por Adão Ladeira | dez 22, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
3 habilidades que os funcionários precisam para ter sucesso e como desenvolvê-los
O desenvolvimento de uma força de trabalho permite que empregadores, gerentes e proprietários garantam que as habilidades correspondam ao ritmo da indústria, o que é vital para atender à demanda atual e futura. No entanto, o desenvolvimento da força de trabalho é frequentemente baixo na lista de prioridades de negócios, com pressões operacionais significando mais foco no “aqui e agora”.
As habilidades determinam oportunidades de emprego para cada indivíduo; quanto mais conhecimento, melhores serão as perspectivas de emprego. As oportunidades de desenvolvimento de carreira são citadas como o segundo fator mais influente (após o pagamento) ao considerar um novo papel no trabalho, revelando que a maioria das pessoas tem um forte desejo de desenvolver profissionalmente no futuro.
Ao assegurar que os processos de desenvolvimento estejam preparados para equipar o pessoal, uma empresa terá os recursos necessários para uma organização à prova de futuro e mais potencial para se adaptar, evoluir e inovar. Mas que habilidades estão na demanda a mais elevada dos empregadores, e como podem ser adquiridos?
- Solucionador de problemas
Muitas vezes, os funcionários estão mais próximos dos problemas enfrentados por uma organização e estão cientes da solução, mas são impedidos de agir por causa de uma falta de confiança ou uma incapacidade de comunicar eficazmente as questões. Um problema que poderia ter sido resolvido rapidamente se torna demorado, com o envolvimento de gerentes ou colegas desperdiçando dinheiro e recursos.
Para construir um exército de solucionadores de problemas, as organizações devem equipar os funcionários com ferramentas práticas e acessíveis para garantir que eles possam confiante e consistentemente comunicar soluções. Os líderes devem descrever visualmente o processo de resolver os problemas, ao mesmo tempo encorajando o pessoal a discutir possíveis soluções.
Este exercício ajudará a construir uma cultura de boas práticas e independência. Os empregadores terão conhecimento em primeira mão de como os funcionários pensam e que precisam de apoio adicional, enquanto potencialmente descobrem novas soluções.
- Trabalhar em equipe
O trabalho em equipe garante flexibilidade e produtividade aumentada dentro de um negócio. Habilidades interpessoais são essenciais para se dar bem com os outros e criar uma cultura de colaboração. Embora um dos recursos mais valiosos para qualquer organização, pode ser difícil de conseguir em um grupo que contém uma ampla mistura de personalidades e pessoas.
As ferramentas de treinamento visual ajudam os funcionários a comunicar seu pensamento de forma mais rápida e eficaz, o que é muito mais impactante do que palavras em uma página. Encorajar os funcionários a discutir ideias visual e abertamente torna-os mais acessíveis e permite que o pensamento seja desenvolvido e debatido abertamente por um grupo mais amplo.
Brainstorms de equipe e reuniões de grupo são técnicas que podem ser implementadas regularmente. Inclusão interativa irá incentivar até mesmo os funcionários mais reservados para se comunicar com seus colegas e se envolver com a organização.
- Aprendiz independente
As necessidades de negócios do futuro certamente evoluirão, assim como as habilidades necessárias. Os funcionários precisam de upskill e reskill para manter-se. Organizações que têm uma força de trabalho estagnada não pode se adaptar rapidamente à mudança, ou estar preparado para lidar com novas tendências no mercado.
Planos de desenvolvimento personalizados que se ajustam às necessidades específicas dos funcionários irão nutrir novas habilidades e através de orientação prática e recursos podem ser facilmente transferidos para o local de trabalho. Recursos de treinamento autoguiados fornecem exemplos reais de solução de problemas, dando ao pessoal controle sobre a progressão profissional.
Os funcionários que possuem seus planos de desenvolvimento são mais engajados, capacitados e geralmente mais felizes, traduzindo em uma força de trabalho de pessoas que são defensores do negócio, e os jogadores ativos para alcançar o sucesso.
por Adão Ladeira | dez 7, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
Os líderes de RH devem gerenciar talentos trade-offs, planejar programas de retenção e investir em dados para ter sucesso.
Quando as organizações passam por reestruturação e transformação, a atenção liderança é muitas vezes focado na concepção do novo modelo de funcionamento e organização. Equipes de RH são normalmente sobrecarregados com tarefas do dia-a-dia e não têm a experiência de executar um programa de talentos cross-funcional e adequadamente estruturado. As implicações disso são que os líderes funcionais começam a preencher posições com as pessoas que conhecem e confiam em papéis que estão familiarizados, apresentando os departamentos de RH com um facto consumado. Isso pode levar a uma abordagem informal, quase casual.
Sem uma avaliação experiente de trade-offs reais na gestão de talentos nesta fase crítica de uma transformação, o gerente de linha, invariavelmente, acelera o processo de seleção para evitar a incerteza.
Por outro lado, neste momento, as decisões precisam ser feitas sobre a profundidade, largura e abordagem da transformação. As soluções aceleradas com consultas rápidas podem levar a seleções injustas, funcionários insatisfeitos, uma má escolha de alocação de recursos, o desgaste de longo prazo e mesmo litígio.
Aqui vejo uma série de equívocos sobre gestão de talentos durante as transformações de grande escala. Por exemplo:
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Total transparência e comunicação de mensagens difíceis irá desmotivar equipes
Comunicar a imagem completa, impactos prováveis, saídas e oportunidades, na verdade aumenta a moral do pessoal e crença num bom resultado.
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Dados de desempenho histórico é uma boa base para a avaliação candidato
Dados de desempenho existente pode não ser comparável ou relevante em organizações combinadas, e os empregados devem ser avaliados sob uma nova luz de qualquer maneira, contra o futuro, e não os requisitos de competência atuais.
A seleção de talentos precisa ser tratada como a pedra angular de qualquer transformação. Isso garante que a futura organização tenha o perfil e recursos adequados para executar uma estratégia de negócios voltada para o futuro. Há uma série de considerações para os líderes de RH para garantir os resultados desejados:
Gerenciando os trade-offs:
Em transformações bem-sucedidas, recomendamos que a equipe de liderança pondere e concorde com compromissos fundamentais que influenciam a forma como o processo de seleção será executado.
Em primeiro lugar, abrir o processo de expressão de interesse, para apenas um conjunto restrito de funcionários. Isso sinaliza o compromisso com o pessoal, em detrimento da oportunidade de atrair novos talentos e atualizar o pool de talentos. O próprio processo ajuda a encorajar positividade para a mudança, e seu uso mais amplo contra intuitivamente, pode ser muito motivador.
O segundo exemplo é a decisão de executar o processo de seleção sequencialmente. Isso permite a gestão de processos concorrentes, mas perde a oportunidade de velocidade e o grande impacto.
Planejamento de programas de retenção de acordo com as necessidades:
Para ter sucesso com programas de retenção de funcionários em toda uma transformação, as empresas precisam identificar seus agentes-chave, suas estrelas, e aqueles para manter, ou de transição em outro lugar. Esta é determinada pela importância do negócio (como se uma habilidade é rara), e as habilidades culturais e futuras ajuste de empregados. Adaptando um programa de retenção para cada um dos grupos é um passo crítico na fase de planejamento.
Investir em dados e infraestrutura de RH:
Para apoiar a seleção de talentos, a recolha, verificação e interpretação de “big data” de RH é fundamental. Este não é apenas dados de base, mas também informações sobre futuros papéis, competências necessárias, notas, custos locais, a auto avaliação dos funcionários com uma lista de competências, manifestações de interesse e ranking de preferências para novos papéis, desempenho histórico de vários anos dados de requerentes, resultado de seleção e justificação para cada função.
Estabelecendo um escritório temporário de RH / Talentos:
As empresas devem manter as suas equipes de liderança envolvidas nesta última fase de transformação e considerar a criação de um escritório temporário transformação talento. Isso ajuda a minimizar a interrupção.
A má gestão de engajamento durante a milha crítica de transformação é míope e pode colocar o sucesso de uma nova organização em risco.
Deixar a responsabilidade aos gerentes de linha locais e até mesmo as equipes de RH locais bem-intencionadas é uma falsa economia. Sem um planejamento holístico e uma gestão cuidadosa do talento, sua seleção e sua retenção de abordagens de reestruturação pobres podem prejudicar o moral da equipe e até mesmo levar a ações legais. Criticamente, o grande aviso aqui é que esta é uma chance de perceber todo o potencial do pessoal e, portanto, da nova organização: não perca essa oportunidade de ouro.
por Adão Ladeira | jul 25, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
3 dicas para lidar com a geração Millennial (Geração Y)
Em comparação com os Baby Boomers ou a Geração X, muitos membros da Geração Millennial ou Geração Y (adultos nascidos depois de 1981 que entraram no mercado de trabalho desde 2000), parecem aproximar-se da vida de trabalho com um senso de direito, um desejo de louvor e uma expectativa de que irão subir a escada organizacional rapidamente.
Supervisores mais temperados às vezes são tomados de surpresa por esses jovens iniciantes. Por exemplo, os esforços dos escritórios de advocacia para diminuir as taxas de atrito de jovens associados, que elevam o salário base e bônus tiveram pouco impacto. Em resposta, algumas empresas têm revelado novas abordagens para manter os Millennials satisfeitos. Estes vão desde “comitês de felicidade” que oferecem doces de maça e milk-shakes e esforços ajustados por parte dos parceiros para agradecer e elogiar associados para seu trabalho duro.
Negociar com Millennials pode ser um desafio, mas tenha em mente que esta geração de trabalhadores é um grupo altamente motivado, criativo e de pensamento rápido. A chave para lidar com eles é entender que nasceram para o trabalho focado, transparente e colaborativo.
Aqui estão 3 dicas ao negociar com Millennials na sua organização:
1. Eduque-se sobre as diferenças e tendências de gerações.
Embora seja seguro afirmar que a maioria dos funcionários preferem mais dinheiro e benefícios, muitos Millennials priorizam os seus interesses de forma diferente. Por exemplo, eles podem ser mais propensos a valorizar a autonomia e flexibilidade no local de trabalho do que seus antecessores. Enquanto internamente respeita a experiência, Millennials não podem adiar imediatamente à autoridade e respondem mais favoravelmente a um ambiente de trabalho menos formal.
Antes de fazer suposições sobre os seus interesses, tenha tempo para perguntar sobre o que mais importa para os seus funcionários mais jovens.
2. Aumentar a transparência.
Consistente com a pesquisa exaltando o valor da participação individual nos processos de tomada de decisão, Millennials são mais inclinados a responder de forma cooperativa as decisões, mesmo as mais desfavoráveis, se eles foram consultados como parte de um processo transparente. Criado para acreditar que as suas opiniões importam, eles respondem negativamente a decisões tomadas sem consulta ampla.
Assim, ao negociar com eles, se concentre em estar aberto e claro em suas comunicações. Para reforçar a legitimidade das suas decisões e transmitir o respeito que Millennials exigem, ter tempo para descrever o raciocínio por trás de seu pensamento.
3. Resolver problemas de forma conjunta.
Ao negociar com Millennials, reforce a importância de trabalhar em conjunto para encontrar soluções para problemas difíceis. Além do apelo ao desejo dos Millennials para inclusão e autonomia, esta abordagem pode gerar opções que você não havia imaginado.
Ao tomar o tempo para aprender interesses dos Millennials, aumente a transparência, e inclua-os ao processo de resolução de problemas, você irá aumentar a produtividade, prolongar a satisfação no trabalho e criar melhores relações comerciais
por Adão Ladeira | jun 9, 2016 | Gestão de pessoas, Uncategorized |
Empresas perceberam que rotular o funcionário pelo desempenho do passado não traz benefícios. A alternativa? Valorizar os talentos pensando no futuro.
Autora: Anne Dias – Revista Você RH
Considerações: Prof. Adão Ladeira Martins
Este tema sempre me incomodou desde o tempo em que eu atuava como gestor e executivo. Concordo plenamente com a autora. O que tenho feito para trabalhar o tema “avaliações de desempenho” nas empresas?
Primeiramente sempre defendi que as ferramentas, sofisticadas ou não, são “pano de fundo” e o que interessa é o colóquio entre gestores, colaboradores e pares. A forma que encontrei para atender às empresas foi alinhar-me com os autores que defendem a “avaliação de desempenho baseada em competências”. Justamente, o que é defendido pela autora em outras palavras. Ao trazer para o contexto das avaliações a discussão das competências dos colaboradores, estou pensando no futuro deles. Assim não estarei pensando somente na “entrega” no presente. E esta experiência tem dado muito certo. Até porque o grande problema dos “gestores-avaliadores” é que eles são perpetuadores das prisões psíquicas que existem nas organizações. Este tema me motivou escrever um artigo no “Estado de Minas” e eu fui bombardeado pelas minhas considerações”. Obviamente, para defender estas ideias descobri que eu mesmo, quando gestor”, também utilizei destas condutas e hoje vejo quanto eu estava equivocado.
Veja abaixo artigo na integra da Revista Você RH
O Fim das avaliações
Anne Dias
Sergio Piza, líder de gente e gestão da Klabin: a empresa abandonou a avaliação com notas e classificações para focar nas oportunidades individuais de desenvolvimento | Crédito: André Lessa
A avaliação de desempenho, tal qual a conhecemos, está chegando ao fim. Grandes companhias começaram a abolir a rotulagem dos funcionários pelo que eles fizeram no passado e passam a desenvolver um plano individual que valorize suas habilidades — de olho no futuro.
Esse é um reflexo da percepção dos próprios líderes de RH, que em sua maioria notam que os atuais modelos de medição são ineficientes. As avaliações não refletem de forma correta as contribuições dos indivíduos, muito menos apoiam o crescimento necessário dos negócios.
De acordo com uma pesquisa de 2013 da CEB, consultoria de benchmarking global de capital humano, realizado com 35 000 empregados de mais de 40 organizações no mundo, 45% dos líderes de RH reconhecem que grandes mudanças no processo de avaliação são necessárias, enquanto 41% fizeram alguma alteração recentemente.
A fabricante de papéis e celulose Klabin foi uma das primeiras empresas a adotar um novo modelo no Brasil, há um ano. “Deixamos de lado a avaliação que vinha com notas e classificações e agora as discussões ficam em torno das oportunidades de cada um para se desenvolver e, assim, entregar resultado. Saímos do feedback e fomos para o ‘feedforward’, que tem foco no que a pessoa fez de positivo, sempre olhando para o futuro”, diz Sergio Piza, responsável por gente e gestão da Klabin.
A ideia é puxar do empregado o que ele tem de melhor, para que isso se reverta em resultado para a organização. A palavra de ordem passa a ser o desenvolvimento — não mais o desempenho.
E por que fazer essa mudança agora? Piza explica que assim se cria um ambiente de confiança, um espaço no qual as pessoas podem ser autênticas e dizer o que pensam. “Dar um bom feedback é difícil. O que temos agora é um diálogo com mais qualidade e que faça sentido para todos”, afirma.
Velhos problemas
Afinal, o que há de errado com as avaliações feitas até agora? “O processo todo sempre foi muito longo, burocrático e estático”, diz Adriana Chaves, sócia responsável pela divisão de desenvolvimento e carreira da DMRH, consultoria de gestão de pessoas e processos seletivos.
Para Luiz Gustavo Mariano, sócio da Flow Executive Finders, empresa de seleção de executivos, a principal dificuldade é que o gestor não atua na correção da rota na hora em que alguma coisa ruim acontece. “O chefe espera chegar o período da avaliação, que pode ser daqui a seis meses ou um ano, para dar o feedback”, diz.
E, com um mundo em constante mudança, cada vez mais é preciso agir rapidamente. Outra dificuldade, completa Mariano, é que, quando o executivo de RH mensura o tempo de preparo dos funcionários e da aplicação do questionário em si, e o valor financeiro de ter líderes envolvidos em diversas reuniões de discussão de pessoas, especialmente em grupos com mais de 1 000 trabalhadores, ele percebe o quão custoso esse processo é. “A companhia toda para por um mês”, diz Mariano.
Devagar, as corporações começam a perceber as falhas e a mudar as formas de aferir o desempenho. Segundo um levantamento da Fundação Instituto de Administração (FIA) junto com a pesquisa 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (realizada há 20 anos pela revista VOCÊ S/A), em 2014, todas as organizações mediam os empregados com base no que fizeram no passado, com feedbacks semestrais ou anuais. Em 2015, a porcentagem caiu para 98%. Entre as organizações que estão revendo a avaliação, a busca é por conversas mais frequentes, com menos peso para a hierarquia e processos internos mais simples.
Hora de mudar
Para agilizar a avaliação, a multinacional americana GE, reconhecida defensora da matriz 9 Box, nos anos 1960, trocou a mania de rotular os funcionários em quadrantes por um processo de cocriação, envolvendo seus 165 000 trabalhadores nos países onde está presente. “Nós visamos o futuro. Buscamos desenvolvimento profissional e queremos abrir diálogo sobre a carreira de nossos colaboradores”, diz Ana Manhaes, líder de desenvolvimento de talentos da GE para América Latina.
Agora o feedback é dado à medida que as atividades e os fatos acontecem — sem a necessidade de uma reunião formal. Para isso, a companhia desenvolveu uma ferramenta na qual as pessoas publicam, a qualquer momento, suas conquistas e contribuições. Elas também têm a oportunidade de dar, solicitar e receber a opinião de seus colegas, superiores e subordinados.
Camille Mirshokrai, diretora de desenvolvimento de liderança para mercados emergentes da Accenture, em sua visita ao Brasil, afirmou que a chave para um bom processo de medição dos funcionários não é apenas dar feedback na hora certa, mas “ser coach” — principalmente pensando em alavancar o desempenho. “Essa, sim, é a grande mudança”, diz.
Há um ano, a consultoria decidiu parar com as avaliações anuais de seu pessoal. Desde então, os líderes trabalham para descobrir suas próprias fortalezas e estabelecer as prioridades para fazer a diferença nos projetos que serão desenvolvidos durante o ano.
É inegável que as pessoas ficam motivadas e, consequentemente, trabalham mais e melhor quando são avaliadas justa e corretamente. Mas é preciso cuidado para, em busca de melhorias, não dar às avaliações apenas uma roupagem diferente para velhos problemas.
O alerta é feito por Sofia Esteves, presidente do conselho do Grupo DMRH. Nos últimos três anos, ela tem coordenado um grupo com 25 representantes de grandes empresas, como Ultra, GE, Samsung, Unilever e Novelis, cujo objetivo é debater ideias relacionadas ao trabalho que vão surgindo no mercado. A avaliação de desempenho, como é feita hoje, foi tema da mais recente reunião do grupo. “Foram levantados prós e contras, e o que vimos foi que os profissionais de RH estão num grande questionamento sobre o tema”, afirma a empresária.
Para Joel Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP), que acompanha as questões que envolvem gestão de pessoas há 20 anos, as corporações que realmente quiserem mudar a forma como medem seus empregados terão de lutar contra uma cultura interna extremamente arraigada. “Há uma grande evolução nos processos de avaliação nos últimos anos. A discussão não é se a companhia faz ou não, mas em que nível de maturidade (para avaliar pessoas) ela está para dar um novo passo.”
Mais do que abandonar cronogramas ou simplificar processos, os executivos de RH precisam repensar a forma como enxergam os funcionários. Avaliar recursos ou peças é uma coisa, pensar em seres humanos complexos é outra.
Fonte Revista Você RH
http://vocerh.uol.com.br/noticias/acervo/o-fim-das-avaliacoes.phtml#.V1mpM_krIdV
por Adão Ladeira | maio 31, 2016 | Blog, Gestão de pessoas |
3 lições do beisebol para lidar com pessoas difíceis
No trabalho, podemos ser desafiados pela tarefa de lidar com pessoas, incluindo as difíceis, às vezes, os nossos próprios empregados. A gestão de funcionários difíceis se torna um problema particular quando os contratos de trabalho e de incentivo se tornam um tema de controvérsia.
Tomemos o caso do New York Yankees. Nesta temporada, sua estrela Alex Rodriguez voltou à equipe após a suspensão de um ano por uso de substâncias dopantes. Rodriguez fez um retorno inesperadamente forte. A partir de 14 de junho, ele bateu uma série de recordes do beisebol, passando notavelmente na lista de home-run da carreira de Willie Mays, depois de atingir o seu 666.
Essa série de acontecimentos ajudou os Yankees em campo, mas criou um certo grau de consternação no departamento administrativo.
Em 2007, bem antes da reputação de Alex Rodriguez ser manchada por esteroides, ele assinou um acordo de US $ 30 milhões com os Yankees, que incluiu um bônus de US $ 6 milhões para bater o recorde de Mays. Esta temporada foi estelar para Rodriguez, e alguns acreditavam que ele poderia tornar-se o novo rei de baseball com seus home-runs.
Mas o esporte não permite bônus do desempenho e A-Rod foi enquadrado como um negócio de marketing. Os Yankees esperavam comercializar o record de homers como eventos históricos com a venda de camisetas, vídeos e outros apetrechos.
Esses planos entraram em colapso em 2009, quando Rodriguez admitiu o uso de substâncias dopantes.
Nos dias de hoje, “A-Rod é inegociável” devido ao escândalo, disse o especialista em marketing esportivo Bob Dorfman ao Times.
Consequentemente, em janeiro deste ano, os Yankees começaram a legalmente bloquear o recolhimento dos bônus de Rodriguez devido às repercussões financeiras negativas prováveis do escândalo de doping, de acordo com Andrew Marchand de ESPN.com. Em fevereiro, os Yankees alertaram Rodriguez e seu advogado de sua intenção de reter os fundos. Os dois lados tinham uma forte motivação para negociar um acordo para evitar uma audiência que poderia se tornar um constrangimento, como controversa 2013 Rodriguez apelou a sua suspensão.
Em maio, Wallace Matthews relatou para ESPN.com que Rodriguez tinha estômago para outra batalha pública, planejava pedir a Associação de Jogadores da MLB para interpor recurso em seu nome contra os Yankees por não pagar os bônus. O caso parecia que iria acabar na justiça, um processo que poderia levar meses para se desenrolar.
No local de trabalho, muitas vezes nos vemos lidando com pessoas, não apenas aqueles com personalidades difíceis, mas aqueles cujas ações e declarações nos causam problemas significativos. Quando você está lidando com colegas de trabalho difíceis e com funcionários difíceis, a história Rodriguez pode oferecer alguns insights úteis.
Em particular, se você está querendo saber como gerenciar os funcionários difíceis, o dilema dos Yankees e Rod nos lembra da importância de assegurar que os funcionários não têm uma razão para ficarem descontentes e difíceis, em primeiro lugar.
Aqui estão as 3 lições do beisebol para lidar com pessoas difíceis
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Contrato.
Na negociação, é impossível prever todas as eventualidades possíveis. Mas ao fazer contratos que serão impostos no futuro, devemos imaginar uma variedade de cenários, tais como a possibilidade de que um empregado vai deixar de viver de acordo com nossas expectativas, ou mesmo sofrer um golpe irreparável à sua reputação. Ao negociar contratos de bônus, por exemplo, você pode limitá-los a um ano, se possível, em vez de tentar prever o que pode acontecer muitos anos abaixo da estrada.
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Mantenha-se fora do tribunal.
Embora possa ser tentador escalar disputas ao nível de um processo quando estamos lidando com pessoas difíceis no local de trabalho, pode ser inteligente tentar negociar uma solução o mais silenciosamente possível. Em um processo, é verdade que um lado vai ganhar, mas ambas as partes podem ter a sua reputação como negativa.
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Encontre uma maneira de trabalhar em conjunto.
Curiosamente, Rodriguez continuou a atuar relativamente bem para os Yankees em meio à disputa sobre seus bônus. O fato de que ele e os Yankees continua a ter uma relação de trabalho decente, serve como lição de que é possível conviver com as diferenças. Uma disputa sobre um determinado assunto, não precisa ser o fim de uma relação de trabalho forte.
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