por Adão Ladeira | mar 10, 2017 | Blog, Estilo de Liderança |
O ego de Donald Trump apaga suas qualidades de liderança
Professor Binna Kandola explica como a personalidade do presidente dos Estados Unidos está ficando no caminho do sucesso
Sempre que se fala sobre Donald Trump, é reconhecido que é um personagem extraordinário com algumas qualidades de liderança excelente, ou então ele não teria sido capaz de construir um império empresarial bem-sucedido, ou garantir o apoio de milhões de eleitores.
Mas uma das ironias de ter forças consideráveis e poderosas como líder, é que se não forem moderadas, elas podem se tornar fraquezas. Ter um ego enorme pode levar a queda de um líder, e este é certamente um traço que o Presidente Trump possui.
Sua capacidade de concluir um trabalho parece ser feita às vezes em detrimento do trabalho em equipe eficaz e não ouvir o auxílio deles. Ele também sugere que não percebe, ou não está preocupado com questões interpessoais entre os membros da equipe. Sua suspeita com outros povos significa que provavelmente é fortemente tribal em sua aproximação aos outros, e como consequência disso criará a separação de grupos.
Apesar de seus traços exteriormente extrovertidos, ele se reserva e mantém sua distância da maioria das pessoas. Ele não é tão aberto com o seu pensamento como aparece. A cautela de Trump sobre os outros significa que ele não compartilha seu pensamento mais íntimo com aqueles que estão além de seu íntimo círculo. Isso poderia ser uma fonte de frustração para aqueles que estão trabalhando com ele. A confiança em seu próprio julgamento significa que irá ignorar as opiniões dos outros e estar preparado para seguir seu próprio caminho. Isso também significa que combina com a atenção concentrada em alcançar seus objetivos, Trump irá levar as coisas ao limite e, às vezes, além. Ele fará tudo o que julgar necessário para alcançar um objetivo, mesmo que isso signifique, por exemplo, perturbar um parceiro. Na verdade, enquanto Trump for focado em obter o que deseja pode sair de qualquer relacionamento, Ele espera que as pessoas façam exatamente o mesmo. Win-win não é um resultado que ele espera ou busca de qualquer negociação.
O Presidente Trump tem uma crença extremamente forte em si mesmo, não apenas em suas habilidades, mas em outros atributos, como sua aparência e sua coragem. Quando se compara com aqueles que podem ser considerados seus pares, ele naturalmente se verá muito melhor do que eles, ou incomparável, na verdade. Isso vai além do auto percepção e ele tem uma forte necessidade de que apreciem essas qualidades nele também.
Trump necessita em tudo ser reconhecido como excepcional. Para manter essa visão de si mesmo, será necessário, quando as coisas correrem mal, culparem os outros, ao mesmo tempo em que terão muito crédito pelos sucessos.
Ele tenderá a opinião de que a maneira como ele trabalha, pensa e sente deve ser o melhor. Isso pode levar a um comportamento bastante excêntrico, se não inadequado, que não segue as normas existentes. Está preparado para fazer o que quer, independentemente do que os outros possam pensar. Isso se aplica ao seu cabelo, seu vestido e sua abordagem sexual predatória com as mulheres.
Exemplos de seu reflexo de culpar os outros por suas falhas e recurso a explosões infantis têm sido amplamente relatados. Entre sua presença volátil no Twitter e suas constantes acusações de falsas sobre notícias e sabotagem de mídia , ele deixou claro que é de pele fina e rápida para atribuir culpa. Tão claro, na verdade, que há um site inteiro dedicado a suas falhas como um líder de equipe . Quando ele reage desta forma, é em parte em resposta aos pontos específicos que as pessoas fazem, mas também é uma reação ao fato de que os críticos não conseguiram reconhecer como ele é especial.
Este estilo egocêntrico significa que os outros não receberão o reconhecimento que podem sentir que merecem. Enquanto todo mundo gosta de ser elogiado, Trump não gosta de feedback negativo. Quando criticado ele irá atacar, procurando machucar e ridicularizar de qualquer maneira que achar conveniente, o que incluirá qualquer coisa que sinta que irá insultá-los, como deficiência, gênero e etnia.
Professor Binna Kandola é um psicólogo e sócio sênior e co-fundador de Pearn Kandola
Fonte:
http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/03/03/opinion-donald-trump-s-ego-eclipses-his-leadership-qualities.aspx
Comentários Prof. Adão Ladeira
Com certeza todos temos o direito de discordarmos de posicionamentos, citações, referências, projeções e análises. Me enquadro neste grupo.
Não compartilho com o Professor Binna Kandola autor deste texto, especificamente no 2º. Parágrafo, quando ele se refere a “Donald Trump como um líder com qualidades excelentes”. Segundo o autor “então ele não teria sido capaz de construir um império empresarial bem-sucedido, ou garantir o apoio de milhões de eleitores”.
Com relação ao fato do sr. Donald Trump ter construído um império com certeza não se deveu ao seu estilo de liderança, mas à forma como ele faz negócios. Sempre autoritário, manipulador, egocêntrico e desrespeitoso. É de conhecimento público que ele nunca deu valor ou escutou seus colaboradores. Portanto não tem características de liderança.
No jogo do business é verdade que ele conseguiu enriquecer-se, mas à custa de um alto preço que com certeza lhe será cobrado muito brevemente. Seus players aparecerão um dia deixando extravasar seu sentimos de injustiça e de serem lesados.
A história de sucesso de Donald Trump é permeada por muitos fatos nebulosos e paranoicos. Basta observarmos sua conduta como Presidente dos EUA discriminando pessoas por raça, religião, opção sexual, cultura, escolaridade e nacionalidades, metendo-os em uma vala comum como se todos fossem “homens maus” e que colocam em risco o povo americano.
Cito como exemplo o livro que ele diz ter escrito, chamado “A Negociação”, na verdade foi escrito por um ghost write que já o denunciou. Para Trump este livro demonstraria todos os seus conhecimentos e habilidades de um excelente negociador e líder. Na verdade é uma autobiografia recheada de autoelogios e muitos comportamentos desiquilibrados.
Sobre os demais parágrafos do Professor Binna Kandola eu compartilho com todos os comentários. Trump é um ser humano egocêntrico e doentio que foi eleito por americanos conservadores influenciados pelos desejos obsessivos de Trump que custarão muito caro a estes eleitores e aos EUA.
Com todas estas considerações não consigo enxergar em Trump nenhum traço de liderança. Ao contrário, são exatamente os seus transtornos e o seu egocentrismo que o derrubarão do mais alto posto de um governante do planeta Terra.
por Adão Ladeira | fev 24, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
A diversidade de pensamento é a chave para o sucesso na tomada de decisões
Indivíduos devem compartilhar todas as suas ideias – até mesmo opiniões dissidentes – para que as equipes possam tomar decisões bem informadas, e cabe aos líderes para fazer isso acontecer, diz Freddie Alves
Líderes e equipes muitas vezes lutam para tomar decisões que resistem ao teste do tempo. Mas transformar essa situação pode ser mais simples do que você imagina, mesmo quando confrontados com problemas complexos.
Em minha mente, existem três chaves para o sucesso:
Reunir um grupo com uma rica “diversidade de pensamento”
“Diversidade de pensamento” inclui diferenças em educação, treinamento, experiência, especialização, informações, preferências de trabalho e motivações. Maior diversidade dá uma equipe a gama de ferramentas e informações para resolver problemas de forma eficaz.
É possível ter uma equipe que todos se parecem, mas pensando de forma diferente, ou ainda uma equipe cujos membros pareçam diferentes, mas têm as mesmas opiniões.
Por que as equipes diversas geralmente superam uma pessoa inteligente?
Um indivíduo, com uma única perspectiva, tenderá a cometer maiores erros de julgamento do que uma equipe com perspectivas diversas. A menos que os problemas enfrentados sejam muito simples, ao longo do tempo múltiplos insumos contribuem para chegar a conclusões precisas.
Reúna todas as informações relevantes
Reunir a diversidade de pensamento não é suficiente, as equipes precisam de processos e comportamentos que garantam que a diversidade tenha impacto. Elas tendem a se concentrar em informações compartilhadas aonde há um terreno seguro, mas a boa tomada de decisão também precisa das ideias ou perspectivas que apenas uma pessoa pode ter.
Precisamos que os indivíduos compartilhem todas as suas informações, incluindo opiniões divergentes. Há indivíduos que retêm suas ideias únicas por diversas razões, incluindo o medo de desafiar alguém de status mais elevado, dando lugar a um perito ou para evitar o conflito com um parceiro. Devemos superar essas barreiras para desbloquear todas as ideias. Os bons líderes de equipe obtêm informações de todos, incluindo introvertidos e aqueles com menos status e posse.
Tomar decisões de equipe de forma independente e imparcial
Os líderes também devem assegurar que os membros da equipe permaneçam independentes em expressar sua opinião. A Qualidade é comprometida por hábitos situações como quando o perito, ou a pessoa mais idosa, sempre fala primeiro.
Ao longo do tempo as culturas se formam onde as pessoas podem falar de forma independente em todas as circunstâncias. Inicialmente, os líderes precisam ser muito ativos na seleção de diversos pensadores e tirar o máximo proveito deles. Mas mesmo quando eles veem a decisão final como sua responsabilidade pessoal, as duas primeiras etapas irão equipá-los para fazer escolhas mais informadas.
Há três maneiras principais pelas quais os líderes podem encorajar ativamente a diversidade de pensamento em suas equipes:
Selecionando uma nova equipe de projeto
- Pergunte a si mesmo: que tipos de diversidade de pensamento são mais importantes aqui?
- Pergunte a outras pessoas também.
- Não selecione os “suspeitos usuais”. Olhe além dos limites organizacionais / geográficos.
Aprofundando todas as informações relevantes e evitando o viés
- Preste atenção à dinâmica social para evitar a formação de um grupo ou facção.
- Discuta a importância de compartilhar perspectivas e pontos de vista dissidentes.
- Defina expectativas para um comportamento inclusivo e modele esses comportamentos.
- Leve em conta as experiências, as diferenças culturais, a confiança, extroversão, comunicação e habilidades de linguagem de todos. Ativamente solicite contribuições e garanta que eles serão ouvidos.
- Preste especial atenção à leitura das emoções dos membros da equipe. Isso o ajudará a reconhecer se as pessoas se sentem envolvidas, incluídas e capazes de contribuir.
Tome decisões de forma independente e imparcial
- Considere o uso de um facilitador independente para a discussão de tomada de decisão.
- Evite dar a sua própria opinião em primeiro lugar.
- Não permita que uma ou duas pessoas dominem a discussão decisória.A diversidade de pensamento é a chave para o sucesso na tomada de decisões
- Se a equipe é responsável por tomar uma decisão, considere usar alguma forma de incentivar as pessoas a registrar uma conclusão independente.
Por:Freddie Alves – diretor da Talking Talent
fonte:http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/02/23/opinion-diversity-of-thinking-is-key-to-successful-decision-making.aspx
Comentários Adão Ladeira:
O autor fez considerações importantes sobre formatarmos equipes com pensamentos diferentes em função de suas formações, experiências, culturas, histórias de vida e visão do mundo. Neste sentido os componentes das equipes têm que ter autonomia para propor e tomar decisões. É fundamental reforçar que não cabem votações, pois tratam-se de pessoas competentes e estratégicas com inteligência e legitimidade para exercerem seus papéis.
Na linha de raciocínio do autor Freddie Alves eu registraria que as equipes também precisam ter tempo para processarem as informações, proporem soluções e tomarem decisões. Não é possível que os gestores peçam para que as pessoas se reúnam diante de uma situação e dar-lhe somente trinta minutos para apresentarem uma proposta.
As três maneiras propostas pelo autor aos gestores para encorajar a diversidade de pensamento são extremamente práticas e pressupõe a necessidade de planejarmos antes de começarmos os debates para a busca de uma solução.
por Adão Ladeira | fev 17, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
3 formas de mapear sua organização e ajudar a quebrar silos departamentais
Entender como as empresas funcionam como redes humanas é fundamental para criar mais força de trabalho conectada e colaborativa.
O trabalho em silo departamental [1] continua predominante em todos os setores e os esforços para derrubá-los muitas vezes não têm êxito.
Ao perpetuar uma cultura “nós e eles”, as práticas de trabalho em silos são o obstáculo mais comum para uma comunicação interna eficaz. No entanto, ninguém opta por trabalhar dessa maneira. Nós não deliberadamente criamos silos, e eu não acho que eles fazem alguém feliz.
O desenvolvimento de talentos deve proporcionar uma oportunidade incomum para quebrar os silos e ajudar as organizações a se conectarem internamente através dos limites diários, como papel, departamento ou grau. Mas, em vez disso, os líderes de RH acreditam que as abordagens tradicionais para o desenvolvimento de talentos estavam perpetuando, ao invés de quebrar, os silos que os afetam.
Então, o que está errado, e como reformular uma abordagem ao desenvolvimento de talentos para combater essa cultura de desconexão interna?
Para isso precisamos entender e mapear nossas organizações como redes humanas e, em seguida, selecionar intervenções que provam aumentar a conectividade.
Mesmo quando uma empresa sabe que está sofrendo de trabalho desconectado, raramente sabe como são essas desconexões, quem elas afetam ou como elas podem ser quebradas.
Usando análise de rede, você pode visualizar as relações e conexões em uma organização. Você pode ver uma imagem e avaliar as relações entre diferentes partes de uma organização, encontrar formas de desenvolver e usar conexões e medir o sucesso de qualquer trabalho que você faz.
É fascinante identificar os “super conectores” ou “construtores de pontes” – as pessoas que, independentemente do seu cargo, mantêm o resto da rede em conjunto e asseguram fluxos de informação. O mapeamento de ‘mini mundos’ em uma força de trabalho ajuda a entender onde os pontos críticos de desconexão existem. Mais importante ainda, ele cria uma imagem de linha de base convincente da organização, agora como uma série complexa de relações humanas e uma história que pode ser acompanhada e como muda ao longo do tempo.
[1] (Silo Departamental) Onde cada gestor de área é responsável pelas suas funções e olham somente para um pequeno pedaço da cadeia produtiva de produtos ou serviços.
Depois de ter uma ideia clara de como sua empresa está funcionando, e onde as divisões existem, você pode concentrar o seu desenvolvimento de talentos e o que fazer sobre isso.
Aqui estão as 3 formas de mapear sua organização e ajudar a quebrar silos departamentais
1. Organizar o desenvolvimento em torno do propósito social
Com o recrutamento de funcionários e engajamento cada vez mais impulsionado pelo desejo de ter um propósito social, a oportunidade de fazer parte de algum movimento maior ou narrativa é uma forma poderosa de aproximar as pessoas. Organizar o desenvolvimento de talentos em torno de uma questão social chave que afeta sua organização ou sua equipe pode ser uma maneira realmente útil de construir relacionamentos em um negócio. Se você estiver trabalhando com uma organização orientada por missão, isso pode ser tão simples como fazer parte da causa de qualquer treinamento.
2. Conjuntos de aprendizagem de ação vertical
A aprendizagem pela ação é uma abordagem de grupo para a resolução de problemas. Enquanto conjuntos de aprendizagem de ação são muitas vezes composta de grupos “horizontais” de pares, eles podem ser montados “verticalmente”, ou seja, pessoas de diferentes níveis da organização se reúnem. Ao reunir diferentes perspectivas sobre problemas, ao mesmo tempo em que construímos relacionamentos em uma organização, vimos que os conjuntos de aprendizado de ação vertical têm enormes benefícios em quebrar as mentalidades de “nós e eles” entre equipes diferentes e construir uma compreensão mais abrangente de visão e missão. O mesmo princípio pode ser aplicado a qualquer parte da sua estratégia de desenvolvimento de talentos.
3. Programas de coaching de pares
Da mesma forma, você pode usar o desenvolvimento de habilidades para criar relacionamentos entre pessoas e equipes específicas. Programas de coaching de pares, por exemplo, combinam pessoas de diferentes partes de uma organização para aprender coaching trabalhando com o outro durante um período de tempo. Como tal, eles combinam uma oportunidade para o seu pessoal aprender uma técnica de gestão importante, ao mesmo tempo, trabalhando com um par que não poderia ter de outra forma conectado.
Quanto mais pudermos usar o desenvolvimento de talentos para promover a conexão e a colaboração em todos os níveis de nossas forças de trabalho, mais bem-sucedidos estaremos na criação de empresas que são mais do que a soma de suas partes.
Este processo é complexo, e o sucesso na sua realização depende de muitas coisas. Mas começa com a compreensão das organizações como redes de pessoas, juntamente com uma imagem clara de como essas redes funcionam e como elas precisam mudar. Uma vez que está no lugar, mais fácil será identificar como o desenvolvimento do talento pode contribuir para unir acima dos pontos.
por Adão Ladeira | fev 14, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
Os profissionais de T & D precisam mudar seu foco para apoiar funcionários mais velhos, escreve Barry Johnson
Está faltando o fluxo de jovens para atender a demanda para todos os níveis da força de trabalho. Acrescente a isso a questão dos gestores mais velhos, que bloqueiam os caminhos de carreira de aspirantes, como potenciais gerentes e executivos, problema que está se tornando crítico para a mudança climática industrial.
Precisamos de maior enfoque na retenção de trabalhadores qualificados e na renovação de seus papéis.
Precisamos de maior enfoque na retenção de trabalhadores qualificados e na renovação de seus papéis.
Vamos ser lógicos sobre isso. Não recrutar jovens brilhantes em, por exemplo, RH, finanças ou treinamento & desenvolvimento. Transferir gerentes mais velhos e os profissionais que já viram e fizeram tudo, e requerem aprendizagem limitados.
Isso desbloquearia cadeias de promoção. Os gestores transferidos, são necessários para desenvolver a nova geração de gestores. O pensamento tradicional, eu sei, será o maior bloqueio para essas sugestões.
Haverá uma continuação da mudança para o trabalho em tempo parcial e o auto emprego, uma vez que os idosos valiosos querem maior flexibilidade e mais autonomia. Aprender é uma aventura emocionante para eles. Capturá-los, desenvolvê-los, empregá-los como independentes e lucrar com eles.
Mas não são os trabalhadores mais velhos, alunos lentos? Não.
Eles, em geral, não aprendem muito bem com a informação que lhes é transmitida, mas aprendem melhor, quando envolvidos em uma situação de aprendizagem socrática, onde possam usar e compartilhar seu pensamento crítico e experiência em troca social.
Cuidado com a apresentação excessiva, como nas apresentações em PowerPoint. O PowerPoint é centrado no instrutor, não centrado no aluno. É ótimo para organizar informações, mas, como a neurociência mostrou, cada pessoa experiente está trabalhando a partir de um modelo mental diferente e esses modelos têm de ser envolvidos.
Assim, o PowerPoint será bom para uma introdução não superior a cinco minutos. Assim os alunos sabem onde você quer que eles vão: então, agora você deve envolvê-los e eles irão começar a aprender, informando uns aos outros. Sua habilidade será construir seus conhecimentos buscando informações, parafraseando, buscando esclarecimento, esclarecendo, desafiando, atraindo o reticente e amortecendo o exuberante e egocêntrico, e resumindo para garantir as mensagens-chave estão sobre a mesa.
Isso é mais lento do que bater informações? Sim, mas a aprendizagem é infinitamente maior, e deixa os participantes com uma vontade de falar uns com os outros offline. O uso de eventos de aprendizagem, encoraja a base real do aprendizado que vem da reflexão pessoal pós-evento, da interação social e apenas experimentando o trabalho no trabalho.
O grande filósofo Confúcio disse: “Eu ouço, e eu esqueço. Eu vejo, e eu me lembro. Eu faço, e eu entendo. “O método socrático é uma poderosa ferramenta de aprendizado .
A interação social é “fazer”. No trabalho a ação é prática, envolve as emoções e é essencial.
Quer manter seu talento de classe mundial? Este problema não é novo, então é melhor você começar agora. Hoje mesmo, vá e veja o CEO. Você é a chave para o futuro se tiver idade suficiente
Barry Johnson é um diretor não executivo da Learning Partners Ltd. E agora ele tem 77 anos
por Adão Ladeira | fev 9, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
O que faz um líder?
Barry Johnson e Mandy Geal destilam anos de leitura e sua própria pesquisa para descobrir as características cruciais de um líder moderno
Liderança é uma palavra que esta na moda há pelo menos cinco. Nós lemos e aprendemos com artigos, opiniões, sinopses de vendas e, às vezes, vemos um absurdo total.
Observamos que o foco varia de liderança executiva a gerentes como líderes, a ideia de que qualquer pessoa pode ser um líder, que os líderes emergem para situações específicas, etc., etc. Também lemos inúmeros estudos de caso que sugerem que a liderança não tem nada a ver com toda uma gama de coisas, como classe, inteligência, educação, fatores de personalidade, … a lista continua.
Então, depois de passar um pente fino em tudo isso, o que realmente encontramos?
- Primeiro, se você está discutindo a liderança, você precisa ser específico, e falar sobre liderança dentro do contexto de onde o líder está trabalhando.
- Em segundo lugar, ninguém é um líder a menos que eles tenham seguidores nesse contexto. Sim, um líder é apenas um líder se eles têm seguidores. Uma pessoa pode ser nomeada para estar no comando de um grupo, mas isso não o torna um líder.
E o que a pesquisa mostrou?
As conclusões são tendenciosas, mas foi descoberto que os líderes têm uma visão com uma orientação de resultados forte que podem comunicar aos seus seguidores. Nos negócios e na indústria, garantem eficiência e produtividade, com base na disciplina pessoal e na qualidade da produção. Os líderes dizem: “Eu sei para onde vou e quem vai comigo”.
Eles também fazem perguntas e buscam as perspectivas e ideias dos outros para melhorar o desempenho. Eles entendem as tendências e as mudanças que afetam a organização e incentivam os seguidores. Os líderes baseiam as decisões em análises sólidas e consideram o impacto a curto e longo prazo tanto em seus objetivos quanto nas necessidades e opiniões de seus seguidores.
Os líderes envolvem seguidores na resolução de problemas usando a análise lógica e, em seguida, fazem decisões claras e inequivocamente aceitáveis. Durante esse processo, eles trazem seus seguidores, ouvem, compreendem, colocam as decisões no contexto, e sempre consideram o curto e longo prazo, os positivos e negativos.
Eles apoiam outros, tanto os seus seguidores e outros elementos da organização. Eles podem sentir e entender como as outras pessoas sentem e lidam com o esmagadoramente positivo para o deprimente negativo. Os líderes demonstram um interesse sincero naqueles que os rodeiam. Eles lidam com problemas internos e externos e não têm medo de gerenciar e resolver conflitos.
Em conclusão, um líder é uma pessoa com quem as outras pessoas querem trabalhar e seguir.
Barry Johnson é um diretor não-executivo, e Mandy Geal é um diretor, na Learning Partners Ltd
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