por Adão Ladeira | nov 16, 2017 | Relação de Confiança |
Relação de confiança: lidando com negociadores desonestos
O que fazer com negociadores desonesto e algumas estratégias de negociação para superar barreiras na negociação
Lidar com pessoas difíceis como negociadores desonesto pode ser um desafio. As oportunidades de negociação às vezes provêm de fontes desafiadoras: um membro da família que não foi confiável no passado, mas promete fazer uma mudança; um concorrente comercial que se aproxima de você sobre uma joint venture; um chefe difícil com quem você gostaria de desenvolver uma relação melhor .
Como você deve lidar com potenciais parceiros de negociação que são negociadores desonesto, ou quem não confia inteiramente ou você deve lidar com eles?
O governo dos EUA enfrentou essa questão com a esperança de convencer a Coréia do Norte a abandonar seu programa de armas nucleares. O rescaldo de um acordo entre as duas nações sugere precauções para aqueles de nós que procuram avançar com nossos próprios colegas malvados.
Um acordo muito breve
A partir de 2011, os Estados Unidos negociaram por muitos meses com a liderança errática e secreta da Coréia do Norte. As palestras prolongadas começaram na era de Kim Jong-il e, após sua morte, retomaram sob o novo regime de seu filho, Kim Jong-un, que também foi provado ser um dos negociadores mais desonesto.
Em 29 de fevereiro de 2012, os países anunciaram que chegaram a um acordo: a Coréia do Norte prometeu congelar seu programa de armas de urânio enriquecido e suas atividades de míssil de longo alcance em troca de grandes quantidades de ajuda alimentar dos EUA.
Levaram apenas 17 dias para a Coreia do Norte sabotar o acordo: em março de 2012, anunciou planos para lançar um satélite usando um míssil de longo alcance em meados de abril. Os Estados Unidos disseram que a decisão violou uma resolução do Conselho de Segurança da ONU que impede a Coréia do Norte de lançar mísseis ou foguetes. Além disso, os negociadores dos EUA alertaram a Coréia do Norte durante suas conversas de que um lançamento de satélite seria um “disjuntor”, de acordo com o New York Times.
De acordo com alguns analistas, os hard-liners em Pyongyang podem ter levantado o acordo de fevereiro insistindo em um lançamento de satélite para marcar o centenário do nascimento do fundador do país, Kim Il-sung. Uma tática comum de negociação norte-coreana é abusar de lacunas em um acordo para obter alavancagem ou até mesmo matar o acordo, Choe Sang-Hun escreve no The New York Times.
Em 26 de março de 2012, o presidente Obama juntou-se a outros líderes mundiais na Cúpula Mundial de Segurança Nuclear em Seul, Coréia do Sul. Durante um discurso em Seul, Obama advertiu a Coréia do Norte que “continuar pela estrada em que estava” levaria a “mais do mesmo, sonhos mais quebrados, mais isolamento”, conforme relatado pelo Mike Shuster da NPR.
E em uma reunião, Obama também exortou o presidente chinês Hu Jintao a usar sua influência para convencer os líderes de Pyongyang a não prosseguir com o lançamento do satélite.
Mas em 13 de abril do mesmo ano, a Coréia do Norte lançou seu foguete, que explodiu quase que imediatamente no ar e desembarcou no Mar Amarelo.
Fazer acordo ou não fazer acordo?
Os Estados Unidos erraram na negociação com a Coréia do Norte, dada a conhecida reputação do país por não ser confiável e provocadora?
Considere que após a morte de Kim Jong-il em dezembro de 2011, tornou-se uma questão aberta se seu filho Kim Jong-un continuaria a dirigir a Coréia do Norte em seu curso de isolamento ou entrar em uma direção mais cooperativa.
Daniel Sneider, do Centro de Pesquisa Ásia-Pacífico da Universidade de Stanford, disse à Shuster que as negociações tinham sido um “meio útil” para que os Estados Unidos testassem se o novo governo norte-coreano estava pronto para mudar sua política. Ao quebrar o acordo tão rapidamente, o país comunicou que não era.
Como você lida com negociadores desonesto?
por Adão Ladeira | jul 11, 2017 | Blog, Relação de Confiança |
Como construir relações de confiança em uma força de trabalho virtual
As técnicas necessárias não são tão diferentes daquelas usadas em um escritório tradicional e garantirão que sua equipe esteja fazendo mais do que apenas usar o Jiggling Mouse, diz Nigel Purse
Você, um colega ou todos nós já ouvimos alguém falando: ‘Ah sim, eu trabalho em casa hoje?
Não é preciso muita pesquisa para encontrar aplicativos, como o Mouse Jiggler, que restringem o seu PC ou laptop de entrar no modo de suspensão para manter a aparência de funcionários trabalhando, enquanto tomam uma xícara de chá ou café.
Essas aplicações foram de fato projetados para que os computadores desligassem quando você estava tentando assistir o programa favorito de TV. Os comentários feitos questionando os motivos de um funcionário são muitas vezes feitas em tom de brincadeira, mas como mais empresas se deslocam a modelos de trabalho virtuais, como você deve incentivar os gestores a confiar em sua equipe para fazer mais do que simplesmente usar o Jiggling Mouse?
Um Grupo de Oxford realizou recentemente uma pesquisa sobre as atitudes globais da força de trabalho e uma das perguntas era se os funcionários sentem que ter uma força de trabalho virtual afeta os níveis de confiança dentro da empresa. Ele revelou alguns resultados interessantes. 16% (Dezesseis por cento dos trabalhadores) acreditam que a existência de uma força de trabalho virtual leva diretamente a uma falta de confiança e a sólidas relações entre a equipe. Quando dividido entre os gêneros, 20% dos homens sentem que isso é verdade, enquanto apenas 14% das mulheres concordam.
A pesquisa também descobriu que a maioria das pessoas acredita que o ambiente de trabalho tradicional é mais adequado para construir amizades íntimas e relacionamentos com colegas. Isso destaca um desafio urgente para as empresas que procuram se mover para uma base virtual
Como você constrói e mantém a confiança e as relações dentro da força de trabalho?
Na verdade, os princípios por trás da formação dessas relações confiantes em um ambiente virtual não são muito diferentes das técnicas utilizadas em um escritório tradicional. A chave reside no estabelecimento de espaço e tempo para os gerentes compreender melhor os membros da equipe, quem são e o que eles querem, e como eles podem alcançar esses objetivos. Isso envolve a realização de conversas abertas e honestas sobre aspirações de carreira, discussão de expectativas mútuas e desafiando todos os comportamentos inúteis atualmente exibidos.
Se um funcionário se sente valorizado através de seus gestores a tomar um interesse direto em seus desejos e necessidades, eles são muito menos propensos a fazer pausas sorrateiras ao trabalhar virtualmente.
Parte dessas conversas incluirá ouvir cada membro da equipe, bem como compartilhar informações e histórias sobre sua experiência anterior, com a esperança de que a equipe possa desenvolver esse conhecimento para tornar-se mais forte e mais eficiente como um todo. É importante que cada funcionário compreenda por que essas conversas estão ocorrendo, permitindo-lhes sentir-se confortável em discutir os fatores que os levam ao sucesso.
A única diferença entre ter essas conversas em um ambiente de trabalho virtual é quando, onde e como você tem essas conversas. Se você se reunir ao longo do café ou organizar uma conferência do Skype, o objetivo é o mesmo: cada membro da equipe precisa estar envolvido e precisa ser claro desde o início o que você está tentando alcançar.
Então, se sua empresa está procurando mudar para um ambiente de trabalho virtual, ou já fez o movimento, mas tem medo de ter muitos “Jigglers de Mouse”, veja como os gerentes em todos os níveis desenvolvem as habilidades para abrir honestamente conversas com sua equipe e aonde podem trabalhar essa confiança.
Nigel Purse é diretor do The Oxford Group
Fonte: http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/07/04/opinion-how-to-build-trusting-relationships-in-a-virtual-workforce.aspx
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