por Adão Ladeira | abr 27, 2018 | Blog, Gestão de pessoas |
Profissionais de RH cada vez mais importante para as empresas
Por Robert Ordever
Com a agenda de pessoas se tornando cada vez mais importante para as empresas, a contribuição do RH será inestimável, diz Robert Ordever.
Dizem que o tempo voa quando você está se divertindo. Talvez seja por isso que quase 20 anos em RH não parece nada perto desse tempo. Mas a profissão mudou tanto quanto minha carreira nos anos anteriores e não necessariamente da maneira que eu esperava.
Se você tivesse me perguntado há duas décadas se eu aspirava a ser um diretor administrativo, eu teria dito não, assim como muitos profissionais de RH na época. Real ou imaginário, havia uma barreira entre o RH e o negócio que parecia manter a profissão distintamente separada das operações.
Fico feliz que essas percepções tenham sido desafiadas. Onde uma vez que o RH simplesmente tinha que realizar os desejos dos líderes seniores, hoje a agenda das pessoas está na frente e no centro das empresas, o que traz benefícios para todos nós.
Os padrões que nós, como profissionais de RH, nos mantemos nunca foram tão altos, e nem o reconhecimento das pessoas que importam para as empresas foi maior. Isso não significa que um assento de RH na mesa principal, que sempre foi uma busca inútil, tenha se materializado. Mas isso significa que a agenda das pessoas está sendo discutida todos os dias.
O modelo de parceiro de negócios merece algum crédito por essa mudança, mas o maior fator é uma maior compreensão da importância da ética e dos valores. Uma sucessão de escândalos corporativos mostrou que a cultura certa pode fazer ou quebrar um negócio, e ninguém é melhor versado nesse assunto do que o RH.
Cada vez mais, vejo profissionais de RH sendo promovidos a cargos seniores e a profissão crescendo em credibilidade como resultado. Estes são indivíduos que demonstraram resultados claros através de suas estratégias de pessoas. E eles têm habilidades transferíveis: os melhores profissionais de RH são capazes de se mover facilmente para os aspectos operacionais do negócio, assim como os líderes operacionais costumam ser ótimos profissionais de RH.
No meu caso, percebi rapidamente que os fundamentos do RH são os alicerces do próprio negócio. As pessoas podem copiar qualquer aspecto do que fazemos dentro de nossa organização, mas não podem copiar a maneira como o fazemos, porque não têm os mesmos indivíduos com a mesma experiência enraizada que temos.
O papel de qualquer líder nesse contexto é obter o melhor de seu pessoal, e nos meus primeiros meses como diretor administrativo me concentrei em ajudar o negócio a se tornar mais colaborativo. Tenho a sorte de estar em uma empresa com excelente reputação como empregadora, onde os líderes seniores já são efetivamente líderes de RH porque priorizam seu pessoal.
Mas ainda tenho muito a aprender, e é verdade que me tornar um médico depois de assumir uma rota de RH significou uma carga de trabalho ainda maior, pois absorvo os detalhes de finanças e vendas. Qualquer novo líder pode experimentar a síndrome do impostor, a preocupação de que você pode não ser bom o suficiente ou ter conhecimento suficiente, por isso tenho me ocupado com os fatos para garantir que estou sempre no topo da agenda.
Ao mesmo tempo, sou e continuarei sendo um cara de RH no coração. Eu gerencio um diretor financeiro, mas não sinto a necessidade de conhecer o papel de dentro mais do que um líder de um fundo de contabilidade precisa entender o fator Bradford.
Espero ter desenvolvido a confiança, ao longo dos anos, para evitar sentir que o RH é de alguma forma menos complexo ou menos importante estrategicamente que outras disciplinas. Na verdade, é a parte mais importante de qualquer organização, e isso faz dos profissionais de RH os xerpas das empresas. Vamos nos tornar inestimáveis.
Robert Ordever é diretor da OC Tanner Europe
Fonte:https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/hr-positioned-boardroom
por Adão Ladeira | jan 2, 2017 | Blog, Gestão de pessoas, Gestão Organizacional |
Confiança organizacional pode ser facilmente erodida em tempos de mudança.
Julia Wellbelove descreve 10 passos para fortalecer a confiança dos funcionários
Uma perda de confiança pode ser um subproduto indesejado das muitas interações normais do dia-a-dia da vida profissional. Roffey Park descobriu, através de uma pesquisa, que o gerenciamento de mudanças está inextricavelmente ligado à forma como os funcionários veem a confiabilidade de sua organização.
Os empregados consideram um negócio como confiável quando opera:
- Efetivamente (com habilidade).
Constante mudança e incerteza pode minar a confiança de um empregado em sua empresa para cumprir suas metas e responsabilidades. Por exemplo, quando perguntamos sobre a confiança durante nossa pesquisa, em uma organização do setor público, encontramos funcionários focados em seu objetivo de fazer economias.
Não é difícil ver como em momentos de mudança esse elemento de confiança pode ser facilmente danificado. Cuidar do bem-estar daqueles que partem, assim como aqueles que ficam, podem ter um impacto significativo na percepção da confiança.
Os empregados decidem se podem confiar em sua organização com base no grau em que eles veem como agir de forma justa e honesta. Enquanto o sentimento de um empregado de saber se uma empresa é confiável é baseado em muitos fatores, geralmente esta decisão é influenciada por observações do comportamento dos líderes. Os líderes agem como bons modelos?
Como manter a confiança durante a mudança
- Comunicação confiável
Um processo de mudança gerenciado com sucesso pode gerar confiança, enquanto a percepção de que os funcionários não estão sendo totalmente envolvidos ou consultados pode destruí-lo. Líderes e gestores precisam se comunicar efetivamente com a equipe para fortalecer os níveis de confiança em sua organização, focalizando os oito Cs de comunicação confiável:
- Líderes seniores devem fornecer um raciocínio claro para a mudança e clareza de direção.
- Os funcionários precisam ser consultados para garantir que eles sintam plenamente envolvidos e ouvidos.
- Os agentes de mudança precisam garantir que a frequência das comunicações continua ao longo do tempo.
- As mensagens devem ser consistentes e congruentes em toda a empresa.
- Os líderes precisam garantir que o conteúdo das mensagens contenha substância real sobre como a mudança afetará as pessoas.
- A equipe deve ser encorajada a participar em conversas abertas e bidirecionais.
- As mensagens devem ser entregues por pessoas sênior e confiáveis para que a equipe tenha confiança na fonte.
- O rosto humano
Encontre maneiras de demonstrar que o bem-estar do pessoal vem em primeiro lugar, através de cuidados genuínos e apoio durante os tempos ocupados e desafiadores. Garantir que as políticas de bem-estar sejam levadas a sério. Tendo gestores que aplicam um toque pessoal e humano à política, e que apoiam esse cuidado com a ação, fortalecendo as percepções de confiabilidade.
- Preste atenção a todo o sistema
Confiança é um fenómeno multi-nivelado. As percepções de confiabilidade organizacional são afetadas por muitos componentes, incluindo: práticas de liderança, sistemas e procedimentos; cultura; estratégia; governança; e reputação externa. Certifique-se de que nenhuma parte está funcionando contra outra.
- Líderes com integridade
Garantir que os líderes e gestores estão vivendo os valores fundamentais com boas intenções de ser honesto e justo. É a experiência cotidiana de sentir-se ouvido, valorizado e respeitado que constrói uma cultura de integridade.
- Tome a prática ética a sério
Demonstrar políticas e processos organizacionais rigorosos e transparentes pode ajudar a desenvolver uma cultura de integridade que, por sua vez, impacta positivamente na confiança.
- Olhe para fora
Assegure-se de que a organização não se torne demasiado encarada durante a mudança. A reputação da empresa e os pontos de vista das partes interessadas externas são cruciais para as percepções dos funcionários sobre a confiabilidade organizacional. Uma forte reputação sustenta a capacidade de uma organização para cumprir confiável e efetivamente suas metas e responsabilidades.
- Identificar as questões de espreita
Reunir as pessoas para descobrir e explorar questões espreitantes que podem representar riscos para as percepções de confiabilidade do negócio. Ter diálogo aberto significa que os líderes podem escolher como responder.
- Ser visível é vital
Em tempos de mudança, a confiança será fortalecida se os líderes estiverem claramente modelando a cultura desejada. Os líderes devem chegar lá e tomar medidas para garantir a tomada de decisão é tão transparente quanto possível.
- Manter os valores
Esforçar-se para manter e melhorar as qualidades que as pessoas valorizam sobre a organização é uma parte essencial da manutenção da confiança. Quando os processos de mudança se concentram na reestruturação, a atenção prestada à cultura e aos comportamentos pode ficar para trás e isso pode ser prejudicial. Abraçar valores adotados, ajuda a criar um ambiente de trabalho mais feliz e produtivo.
- Seja consistente
Não é suficiente adotar os comportamentos desejados: um comportamento inadequado que é inconsistente com os valores, deve ser desafiado e tratado de maneira justa e consistente.
Julia Wellbelove é uma psicóloga fretada e pesquisadora sênior no Roffey Park Institute
por Adão Ladeira | dez 11, 2016 | Blog, Cultura Organizacional |
Se você quiser mudar a cultura de uma organização, você tem que começar com os seus comportamentos, escreve Stephen Fortune
Especialistas em negócios muitas vezes falam sobre a importância de se concentrar em comportamentos como a chave para a mudança de cultura bem-sucedida. Decisões, novos processos e estruturas que são concebidas como plataformas de mudança não garantem que algo realmente aconteça, a menos que os próprios comportamentos mudem.
Em seu livro, Viral Chance, Leandro Herrero discute a questão dos comportamentos sendo “deslocados” no processo de mudança cultural.
Herrero diz que a introdução de um novo processo ou sistema não criará comportamentos que possam ser sustentados e, mesmo que seja visto um pico inicial de positividade, isso provavelmente não durará. Em vez disso, é importante para as empresas ter esses comportamentos desejáveis dentro da empresa em primeiro lugar, antes de um novo processo pode ser mantido. Cada vez mais, as organizações investem grandes quantidades de tempo e dinheiro na concepção de novos sistemas, mas uma vez, logo que a emoção inicial passou, nada muda.
Então, a questão é: por que as empresas não iniciam programas de mudança de cultura com os comportamentos da equipe?
Eu acredito que um dos maiores obstáculos é o princípio de que os comportamentos são “softs”, em comparação com as ações “hard”, como a criação de processos e estruturas. Mas eles precisam ser considerados como processos “duros” para criar mudanças reais.
Para iniciar uma mudança de cultura com o ‘hard stuff’, as empresas simplesmente precisam de um pequeno conjunto de comportamentos não negociáveis. A melhor maneira de fazer isso acontecer para todos dentro da empresa é se afastar de conceitos amplos que muitas vezes são deixados abertos à interpretação e, em vez disso, criar um pequeno conjunto de comportamentos específicos em micro pormenor. Isso pode incluir o compartilhamento de recursos e informações de concorrentes com outras equipes e consultas regulares.
Essencialmente, há dois fatores importantes que precisam ser considerados para criar uma mudança de cultura eficaz:
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Avalie o que vai ser diferente e como
É vital pensar sobre como o futuro será quando as pessoas começarem a se comportar de forma diferente. Isso ajuda as organizações a entender e avaliar quais são os principais comportamentos necessários para a mudança, se isso inclui mais colaboração, tomada de decisão mais rápida ou melhor resolução de problemas.
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Como as organizações recompensarão os novos comportamentos
Comportamentos são muitas vezes sustentados e controlados por como eles são recompensados e reforçados. CEOs e gerentes de linha desempenham um papel chave aqui, por agir como modelos. Isso mostra que eles acreditam nessa nova maneira de pensar e a abordaram com energia e paixão, “praticando o que pregam”. De acordo com a análise de dados do LPI (Leadership Practices Inventory) os comportamentos dos líderes representam quase 25% do quão produtivo, energizado, comprometido e motivado são seus funcionários.
Assim, a mudança de cultura bem-sucedida depende fortemente de um foco nos comportamentos da equipe desde o início, e esses comportamentos precisam ser considerados como a ‘hard stuff’. Os comportamentos desejados precisam ser modelados para serem bem comunicados e é vital recompensar o sucesso a longo prazo de comportamentos modificados por meio de programas de incentivo para ajudar a garantir que os comportamentos sejam sustentados.
por Adão Ladeira | ago 6, 2015 | Blog, Gestão Organizacional |
Mudança do Modelo de Gestão Organizacional.
A mudança é a lei da natureza. É a maneira necessária da vida na maioria das organizações para a sua sobrevivência e crescimento. Nestes slides aprenda a aplicar a mudança do modelo de gestão organizacional.
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