromissos inovadores em questões, mas suas pontuações globais não aumentaram acima da média. Essas descobertas respaldaram um estudo de 1998 sobre as diferenças de negociação individuais dos professores Bruce Barry e Raymond Friedman, da Universidade Vanderbilt, que descobriram que os negociadores muito inteligentes eram bons em criar oportunidades de ganho conjunto, mas não tinham vantagem ao dividir a torta de recursos.
Sensibilidade e menosprezo
Quando você critica o argumento de um negociador ou questiona seus motivos, corre o risco de ameaçar sua imagem social. Tais ameaças diretas à autoestima provocam embaraço, raiva e comportamento competitivo em sua contraparte, de acordo com Judith White (Dartmouth College), Renée Tynan (Universidade de Notre Dame) e Adam Galinsky e Leigh Thompson (ambos da Northwestern University).
Algumas pessoas são mais sensíveis ao menosprezo do que outras. Esses indivíduos são autoconscientes trabalham duro para controlar a maneira como os outros percebem.
O que acontece quando pequenas pessoas sensíveis negociam?
Quando eles negociaram como vendedores em uma simulação, foram duas vezes mais prováveis em declarar o impasse, mesmo que o acordo teria beneficiado ambos os lados. Curiosamente, esses negociadores espinhosos não reagiram demais quando desempenharam o papel de comprador na mesma simulação.
Os pesquisadores concluíram que, quando as pessoas ligeiramente sensíveis são investidas pessoalmente em uma questão que está sendo negociada, por exemplo, quando estão vendendo uma herança familiar ou entrevistando para um trabalho, são susceptíveis de se sentirem ameaçadas e, como resultado, se comportam de forma competitiva.
Como você descreveria suas técnicas favoritas de negociação ou estilo de negociação?
Você é um negociador cooperativo que se concentra na elaboração de acordos que beneficiam a todos, ou você concorre ativamente para obter um melhor negócio do que o seu homólogo?
Talvez você siga uma terceira rota, concentrando-se apenas na maximização de seus próprios resultados com pouca preocupação com o desempenho do outro lado.
Em qualquer negociação, o seu estilo de barganha tem um componente estável que vem da sua disposição e personalidade; alguns negociadores são, naturalmente, mais cooperativos do que outros, por exemplo. No entanto, seus estilos de negociação também flutuam dependendo da situação e da pessoa em toda a tabela de barganha. Por exemplo, é mais provável que você se concentre em maximizar o ganho conjunto quando estiver negociando uma joint venture com um colega confiável do que quando está lutando com outros chefes de departamento sobre o orçamento anual.
4 Estilos e Habilidades de Negociação
As diferenças nos motivos sociais, ou a preferência de um negociador por certos tipos de resultados nas interações com os outros, afetam a maneira como os indivíduos abordam a negociação. Os psicólogos identificaram quatro tipos básicos de motivos sociais que impulsionam o comportamento humano em situações competitivas, como a negociação
1- Os individualistas
São motivados a maximizar seus próprios resultados sem se preocupar com os resultados dos outros. Cerca de metade dos negociadores norte-americanos estudados (tipicamente estudantes e empresários) tem uma orientação individualista, tornando-se o grupo mais comum.
2- Os cooperadores
Que compõem aproximadamente 25% a 35% dos participantes nos estudos dos EUA, são motivados a maximizar os resultados de seus próprios e outros partidos e a garantir que os ganhos sejam distribuídos de forma justa.
3- Os competitivos
Que compõem cerca de 5% a 10% dos participantes nos estudos dos EUA, preferem resultados que maximizam a diferença entre os seus próprios resultados e outros. Eles querem ganhar, e por uma ampla margem. Como resultado, seu comportamento tende a ser o mais egoísta, e sua falta de confiança dificulta a resolução conjunta de problemas.
4- Os altruístas
Procuram maximizar o resultado da outra parte sem se preocuparem com os seus. Os altruístas são difíceis de encontrar no mundo dos negócios de hoje, então pouca pesquisa foi feita sobre esse motivo em contextos de negociação.
Como relativamente poucas pessoas se enquadram nas duas últimas categorias, a maioria das pesquisas de negociação e literatura de negociação se concentrou em individualistas e cooperadores. Carsten De Dreu da Universidade de Amsterdã, Seungwoo Kwon da Universidade da Coréia e Laurie R. Weingart da Universidade Carnegie Mellon descobriram que os individualistas se envolvem em mais comportamento de reivindicação de valor do que os cooperadores; especificamente, eles são mais propensos do que os cooperadores a fazer ameaças (dentro dos limites), argumentar e sustentar suas posições e fazer ofertas de emissão única.
Os cooperadores são mais propensos do que os individualistas a se engajarem em estratégias de criação de valor, como fornecer informações, fazer perguntas, obter informações sobre a outra parte, E oferecendo multidimensionais e tradeoffs. No entanto, os cooperadores às vezes agem de forma competitiva, assim como os individualistas às vezes cooperam. Além disso, a abordagem da sua contraparte pode influenciar significativamente sua escolha de estratégia.
Melhorando o treinamento de habilidades de negociação para determinar seu estilo de negociação
Como você caracterizaria seu estilo de negociação: você é colaborativo, competitivo ou comprometedor? Durante qualquer treinamento de habilidades de negociação profissional, você provavelmente descobrirá seu estilo.
Mas se você tiver problemas para responder a essa pergunta, você provavelmente não está sozinho.
Isso ocorre porque os negociadores qualificados geralmente assumem todos esses estilos durante uma negociação:
Eles ouvem atentamente e colaboram para criar valor.
Eles competem pela maior fatia da torta.
Eles fazem compromissos quando necessário.
Colocar rótulos no estilo de negociação pode ser um erro no treinamento de habilidades de negociação, escreve a professora da Faculdade de Direito da Universidade Marquette, Andrea Kupfer Schneider, em um artigo para o Jornal de Direito e Política da Universidade de Washington.
Schneider observa que, ao ensinar a negociação aos alunos da faculdade de direito sobre os estilos de negociação mais comuns, debate seus méritos e, em seguida, exorta os alunos a desenvolver suas habilidades de negociação para que eles possam recorrer a vários estilos à medida que uma negociação se desenrola.
Em contraste, Schneider introduz os alunos em primeiro lugar nas habilidades de negociação que apoiam os vários estilos de negociação em vez de debater a eficácia desses estilos.
Ao invés de começar ensinando estudantes de negociação sobre vários estilos, os instrutores de negociação devem encorajá-los a cultivar cinco habilidades específicas, escreve Schneider.
Assertividade
Empatia
Flexibilidade
Habilidades sociais ou intuição
Ética
Os profissionais de adultos aprendem melhor falando primeiro sobre experiências e habilidades e, em seguida, concentrando-se na seleção de estrutura ou estilo.
Os estilos de negociação de rotulagem, como distribuição, integração, resolução de problemas, conciliação e assim por diante, podem nos ajudar a aprender diferenças gerais na forma como as pessoas veem as negociações e se comportam durante elas, ela acrescenta.
As etiquetas também ajudam a negociar os pesquisadores a organizar seus pensamentos em torno de um idioma compartilhado.
O lado negativo, no entanto, os estilos de negociação de rotulagem podem ser confusos no treinamento de habilidades de negociação, de acordo com a Schneider.
Um aluno que ensina que um estilo de negociação integrativo (ou criador de valor ou colaborativo) é superior a um estilo de negociação distributivo (ou de reivindicação de valor ou competitivo) pode ter dificuldade em entender por que tanto a criação de valor quanto os comportamentos de reivindicação de valor são úteis em negociação.
Além disso, os rótulos que descrevem vários estilos de negociação não mapeiam ordenadamente as habilidades de negociação.
Um negociador altamente competitivo pode desconsiderar o estereótipo deste estilo por ter um comportamento amigável e um forte senso de equidade. Além disso, muitas das habilidades de negociação que são comumente ensinadas na sala de aula, como critérios de pesquisa para respaldar reivindicações de justiça, podem ser usadas em situações competitivas e colaborativas.
Seria sábio se negociadores seguissem a estratégia de Reagan de estabelecer uma visão abrangente antes de se envolver em negociações críticas.
No verão de 2014, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, e outros líderes mundiais lutaram para encontrar uma estratégia vencedora para convencer o presidente russo, Vladimir Putin, a se afastar de suas agressões contra a Ucrânia.
Em um editorial do Wall Street Journal, Ken Adelman, embaixador do presidente dos Estados Unidos Ronald Reagan nas Nações Unidas e diretor de controle de armas, escreveu que relatos recentemente desclassificados de negociações entre Reagan e o líder soviético Mikhail Gorbachev ofereceram lições que poderiam ajudar os líderes ocidentais a se aproximarem de seus homólogos russos mais efetivamente.
De acordo com Adelman, em sua maneira de aceitar a indicação republicana 1980, Reagan disse a um conselheiro que a razão preliminar de ser presidente era “ganhar a guerra fria.” Tendo ajustado este objetivo global, Reagan, tenaz o perseguiu durante seus dois mandatos na Casa Branca.
Reagan supostamente tomou uma abordagem “Nós ganhamos, eles perdem” para as negociações com os russos. Durante a cúpula de armas nucleares em Reykjavik, na Islândia, em outubro de 1986, Gorbachev reclamou a Reagan pelo menos 10 vezes que os russos estavam fazendo todas as concessões e os americanos não faziam nada. A observação foi precisa, de acordo com Adelman.
Em Reykjavik, Reagan apresentou um plano claro para atingir seus objetivos. Sua decisão de construir o poder militar dos EUA, em parte com o lançamento da chamada Iniciativa de Defesa Estratégica “Star Wars”, enfureceu Gorbachev, escreve Adelman.
Quando Gorbachev tentou convencer Reagan a recuar no programa Star Wars, ele recusou. Em última análise, os dois líderes deixaram Reykjavik sem um acordo. No entanto, as reuniões deram-lhes insights sobre novos pontos de discussão, como os direitos humanos, e eles foram capazes de chegar a uma arrecadação de armas nucleares no ano seguinte. A União Soviética entrou em colapso em 1991.
Em negociações comerciais, a estratégia “Nós ganhamos, eles perdem” sela a atitude das partes e as possibilidades de descobrir compensações e oportunidades que não tinham considerado anteriormente. No entanto, quando você está negociando com os seus homólogos difíceis de lidar e que se recusam a se envolver em estratégias de colaboração, estabelecendo limites claros pode ser especialmente importante, que as “linhas vermelhas começam a desaparecer e depois ficam verdes “, nas palavras de Adelman.
Seria sábio se negociadores seguissem a estratégia de Reagan de estabelecer uma visão abrangente antes de se envolver em negociações críticas. Negociadores que cultivam a Melhor Alternativa a um Acordo, ou BATNA, antes de se sentar à mesa estará bem posicionado para se manter firme quando confrontado com contrapartes difíceis e estar disposto a se afastar de um acordo ruim.
Aqui estão algumas habilidades de negociação e táticas de negociação integrativa para a gestão de relacionamento e fora da mesa de negociação
Um relacionamento é uma conexão que pode ser psicológica, econômica, política ou pessoal; independentemente do seu fundamento, líderes sábios, como negociadores habilidosos, trabalham para promover uma ligação forte, porque uma liderança eficaz depende disso.
Relacionamentos positivos são importantes não porque geram sentimentos calorosos difusos, mas porque geram confiança que é um meio vital de garantir ações desejadas dos outros.
A maioria dos negociadores comerciais entende que ao trabalhar em colaboração com os seus homólogos, ao mesmo tempo que defende fortemente em seu próprio nome, podem construir acordos e relacionamentos de longo prazo que beneficiam ambos os lados durante os tempos de dificuldades econômicas.
No entanto, muitos negociadores abandonam seu compromisso com a cooperação e mútuos ganhos. Em vez disso, pecam em usar táticas competitivas, ameaçando o outro lado como “pegar ou largar” recusando-se a aceitar concessão de qualquer tipo.
Considere que qualquer ação proposta, seja sugerida por um negociador na mesa de negociação ou um líder em uma reunião de estratégia, implica riscos.
As pessoas vão ver um curso de ação como de menor risco e, portanto, mais aceitável, quando sugerido por alguém que confia.
A fim de criar relações duradouras, existem quatro blocos de construção básicas que podem ajudar a criar parcerias eficazes com as pessoas que você lidera:
Comunicação de duas vias
Um forte compromisso do líder para os interesses daqueles que ele lidera
Confiabilidade
Respeito para os seguidores contribuições fazer para a organização
Após uma negociação ter falhado, é tentador construir uma história sobre como a irracionalidade do outro lado levou a um impasse. Infelizmente, essas histórias não ressuscitará o negócio.
No passado, ter encorajado seu próprio comportamento, identificando os pressupostos que podem ter nublado seu julgamento.
Nós te introduzimos a uma série de preconceitos de julgamento comuns, erros sistemáticos de pensamento que são susceptíveis de afetar as suas decisões e prejudicar seus resultados na negociação. Estes incluem a torta fixa, o egocentrismo, o excesso de confiança, a escalada de compromisso, a maldição do vencedor, a influência dos dados vividos, e assim por diante.
Comentários