por Adão Ladeira | maio 18, 2018 | Blog, Gestão de pessoas |
Conheça as 3 maneiras que a IA está transformando o processo de contratação
Gavin White explica como a tecnologia de ponta está permitindo que os recrutadores se tornem mais rápidos e eficientes
Na indústria de recrutamento, o aumento do uso da internet das coisas (IoT) e da inteligência artificial (IA) está permitindo que os recrutadores sejam mais rápidos, produtivos e eficientes ao rastrear e contratar novos candidatos. E quando começamos a dar as boas-vindas à indústria 5.0, devemos apenas esperar que os humanos combinem suas habilidades com as dos sistemas inteligentes mais do que são atualmente.
Aqui estão 3 maneiras de usar a tecnologia para aprimorar seu processo de contratação:
- IA no recrutamento
Mais e mais empresas de recrutamento estão procurando adotar a tecnologia da IA em seus processos de contratação para identificar os melhores candidatos.
Um dos aspectos mais valiosos da tecnologia da IA é que ela tem a capacidade de trabalhar muito mais rapidamente do que os recrutadores. Talvez o benefício mais importante seja que o risco de qualquer viés inconsciente do recrutador seja notavelmente reduzido. Em vez disso, a IA e os recrutadores conseguem combinar qualificações para garantir que o foco esteja na experiência do candidato, permitindo que os melhores candidatos se destaquem.
O uso da tecnologia chatbot está em ascensão em muitos setores e descobriu-se que os bots economizavam 75% do tempo das empresas. No setor de recrutamento, a tecnologia chatbot é inestimável: ela pode lidar com as tarefas diárias de contratação, permitindo que o recrutador se concentre em atividades que apenas um ser humano tem a capacidade de fazer.
Para acompanhar o crescimento da IA no recrutamento, recrutadores e IA precisam trabalhar juntos. Por exemplo, os recrutadores devem incentivar os candidatos a fazer com que suas qualificações e habilidades relevantes sejam destacadas em seu currículo, para que a tecnologia de IA possa identificar imediatamente se são adequadas para o cargo.
- Seleção de mídia social direcionada
Se você é um recrutador, é provável que esteja familiarizado com a triagem de candidatos por meio de mídias sociais e aconselhando que eles limpem seus perfis para aumentar suas chances de contratação. De fato, pesquisas descobriram que 70 por cento dos empregadores usam as mídias sociais para selecionar potenciais candidatos.
Sinais de um candidato talentoso e promissor podem incluir:
- Conduzindo-se profissionalmente online, usando seus perfis de mídia social para destacar sua marca pessoal;
- Compartilhar regularmente conteúdo relacionado ao setor em seus feeds de mídia social; e
- Envolver-se ativamente com outros colegas e marcas populares da indústria on-line, demonstrando um interesse genuíno.
- Indústria 5.0
A mais recente revolução industrial, conhecida por muitos como a indústria 4.0 ou a quarta revolução industrial, concentra-se na integração de sistemas cibernéticos inteligentes. Por fim, permite que as máquinas trabalhem ao lado dos humanos para resolver problemas e tomar decisões através da integração de IoT e AI.
No entanto, a indústria 5.0 já está no horizonte e espera-se que retorne a uma ênfase no valor da inteligência humana, e coloque um foco no “toque humano” que os recrutadores podem oferecer aos candidatos, mas que a IA não pode.
Quando o setor 5.0 começa a ser implementado, os recrutadores devem se preparar para o processo de contratação acelerar significativamente, devido ao volume de humanos e sistemas inteligentes trabalhando juntos. A capacidade humana de reconhecer e se relacionar com certos comportamentos e emoções, combinada com a precisão da IA, significa que você poderá selecionar e recrutar o candidato mais adequado em questão de minutos.
Não há dúvida de que a tecnologia já está causando um impacto significativo na produtividade e velocidade na indústria de recrutamento e isso só deve aumentar com o contínuo avanço da IA e da IoT. Além disso, se a indústria 5.0 se desenvolver conforme previsto, os recrutadores devem estar preparados para trabalhar ainda mais de perto com os sistemas inteligentes para continuar transformando o processo de contratação.
Gavin White é diretor executivo na Autotech Recruit
Fonte: https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/ai-transforming-hiring
por Adão Ladeira | mar 22, 2018 | Blog, Gestão de pessoas |
Fraude de recrutamento está se tornando um grande desafio do RH
Os golpistas comprometidos usam até os nomes dos gerentes de RH, o que significa que é hora de agir, diz Keith Rosser.
O aumento da fraude de recrutamento está criando uma série de desafios para os empregadores. E o que é particularmente preocupante para os profissionais de RH é que um aspecto de tal fraude, o golpe de emprego on-line, vê empresas britânicas reais usados para adicionar legitimidade ao comportamento ilegal.
Cada vez mais, os fraudadores estão copiando empresas reais para anunciar trabalhos falsos em seus nomes, o que pode causar danos à reputação. Recentemente, a Shell, gigante do setor de petróleo, foi alvejada dessa maneira, mas está longe de ser a única, com fraudadores se tornando adeptos de clonagem de sites, criando empregos realistas e, em alguns casos, até usando os nomes dos gerentes de RH reais em sua correspondência com candidatos a emprego.
Em muitos casos, essa questão vai ainda mais além, com as empresas relatando que os candidatos a emprego realmente chegam para começar a trabalhar pensando que conseguiram um emprego legítimo. Esta é uma atividade demorada e prejudicial para os empregadores genuínos terem que lidar.
Com frequência, ouvimos de empresas genuínas informando que vagas de trabalhos em seu nome estão em listas de empregos em sites e redes sociais, muitas vezes com efeitos internos danosos quando os próprios funcionários descobrem que seu próprio emprego está sendo anunciado on-line.
Nos últimos 24 meses, os empregos do SAFER testemunharam um aumento de 300% nos relatórios de abuso do mercado de trabalho. Em julho de 2017, o então ministro do emprego disse que um em cada 10 candidatos a emprego havia sido afetado por fraudes de recrutamento. Recebemos dezenas de relatórios por dia de candidatos a emprego ou funcionários de agências sobre tratamento injusto, pagamento de serviços ou fraudes extravagantes. Acreditamos que esses números são apenas a ponta do iceberg. A Action Fraud descobriu que o golpe de trabalho médio custa um indivíduo de £ 4.000 e o valor mais comum é de £ 100. Esses golpes geralmente têm como alvo aqueles que são mais incapazes de pagar por isso.
Não é apenas o dano à reputação e a queda de empregos online falsos que as empresas precisam gerenciar. Os empregadores também têm o dever de garantir que sua cadeia de fornecimento de recrutamento seja compatível, tanto eticamente quanto para empresas com faturamento de mais de £ 36 milhões legalmente. Assegurar que o abuso do mercado de trabalho não está acontecendo dentro do que atualmente é uma cadeia de suprimentos estendida pode ser um desafio.
A SAFERjobs foi nomeada para o Painel Consultivo Ministerial para a recente Revisão de Taylor de Práticas de Trabalho Modernas. Como parte da revisão, a transparência e os direitos dos trabalhadores tiveram forte destaque, especialmente nas cadeias de suprimento: um ponto que a primeira estratégia do mercado de trabalho do Reino Unido irá adotar uma vez publicada em maio.
Os trabalhos SAFER são ouvidos regularmente por candidatos a emprego e por trabalhadores de agências ou shows dentro da cadeia de fornecimento, em questões como tratamento injusto, violações na legislação de agências de recrutamento (como o não pagamento de salários) e exploração. Em alguns casos, isso incluiu a escravidão moderna, onde as pessoas se candidataram a empregos on-line ou através de uma agência apenas para descobrir que os custos de hospedagem são maiores que o salário.
Conhecer toda a sua cadeia de fornecimento é livre de qualquer tipo de exploração, que a sua cadeia de fornecimento promova os direitos dos trabalhadores e que quaisquer problemas que ocorram sejam relatados adequadamente é uma responsabilidade fundamental do contratante final. Há discussões atualmente em andamento sobre a transferência de algumas das responsabilidades legislativas para o contratante final e usuário de uma cadeia de suprimentos. Tudo isso significa que nunca houve um momento mais importante para engajar-se nessa importante questão ao aderir à iniciativa e garantir que seus processos de recrutamento estejam livres de fraudes.
Keith Rosser é presidente dos trabalhos da SAFER
Fonte: https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/recruitment-fraud-major-hr-challenge
por Adão Ladeira | jul 25, 2017 | Blog, Gestão de pessoas, Gestão Organizacional |
As iniciativas de engajamento estão dando má fama ao RH
Concentrar-se no engajamento como um objetivo final em vez de um facilitador é um desperdício do tempo e dos esforços de todos, escreve Ian P Buckingham
Parece que todos os dias somos bombardeados com novos artigos sobre o envolvimento dos funcionários, a maioria deles tristemente equivocada e terrivelmente confusa.
O envolvimento dos funcionários, em conjunto, é um estado de espírito em que os funcionários realizam todo seu potencial devido a uma conexão emocional e racional com a organização para a qual trabalham. Não é mais complicado do que isso. Não exige dezenas de definições. Certamente, não é, como muitos comentaristas implicam, um objetivo em si mesmo. O envolvimento dos funcionários é um meio para um fim, e esse fim é a realização dos objetivos da organização.
Muitas pessoas que devem saber melhor sugerem que o envolvimento dos funcionários pode ser alcançado por uma única iniciativa ou que requer ciência comportamental complexa. Não é de admirar que as estatísticas tenham sido planejadas ao longo da última década, enquanto os CEOs deixam a sala em busca das pílulas de dor de cabeça ao mencionar o termo.
É claro que as organizações podem influenciar os níveis de engajamento, e é claro que eles devem, dado que o envolvimento é um facilitador importante ou o motorista do desempenho organizacional. Mas requer uma abordagem de sistemas para consertar o “balde com vazamento” da organização. Concentre todos os esforços em uma única área, prometa o que você não pode entregar, e é provável que você faça mais danos à medida que a boa vontade escapa rapidamente para outros lugares.
Trabalhei com dezenas de empresas para promover mudanças sustentáveis e positivas. Eu vi exemplos de grandes iniciativas que criaram energia e foco. Mas isso sempre desaparece, a menos que os processos de pessoas que conduzem o sistema de desenvolvimento da organização sejam melhorados sistematicamente. Estes incluem, mas não estão limitados a:
- Gestão da cultura;
- Desenvolvimento de liderança;
- Comunicação interna;
- Recrutamento;
- Retenção;
- Gerenciamento de sucessão;
- Gerenciamento de desempenho;
- Treinamento e desenvolvimento.
As melhores organizações reconhecem que o gerenciamento de marca envolve parcerias colaborativas entre departamentos internos e externos, e que eles formam alianças entre RH, marketing e comunicações.
Então, faça a todos um favor: a menos que você reconheça que o envolvimento dos funcionários é um facilitador, não um resultado, e você está preparado para abordar pelo menos todos os buracos acima em seu balde, de outra forma vazado, então esqueça a palavra “engajamento”. Você está desperdiçando seu tempo, fazendo você mesmo e a sua organização uma injustiça, e dando má fama ao RH.
Ian P Buckingham é executivo e treinador de transformação de negócios e é o autor de Brand Engagement e Brand Champions
Fonte: http://www2.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2017/07/21/opinion-engagement-initiatives-are-giving-hr-a-bad-name.aspx5
por Adão Ladeira | fev 17, 2017 | Blog, Gestão de pessoas |
3 formas de mapear sua organização e ajudar a quebrar silos departamentais
Entender como as empresas funcionam como redes humanas é fundamental para criar mais força de trabalho conectada e colaborativa.
O trabalho em silo departamental [1] continua predominante em todos os setores e os esforços para derrubá-los muitas vezes não têm êxito.
Ao perpetuar uma cultura “nós e eles”, as práticas de trabalho em silos são o obstáculo mais comum para uma comunicação interna eficaz. No entanto, ninguém opta por trabalhar dessa maneira. Nós não deliberadamente criamos silos, e eu não acho que eles fazem alguém feliz.
O desenvolvimento de talentos deve proporcionar uma oportunidade incomum para quebrar os silos e ajudar as organizações a se conectarem internamente através dos limites diários, como papel, departamento ou grau. Mas, em vez disso, os líderes de RH acreditam que as abordagens tradicionais para o desenvolvimento de talentos estavam perpetuando, ao invés de quebrar, os silos que os afetam.
Então, o que está errado, e como reformular uma abordagem ao desenvolvimento de talentos para combater essa cultura de desconexão interna?
Para isso precisamos entender e mapear nossas organizações como redes humanas e, em seguida, selecionar intervenções que provam aumentar a conectividade.
Mesmo quando uma empresa sabe que está sofrendo de trabalho desconectado, raramente sabe como são essas desconexões, quem elas afetam ou como elas podem ser quebradas.
Usando análise de rede, você pode visualizar as relações e conexões em uma organização. Você pode ver uma imagem e avaliar as relações entre diferentes partes de uma organização, encontrar formas de desenvolver e usar conexões e medir o sucesso de qualquer trabalho que você faz.
É fascinante identificar os “super conectores” ou “construtores de pontes” – as pessoas que, independentemente do seu cargo, mantêm o resto da rede em conjunto e asseguram fluxos de informação. O mapeamento de ‘mini mundos’ em uma força de trabalho ajuda a entender onde os pontos críticos de desconexão existem. Mais importante ainda, ele cria uma imagem de linha de base convincente da organização, agora como uma série complexa de relações humanas e uma história que pode ser acompanhada e como muda ao longo do tempo.
[1] (Silo Departamental) Onde cada gestor de área é responsável pelas suas funções e olham somente para um pequeno pedaço da cadeia produtiva de produtos ou serviços.
Depois de ter uma ideia clara de como sua empresa está funcionando, e onde as divisões existem, você pode concentrar o seu desenvolvimento de talentos e o que fazer sobre isso.
Aqui estão as 3 formas de mapear sua organização e ajudar a quebrar silos departamentais
1. Organizar o desenvolvimento em torno do propósito social
Com o recrutamento de funcionários e engajamento cada vez mais impulsionado pelo desejo de ter um propósito social, a oportunidade de fazer parte de algum movimento maior ou narrativa é uma forma poderosa de aproximar as pessoas. Organizar o desenvolvimento de talentos em torno de uma questão social chave que afeta sua organização ou sua equipe pode ser uma maneira realmente útil de construir relacionamentos em um negócio. Se você estiver trabalhando com uma organização orientada por missão, isso pode ser tão simples como fazer parte da causa de qualquer treinamento.
2. Conjuntos de aprendizagem de ação vertical
A aprendizagem pela ação é uma abordagem de grupo para a resolução de problemas. Enquanto conjuntos de aprendizagem de ação são muitas vezes composta de grupos “horizontais” de pares, eles podem ser montados “verticalmente”, ou seja, pessoas de diferentes níveis da organização se reúnem. Ao reunir diferentes perspectivas sobre problemas, ao mesmo tempo em que construímos relacionamentos em uma organização, vimos que os conjuntos de aprendizado de ação vertical têm enormes benefícios em quebrar as mentalidades de “nós e eles” entre equipes diferentes e construir uma compreensão mais abrangente de visão e missão. O mesmo princípio pode ser aplicado a qualquer parte da sua estratégia de desenvolvimento de talentos.
3. Programas de coaching de pares
Da mesma forma, você pode usar o desenvolvimento de habilidades para criar relacionamentos entre pessoas e equipes específicas. Programas de coaching de pares, por exemplo, combinam pessoas de diferentes partes de uma organização para aprender coaching trabalhando com o outro durante um período de tempo. Como tal, eles combinam uma oportunidade para o seu pessoal aprender uma técnica de gestão importante, ao mesmo tempo, trabalhando com um par que não poderia ter de outra forma conectado.
Quanto mais pudermos usar o desenvolvimento de talentos para promover a conexão e a colaboração em todos os níveis de nossas forças de trabalho, mais bem-sucedidos estaremos na criação de empresas que são mais do que a soma de suas partes.
Este processo é complexo, e o sucesso na sua realização depende de muitas coisas. Mas começa com a compreensão das organizações como redes de pessoas, juntamente com uma imagem clara de como essas redes funcionam e como elas precisam mudar. Uma vez que está no lugar, mais fácil será identificar como o desenvolvimento do talento pode contribuir para unir acima dos pontos.
por Adão Ladeira | jun 9, 2016 | Gestão de pessoas, Uncategorized |
Empresas perceberam que rotular o funcionário pelo desempenho do passado não traz benefícios. A alternativa? Valorizar os talentos pensando no futuro.
Autora: Anne Dias – Revista Você RH
Considerações: Prof. Adão Ladeira Martins
Este tema sempre me incomodou desde o tempo em que eu atuava como gestor e executivo. Concordo plenamente com a autora. O que tenho feito para trabalhar o tema “avaliações de desempenho” nas empresas?
Primeiramente sempre defendi que as ferramentas, sofisticadas ou não, são “pano de fundo” e o que interessa é o colóquio entre gestores, colaboradores e pares. A forma que encontrei para atender às empresas foi alinhar-me com os autores que defendem a “avaliação de desempenho baseada em competências”. Justamente, o que é defendido pela autora em outras palavras. Ao trazer para o contexto das avaliações a discussão das competências dos colaboradores, estou pensando no futuro deles. Assim não estarei pensando somente na “entrega” no presente. E esta experiência tem dado muito certo. Até porque o grande problema dos “gestores-avaliadores” é que eles são perpetuadores das prisões psíquicas que existem nas organizações. Este tema me motivou escrever um artigo no “Estado de Minas” e eu fui bombardeado pelas minhas considerações”. Obviamente, para defender estas ideias descobri que eu mesmo, quando gestor”, também utilizei destas condutas e hoje vejo quanto eu estava equivocado.
Veja abaixo artigo na integra da Revista Você RH
O Fim das avaliações
Anne Dias
Sergio Piza, líder de gente e gestão da Klabin: a empresa abandonou a avaliação com notas e classificações para focar nas oportunidades individuais de desenvolvimento | Crédito: André Lessa
A avaliação de desempenho, tal qual a conhecemos, está chegando ao fim. Grandes companhias começaram a abolir a rotulagem dos funcionários pelo que eles fizeram no passado e passam a desenvolver um plano individual que valorize suas habilidades — de olho no futuro.
Esse é um reflexo da percepção dos próprios líderes de RH, que em sua maioria notam que os atuais modelos de medição são ineficientes. As avaliações não refletem de forma correta as contribuições dos indivíduos, muito menos apoiam o crescimento necessário dos negócios.
De acordo com uma pesquisa de 2013 da CEB, consultoria de benchmarking global de capital humano, realizado com 35 000 empregados de mais de 40 organizações no mundo, 45% dos líderes de RH reconhecem que grandes mudanças no processo de avaliação são necessárias, enquanto 41% fizeram alguma alteração recentemente.
A fabricante de papéis e celulose Klabin foi uma das primeiras empresas a adotar um novo modelo no Brasil, há um ano. “Deixamos de lado a avaliação que vinha com notas e classificações e agora as discussões ficam em torno das oportunidades de cada um para se desenvolver e, assim, entregar resultado. Saímos do feedback e fomos para o ‘feedforward’, que tem foco no que a pessoa fez de positivo, sempre olhando para o futuro”, diz Sergio Piza, responsável por gente e gestão da Klabin.
A ideia é puxar do empregado o que ele tem de melhor, para que isso se reverta em resultado para a organização. A palavra de ordem passa a ser o desenvolvimento — não mais o desempenho.
E por que fazer essa mudança agora? Piza explica que assim se cria um ambiente de confiança, um espaço no qual as pessoas podem ser autênticas e dizer o que pensam. “Dar um bom feedback é difícil. O que temos agora é um diálogo com mais qualidade e que faça sentido para todos”, afirma.
Velhos problemas
Afinal, o que há de errado com as avaliações feitas até agora? “O processo todo sempre foi muito longo, burocrático e estático”, diz Adriana Chaves, sócia responsável pela divisão de desenvolvimento e carreira da DMRH, consultoria de gestão de pessoas e processos seletivos.
Para Luiz Gustavo Mariano, sócio da Flow Executive Finders, empresa de seleção de executivos, a principal dificuldade é que o gestor não atua na correção da rota na hora em que alguma coisa ruim acontece. “O chefe espera chegar o período da avaliação, que pode ser daqui a seis meses ou um ano, para dar o feedback”, diz.
E, com um mundo em constante mudança, cada vez mais é preciso agir rapidamente. Outra dificuldade, completa Mariano, é que, quando o executivo de RH mensura o tempo de preparo dos funcionários e da aplicação do questionário em si, e o valor financeiro de ter líderes envolvidos em diversas reuniões de discussão de pessoas, especialmente em grupos com mais de 1 000 trabalhadores, ele percebe o quão custoso esse processo é. “A companhia toda para por um mês”, diz Mariano.
Devagar, as corporações começam a perceber as falhas e a mudar as formas de aferir o desempenho. Segundo um levantamento da Fundação Instituto de Administração (FIA) junto com a pesquisa 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (realizada há 20 anos pela revista VOCÊ S/A), em 2014, todas as organizações mediam os empregados com base no que fizeram no passado, com feedbacks semestrais ou anuais. Em 2015, a porcentagem caiu para 98%. Entre as organizações que estão revendo a avaliação, a busca é por conversas mais frequentes, com menos peso para a hierarquia e processos internos mais simples.
Hora de mudar
Para agilizar a avaliação, a multinacional americana GE, reconhecida defensora da matriz 9 Box, nos anos 1960, trocou a mania de rotular os funcionários em quadrantes por um processo de cocriação, envolvendo seus 165 000 trabalhadores nos países onde está presente. “Nós visamos o futuro. Buscamos desenvolvimento profissional e queremos abrir diálogo sobre a carreira de nossos colaboradores”, diz Ana Manhaes, líder de desenvolvimento de talentos da GE para América Latina.
Agora o feedback é dado à medida que as atividades e os fatos acontecem — sem a necessidade de uma reunião formal. Para isso, a companhia desenvolveu uma ferramenta na qual as pessoas publicam, a qualquer momento, suas conquistas e contribuições. Elas também têm a oportunidade de dar, solicitar e receber a opinião de seus colegas, superiores e subordinados.
Camille Mirshokrai, diretora de desenvolvimento de liderança para mercados emergentes da Accenture, em sua visita ao Brasil, afirmou que a chave para um bom processo de medição dos funcionários não é apenas dar feedback na hora certa, mas “ser coach” — principalmente pensando em alavancar o desempenho. “Essa, sim, é a grande mudança”, diz.
Há um ano, a consultoria decidiu parar com as avaliações anuais de seu pessoal. Desde então, os líderes trabalham para descobrir suas próprias fortalezas e estabelecer as prioridades para fazer a diferença nos projetos que serão desenvolvidos durante o ano.
É inegável que as pessoas ficam motivadas e, consequentemente, trabalham mais e melhor quando são avaliadas justa e corretamente. Mas é preciso cuidado para, em busca de melhorias, não dar às avaliações apenas uma roupagem diferente para velhos problemas.
O alerta é feito por Sofia Esteves, presidente do conselho do Grupo DMRH. Nos últimos três anos, ela tem coordenado um grupo com 25 representantes de grandes empresas, como Ultra, GE, Samsung, Unilever e Novelis, cujo objetivo é debater ideias relacionadas ao trabalho que vão surgindo no mercado. A avaliação de desempenho, como é feita hoje, foi tema da mais recente reunião do grupo. “Foram levantados prós e contras, e o que vimos foi que os profissionais de RH estão num grande questionamento sobre o tema”, afirma a empresária.
Para Joel Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP), que acompanha as questões que envolvem gestão de pessoas há 20 anos, as corporações que realmente quiserem mudar a forma como medem seus empregados terão de lutar contra uma cultura interna extremamente arraigada. “Há uma grande evolução nos processos de avaliação nos últimos anos. A discussão não é se a companhia faz ou não, mas em que nível de maturidade (para avaliar pessoas) ela está para dar um novo passo.”
Mais do que abandonar cronogramas ou simplificar processos, os executivos de RH precisam repensar a forma como enxergam os funcionários. Avaliar recursos ou peças é uma coisa, pensar em seres humanos complexos é outra.
Fonte Revista Você RH
http://vocerh.uol.com.br/noticias/acervo/o-fim-das-avaliacoes.phtml#.V1mpM_krIdV
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